리더십 홍수시대, ‘창의적 리더십’이 정답이다.
리더십 홍수시대, ‘창의적 리더십’으로 리더십의 핵심을 꿰뚫다.
리더십 홍수시대, ‘창의적 리더십’으로 리더십의 핵심을 꿰뚫다.
인류가 존재한 이후 그리고 앞으로도 영원히 리더십 이슈는 계속 나오게 될 것이다.
리더십에 대한 개념, 명칭, 표현만 하더라도 매우 다양하다. 시기별, 국가별, 문화별 조금씩 다른 방식으로 나타난다. 일반적으로 리더(Leader)는 구성원들을 잘 리드하여 조직이 목적하는 바를 달성하고, 그 과정에서 현안 문제나 갈등이 발생할 경우 문제를 잘 해결해가는 태도와 능력을 갖춘 사람을 의미하며, 그런 능력을 리더십(leadership)이라고 통칭한다.
리더의 감성이나 스타일에 따라 서븐트 리더십, 카리스마 리더십, 제왕적 리더십, 소프트 리더십, 감성 리더십 등이 있다.
특정 시기 탁월한 리더에 대해 숭상시 하는 표현으로 세종대왕 리더십, 이순신 리더십, 나폴레옹 리더십, 퍼거슨 리더십 등 중요 인물형 리더십 등도 있다. 또한 리더의 역할과 책임에 관련된 표현으로는 스마트 리더십, 신뢰의 리더십, 공정의 리더십, 멘토형/코치형 리더십, 육성형 리더십 등도 있다.
리더의 주체나 방향성에 따라 이기적 리더십, 이타적 리더십, 셀프리더십 등도 있다.
이처럼 리더십 앞에 그 특징을 알려주는 명사나 형용사를 붙이면 수많은 리더십이 나온다.
리더십은 오늘날 갑자기 핫한 이슈가 된 것이 아니다. 다만 과거에서 현재, 그리고 미래로 가는 과정에서 VUCA 환경으로 상황이 급변하거나, 불안하고, 복잡하고 애매 모호한 환경들 때문에 갈수록 ‘좋은 리더(Good Leader)’를 찾는 사회적 욕구와 필요성이 증가하기 때문에 시간이 갈수록 리더십은 핫이슈가 될 수 밖에 없는 상황이다. 실제로 국내,외 어느 서점에 가더라도 항상 리더십에 대한 책들은 수 없이 출간되고 자기계발의 대표적 서적으로 인정받고, 수시로 베스트셀러 코너를 차지하고 있다. 마치 서점에서 출간되는 리더십 책들을 보면‘리더십 홍수’ 인 것처럼 보이지만 반면에 사회적으로는‘좋은 리더(Good Leader)의 기근’임을 방증해주고 있다고 할 수 있다.
그렇다면 왜 사회적으로 필요로 하는 좋은 리더십이 부족할까?. 그럴 수 밖에 없는 이유를 ‘리더십에 대한 개념/정의(definition)’정리해 보면서 생각해 보자.
상기의 수많은 리더십도 있듯이 과거, 현재, 미래에도 통용될 수 있는 변화하지 않는 리더십에 대한 불멸의 정의를 생각해 보자.
필자는 ‘창의적 리더십’이라는 용어로서 리더십의 시작과 끝을 정리코자 한다.
우리는 일상적으로 ‘창의성’을 많이 강조한다. ‘창의적인 리더가 되어라’, ‘창의적 리더십을 갖추어야 한다’, ‘발상의 전환을 잘 하는 리더가 되어야 한다’, ‘리더는 선견지명이 있어야 한다’, ‘리더는 학습해야 한다’라는 등 리더십에 대한 역할은 언제나 강조되고 있다.
일반적으로 ‘창의적’이라는 표현은 난관에 부딪혔을 때 그 문제를 해결할 수 있는 기존에 통용되던 방식과는 다른 신선하고 혁신적인 아이디어나 방법 등이 제기될 때를 말한다.
그렇다면 『창의적 리더십(creative leadership)』을 어떻게 정의할 수 있을까?
‘모든 리더는 창의적 리더가 되라’는 의미에서의 ‘창의적 리더십’은 현재 상황을 잘 관리· 유지하는 능력과 동시에 다가오고 변화하는 환경을 예측하고 준비하는 능력을 갖춘 리더십을 갖추라는 의미이다.
