리더십, 조직문화와 노사관계 연구(?)
리더십, 조직문화, 직원정서 및 노사관계 상관성을 보여는 사례
리더십, 조직문화, 직원정서 및 노사관계 상관성을 보여는 사례(Case)를 통해 리더십과 조직문화의 중요성을 재인식해 본다.
대부분의 한국 기업들이 성장하는 과정에서 노사관계가 발생하고 전개되는 과정을 유사하다. 소규모의 영세 기업이 중소기업이 되고 다시 대기업이 되는 과정에서 그 성장속도가 빠를수록 조직관리 문제가 발생할 확률도 높아진다. 일반적으로, 노조는 이러한 과정에서 설립된다. 외형적인 성장은 좋았으나, 그 내부 직원들에 대한 임금.복지, 근무환경, 직원들에 대한 관리방식, 리더십, 조직문화 등이 직원들의 니즈와 욕구변화 속도를 따라가지 못하는 경우 구성원들이 조직 내 리더들에게 점차 불신을 갖고 직장 만족도도 낮아진다. 결국 그들은 노동조합을 설립하고 노동조합이 그들의 이익을 대변해줄 것을 기대한다. 이처럼 개별적 근로관계에서 집단적 노사관계로 전환되는 과정에는 필연적으로 회사의 경영활동 과정에서 구성원들의 욕구와 니즈에 대한 고충처리와 그들의 어려움이 제대로 해결되지 못함으로서 점차 다수 직원들의 정서가 악화되고 회사와 관리자에 대한 불신이 고조되면서 파업과 같은 단체행동이 노사관계 이슈로 부각되는 것입니다.
특히, 조직이 급성장하게 될 경우 필연적으로 뒤따르는 것이 조직 내‘리더십 및 조직문화 이슈’들이 직원정서에 직접적 영향을 미친다. ‘왜 노조가 설립되어 노사간 대립적 관계가 형성되었을까’라는 의구심이 든다면 해당 회사의 조직문화나 리더십 수준이 어떤지를 먼저 자문해봐야 할 이유이다.
다음은 전형적인 노사관계에서 ‘업의 본질’에 대해 다시 생각해봄으로서 ‘일하는 방식(노무관리)’을 통째로 바꾸어 감으로서 새로운 노사관계 지평을 열어제친 K 사(社) 사례를 보자.
모든 리더가 조직관리(사람관리)의 주체이다.
자기 조직 완결형 조직관리란 무엇일까?
경기도 판교에 테크노밸리에 위치한 종업원 약 370여명, 5실, 13팀으로 구성된 소프트웨어 개발 K회사 사례이다. 팀원이 평균 30여명 정도이고, 4개실 대부분 소프트웨어 개발업무 중심이고 경영지원실내에는 인사팀, 재경팀, 총무팀이 있다.
구성원들의 80% 이상이 대졸 엔지니어(공대/전산) 출신이다. 팀장들도 모두 이과계열 엔지니어 출신이다. 어느 날 회사에 노동조합이 설립되었다. 점차 조합원 가입자수가 늘어나고 있다. 노조 설립 직후 인사팀에도 노무관리 파트를 만들고 우선 3명의 직원을 배정하여 노조대응을 하도록 했다.
이에 해당 회사 경영층에서도 노사관계에 대한 걱정과 함께 노무관리의 중요성을 깨닫게 되었다. 동시에 사내 보직자(대부분 팀장, 실장)들에게 예하직원들의 고충처리나 정서관리를 잘 하라고 강조해 왔다. 이에 팀장들 대부분은 심하게 불만을 표출한다. ‘나는 엔지니어 출신이다. 나는 노무관리에 대해서 모른다. 나의 일은 직원들의 소프트웨어 개발 성과를 챙기는 일이다. 왜 자꾸 익숙하지도 않은 직원관리, 정서관리를 하라고 하는가? 차라리 그런 현안 관리, 사람관리, 고충 처리 등은 인사팀이나 노무 전담팀에서 해야 하는 것 아닌가? 노무팀이나 담당이 그런 고충처리 같은 잡다한 관리 업무 해주어야 하는 것 아닌가? 지금 제일 중요한 것은 소프트웨어 개발 및 실적 달성 아닌가? 최근 설립된 노조와 노사 현안이슈는 인사팀이나 노무관리 담당들이 해결해 주면 우리는 그런 고달픈 노무 이슈에 사용되는 에너지를 대신에 본연의 소프트웨어 개발 업무에 집중할 수 있을 것이다’ 라는 식의 불만과 푸념이 발생했다. 즉 본인들의 소프트웨어 개발 업무만 하겠다. 인사.노무 관리등 소소한 이슈들은 별도팀이나 담당자가 해결해주라는 심정인 것이다. 다수 팀장들의 원성과 불만으로 인해 결국 ‘노무관리 담당자가 4개실, 실당 1~2명의 노무관리 담당자’가 만들어진 배경이다.
그렇게 실별로 노무만 전담하는 직원이 채용된 이후 결과는 어찌 되었을까?
처음 의도한대로 노무관리 직원이 관리를 잘 하여 노사관계가 좋아졌을까?
결론적으로 정확히 5년후 상황은 더욱 악화되었다.
처음에는 실별 노무담당 직원이 들어와서 해당실과 팀을 관장하면서 각종 고충처리, 현안이슈 등에 대해서 잘 해결해갔고 노사 모두가 만족도가 좋은 것처럼 보였다. 특히 노무담당 직원은 현장에서 직원들의 불만을 수합해서 회사측에 항의해오는 노조원, 노조간부/활동가들을 대응하는 것이 주요 업무였다. 그들과의 대화와 협의, 설득과정을 통해서 각종 현안문제들을 풀어가는 전형적인 노무관리방식을 수행했다.