현재 업무의 대부분은 기존의 방식과 통찰력을 통해서 문제점를 인식하고 잘 대응하면서 해결해갈 수 있다. 그러나 리더는 항상 오늘을 살면서 내일을 준비하고, 미래에 대한 선견지명으로 변화하는 환경의 움직임을 예의주시해야 한다. 나아가 미래에 필요로 하는 리더십을 고민하고 관련 능력을 키워가야 한다.
즉, 역량의 80%는 현재의 업무 관리능력과 문제해결능력에 치중하지만, 항상 나머지 20%의 역량을 다가오는 미래의 환경변화에 대한 통찰력에 쏟아야 한다.
이것이 것이 바로 ‘창의적 리더십’의 정의이다.
이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토(Villfredo Pareto, 1848~1923)의 8:2법칙(20%의 원인이 80%의 결과를 만든다는 내용)이 리더십에도 적용시켜 보자.
A환경에 대한 관리에 A 리더십을 갖춘 리더가 필요하고 그의 80%역량을 쏟아 잘 관리해간다. 그렇게 시간이 흐르고 환경이 변화하여 다시 B환경으로 접어들기 시작하고 기존 A에서 발생하는 이슈는 점차 줄어들다가 사라지고 다시 B 이슈들이 주력으로 떠오르기 시작한다. 즉 이미 리더는 A환경에 80% 역량을 투입하는 와중에도 B이슈가 다가오는 것을 알고서 20%의 역량을 투입해 B환경을 준비를 해오고 있었기에 무난하게 B환경에 필요한 문제해결 능력을 잘 갖추고 있었고, 조직도 변화하는 환경에 잘 적응할 수 있었다. 이처럼 리더는 다시 B환경에 대한 관리능력을 보이면서도 앞으로 다가올 C환경에 대해서 예측하고 학습하는 노력을 게을리 하지 않는다.
이처럼 A,B,C 환경으로 전이되는 과정에서 A → B 비중의 변화가 8:2 → 6:4 → 4:6 → 2:8 → 0:10 으로 이제 A는 사라지고 B가 주류가 된다. B환경이 주류가 되면서 B환경에 잘 대응하는 리더십이 필요한 것이다. 이제는 C환경이 대두되기 시작하여 다시 B→C로 변화가 8:2 → 6:4 → 4:6 → 2:8 처럼 B환경이 사그라들고 당연히 리더십도 B환경에 80% 이상의 관리 과정을 거치면서 다시 C환경이 도래하는 것을 준비하는 것이다.
즉, 미래를 준비하는 20%의 능력과 해당 미래 이슈가 시간이 지나면서 다시 80%의 주력 현업 이슈가 되고, 또다시 미래의 새로운 이슈가 20% 발생하는 8:2 법칙이 리더십의 변화 대응능력에도 적용되는 것이다. A환경변화-A리더십 대응 관리 - B 환경변화- 리더십 대응관리 같은 선순환 형태의 방향은 도표에서처럼 우상향 나선형 발전모습이라 할 수 있다. 바로 이것이 창의적 리더십의 진수이다.
바로 이러한 이유로 인해 리더십 이슈는 수 십 세기 전부터 지금까지도 전해오고 앞으로도 계속 이어질 것이다. 환경변화에 걸맞는 최적의 리더십을 찾는 여행은 끝이 없다. 최고의 리더십은 사실상 ‘창의적 리더십’이라 할 수 있다.
그래서 창의적 리더들에게 요구되는 자세는 현실자각능력, 문제해결능력, 자기부정, 자기조직 완결형 관리, 지속적인 탐구와 학습하는 태도’이다. 현재의 수준을 자각하고 부족한 점을 이해하고 그 부족함을 채우기 위해 열심히 탐구하고 실행하는 것이다.
창의적 리더십의 본질적 특성에 대해서 보자.
첫째, 현재 당면한 목표달성과 현안문제(80% 당면이슈)에 대해서 리더가 구성원들을 잘 리딩하여 문제해결능력을 잘 갖추어야 한다. 현업수행 능력을 갖추기 위해서는 리더와 구성원들간에 상호 신뢰가 잘 구축되어야 한다. 리더에 대한 전폭적인 신뢰와 지지는 ‘집단지성’으로 발현된다. 상기 창의적 리더십에서 환경변화에 따른 최적의 리더십을 언급한 바 착각하지 말아야 할 것은 VUCA같은 외부적 환경변화뿐만 아니라 내부 구성원(직원)들의 욕구와 니즈도 계속 하고 있다는 사실을 간과해서는 안된다. 앞으로는 더욱더 내부 직원들의 변화에 대한 관심을 가져야 한다. 즉, 내부와 외부의 환경변화를 잘 체크하고 그 속에서 최적점을 찾아가며 80%를 관리해가는 과정이 결코 쉬운 일이 아니다. 그래서 좋은 리더가 필요한 것이다.
둘째, 창의적 리더십의 본질 중 대표적인 것이 현재의 문제를 잘 해결해가면서 동시에 미래를 예측하고 준비하는 리더십이다. 현재 업무에 충실하면서도 동시에 다가올 미래를 준비해야 한다.
‘제자리에 있고 싶으면 죽어라 뛰어야 한다’, ‘다른 곳으로 가고 싶으면 그것보다 적어도 두배는 빨리 달려야 한다’라고 소설 『이상한나라의 앨리스』에서붉은 여왕이 앨리스에게 한 말이다. 바로 리더들의 책임과 역할을 보여준다. 급변하는 환경에서 열심히 뛰어도 겨우 제 자리인데 멈추면 뒤처지는 것이다. 리더는 열심히 뛰어야 한다. 그리고 남보다 뛰어난 경쟁력을 갖추기 위해서는 두배는 더 빨리 달려야 한다.
미래에 다가올 20%가 결국 시간이 지나면 메이저 업무로 전환될 것이기 때문이다.
셋째, 창의적 리더는 자기 객관화 능력을 갖추고 ‘자기 부정의 리더십’ 갖추어야 한다.
현재 대부분의 고위 경영진은 과거 뼈를 깎는 노력과 성공 방정식으로 살아왔다.
어느 날 혜성처럼 나타난 것이 아니다. 그간 수많은 도전과 노력들이 조직에서 인정받았고 성공의 경험이 쌓이고 현재는 조직 내 경영층이 되어 있는 것이다.
그런데 어느 날 지금까지 견지해온 리더십과 경영 스타일을 통째로 바꿔야 한다며 ‘시대의 흐름에 맞는 새로운 리더십을 발휘해야 한다’라고 말한다면 어떨까? 아마 크게 마음에 와 닿지 않을 것이다.
본인의 리더십을 ‘자기 부정’하는 형태로 혁신할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 대부분의 리더는 ‘자기 부정’을 하기 힘들어 한다.
넷째, 창의적 리더는 자기조직 완결형 조직(사람)관리를 할 수 있는 리더십이 관건이다. 특히 리더는 자기 조직 구성원들에 대한 관리에 대해서는 올라운드 플레이어야 한다. 단지 업무성과만 관리해서는 안된다. 구성원들의 마음(心), 정서도 잘 관리해야 한다. 특히 보직자/리더는 사실상 구성원 관리에 대한 전반적 관리에 대해서 알아야 한다. 마치 대학원 MBA 과정에서 경영학 이론을 습득하여 실제 보직자로서의 다양한 업무진행과정에서 접하는 고도의 실무적인 경영훈련을 실시하여 기업엘리트를 배출하듯이 조직내 리더들도 실질적으로 다방면에 대한 관리능력을 키워가야 한다. 하지만 아이러니컬하게도 한국의 MBA 과정 과목 전반을 볼 때 상품, 브랜드, 마케팅 전략 등 외부 고객들에 시장조사, 마케팅 등에 대한 과목들은 즐비해도 정작 내부직원들에 대한 분석, 탐색, 니즈 및 욕구관리 등에서는 HR(인사) /HRD(교육) /IR(노무)이라는 이름으로 배울 뿐이고 그 비중이 낮다는 점이다. 4차 산업 혁명의 시대에는 ‘선(先) 내부직원, 후(後) 외부고객’으로 관리의 관점이 전환되어야 할 것이다.
다섯째, 창의적 리더의 핵심 자격은 지속적인 탐구와 학습하는 태도이다.
좋은 리더는 창의적 리더이며 현실자각, 자기부정, 현업문제 해결능력 등은 기본적 역량이고 미래를 준비하며 끊임없이 학습하고 준비하는 자이다.
통상 우리가 리더와 매니저 차이를 논하며 리더가 매니저가 되어서는 안된다고 한다. 이 말은 어불성설이라고 생각한다. 일반적으로 매니저(Manager)는 현업조직의 업무목표와 일정관리를 위해 세부적이고 구체적으로 꼼꼼히 챙기는 사람으로 인식하는 반면, 리더(leader)는 비전을 제시하며 현재 수준을 넘어 조직을 더 높은 수준으로 리딩하고 변화를 추구하는 사람으로 규정하는 경우가 다반사이다. 하지만 현실속의 리더는 매니저 역할과 비전적인 리더 역할을 동시에 수행하게 된다. 80:20 논리도 80%는 매니저 역할, 20%는 리더 역할 비중을 두는 같은 맥락이다. 기존 업무 관리 비중에 지나치거나 비중을 두거나 반대로 너무나 혁신적이거나의 차이는 있지만 모든 리더는 러더십과 매니저십을 같이 갖고 있다. 창의적 리더는 탐구와 학습을 게을리 하지 않는다.
끝으로 창의적 리더는 고연봉을 받을 자격이 있다.
특히, 조직내 보직자/리더나 고위 임원들의 임금/연봉이 높은 이유는 바로 이러한 창의적 리더십을 잘 실천해야 하는 것과 관련이 깊다. 그간의 탁월한 경력과 업무 경험, 조직내 높은 직책으로 현실 안주를 충분히 할 수 있는 위치에 있지만 그런 달콤한 유혹을 극복하고 현재의 조직 수준을 훨씬 뛰어넘는 조직이 될 수 있도록 부단히 실행, 분석, 점검, 학습, 개선해가는 역할이 고위 리더의 역할이다. 말은 쉽지만 결코 쉽지 않은 어려운 과제이기에 고액의 연봉이 주어지는 것이다.
나이가 들어서도 끊임없이 공부하고 학습해서 최적의 의사결정능력을 키우는 일이 중요하다. 더구나 조직내 위치상 그의 리더십은 기업문화로 직결되는 만큼 최고 경영진을 비롯한 임원, 팀장 등 상위 리더 그룹이 ‘창의적 리더십’을 갖추어야 한다. 창의적 리더십을 키우는데 가장 효과적인 방법 중 하나가 바로 ‘책읽기’이다. 좋은 리더의 책상에는 항상 책이 많다. 과거 농경사회, 산업화 사회에서의 단순 반복이 중요시 되었던 때와는 달리 오늘날 같은 변화의 속도가 빠른 시대에는 책을 통한 개인의 학습 및 탐구능력이 매우 중요하다.
그 대표적인 예로 조직내 고위 임원의 사무실에 가면 언제나 많은 책을 볼 수 있다. 농담조로 들은 이야기이기는 하지만 ‘어느 임원 사무실에 갔는데 책이 거의 없거나, 최신 3~6개월 이내에 출간된 책이 없으면 굳이 그 분과는 골프 약속 안 잡아도 된다’는 말이 떠오른다. 그만큼 고위 리더의 장래성과 독서의 중요성을 보여주는 웃고픈 사례이다.
또 다른 방법은 창의적 리더십이 가득한 사람들과 같이 일하거나 자주 교류하는 것이다.
실제 많은 기업에서 경영진을 비롯한 리더들을 대상으로 미래 리더십 전문가 과정, 최고 리더십 과정, 코칭 연수, 인문학 강의, 외부 초청 강의 및 조찬 미팅을 진행하고 있으며 기존 리더들의 리더십을 변화하여 조직 내 기업문화를 바꾸고자 많은 노력을 기울이고 있다.
리더의 경영 스타일, 업무에 대한 인식 변화가 없으면 아래 단위에서 수많은 노력을 해도 그 효과가 미미하다. 결국 새로운 비전 선포, 기업문화의 변화 및 패러다임 변화를 추구한다면 반드시 최고 경영층을 비롯한 리더 그룹 간에 먼저 공감대를 형성한 후, 예하 단위로 그런 공감대 형성이 자연스럽게 내려가도록 해야 한다. 이렇게 리더들에 의한 Top-Down 식의 조직문화 변화 시도가 이루어지고 동시에 직원들의 Bottom-Up 바람이 불어야 바람직한 기업문화로 한 발 더 빠르게 도달할 수 있을 것이다.