하지만 수년이 지나는 과정에서 ‘의도하지 결과’가 나타나기 시작했다.
노무 담당직원이 주로 대의원이나 노조 활동가를 전담해오는 과정에서 실제로 조직과 사람관리(조직 구성원)를 책임지는 팀장들, 실장들은 오히려 자기조직내 직원관리에 더 소홀해지고 업무 성과만 관리하는 식의 리더십이 남발되었다. 즉, 왠만한 노무이슈나 골치아픈 노사 현안이 발생하면 해당실 출신의 노조간부 및 활동가(대의원)를 현업 본인 소속의 팀장, 실장이 처리하기 보다는 노무전담 직원이 처리해주는 관행이 안착되기 시작했던 것이다.
4년전부터 실별 노무전담 직원을 별도 편성을 해두었지만 다수 직원들의 팀장 및회사에 대한 불만이 커져갔다. 물론 노무팀원이 악화되는 정서나 도덕적 해이를 막아보려고 개별적으로 노력을 해봤지만 조직 운영 과정에서 워낙 CEO부터 현업 팀장에 이르는 보직자 리더들의 ‘서투르고 세련되지 못한 성과 중심의 리더십’은 더욱더 불신을 초래하였다. 일상적인 업무 생활속에서 팀장이나 실장이 내뱉은 말이나 언행으로 빚어진 오해와 갈등을 매번 노무담당 직원이 중재해결하는 것이 사실상 어렵기도 하거니와 현안이슈의 최초 ‘원인 제공자’, ‘사고 유발자’ 가 대부분 보직자 리더들이라는 점이다.
또한 직원들의 변화하는 욕구와 니즈를 충족시키지 못하는 회사 내부의 제도와 정책, 업무 프로세스에 대한 불만도 만만치 않았다. 그들을 대신하여 노무담당이 이 모든 문제를 중재하고 해결하는 것 자체가 모순이었다. 노무 담당이 한 두번 정도까지는 해당 실에서 노사 현안 이슈가 나타나면 해결하는 것이 가능하지만, 결국 시간이 갈수록 노무담당 직원의 역할이 한계에 부딪히게 되었다.
심지어 경영지원실을 비롯한 경영진은 4년여의 시간이 지나면서 점차 노무담당직원에 대해서 처음에는 의존도나 신뢰도가 높았지만 갈수록 직원들의 불만이나 현안이슈가 줄어들지 않으니 마치 노무직원들이 제대로 역할을 하지 못하는 것 아니냐, 왜 노조의 목소리가 커지냐, 그들을 설득 시켜서 조용하게 만들어야 하지 않느냐며 은근히 질타하는 분위기가 형성되면서 노무담당직원들도 사기가 저하되는 현상까지 일어나게 되었다. 실제 노무직원들도 처음과 달리 점차 현업 직원들의 불만이 증가하는 것에 대해서 더 이상 할 수 있는 방법들이 없어 많이 힘들어하고 그 결과 이미 4년 사이에 2명은 퇴사하고 다른 신규 직원으로 교체된 상황이었다. 예를 들어 연봉, 식당 및 메뉴 수준, 간식제공, 사무환경 등의 경쟁사대비 복지수준 비교 심리는 나날이 높아져 가고, 특히 한번씩 회의 시간에 터져 나오는 고함 소리나 심지어 사무실내에서 큰 소리로 직원이름을 불러 다른 직원들을 놀래키는가 하면 지각하거나 회의 시간에 좀 늦었다고 남들 앞에서 무안하게 꾸중하는 등 과연 그런 상황에서 노무담당 직원이 할 수 있는 일이 무엇이 있을까 싶을 정도이다. 기껏해야 팀장이나 실장에게 가서 동향보고 하는 수준이다. 그렇다고 그 팀장, 실장이 이런 문제 해결을 위해서 적극적으로 이리저리 뛰어다니는 것도 한계에 봉착한 모습이다. 갈수록 직원들의 불만들은 노동조합으로 모아져 가는 상황이 되었다.
모름지기 팀장처럼 단위 조직의 리더는 예하 30명의 팀원들 관리를 잘하여 이들로 하여금 업무성과를 잘 낼 수 있도록 업무환경과 분위기를 조성해주는 관리능력이 필요하다.
그래서 팀장은 팀원 개인들에 대한 업무관리, 인사관리는 물론 노무관리도 동시에 하게 된다. 즉 일상적인 팀원 관리가 인사관리이자 노무관리인 것이다. 사실상 같은 개념이다. 그런데 팀장들은 실에 노무담당직원이 생기고 나서부터는 팀원들의 고충이나 각종 이슈에 대해서 점차 관심이 멀어져 갔다. 직원들의 고충처리는 팀장이 할 것이 아니라 노무담당 직원이 풀어가는 것이라는 인식이 강하게 자리잡혀 갔고 당연히 보직자들은 직원들의 고충과 어려움에 별다른 관심을 갖지 않게 되었다. 당연히 보직자/리더들에 대해 불신하고 불만을 가지는 직원들이 늘어갔다.
바로 여기서 리더의 역할과 노무관리 개념에 대한 ‘무지의 소치’가 나온 것이다. 업무성과 관리 따로 있고 인사/노무관리 따로 있다는 분절적 사고를 한다는 것이다. 팀장은 업무성과만 챙기고 팀원들의 고충 등 관리는 노무담당(팀)에서 하는 것으로 오해를 하는 것이다. 물론 이 K회사 경영지원실에는 인사팀, 총무팀, 재경팀 3팀으로 구성되어 있지만 팀내 개별 실무파트에는 교육, 조직문화, 안전, 법무, 대관, 홍보 담당자들이 있긴 하다.
어쨌든 대다수 보직자/리더들의 전통적 업무 구획화된 인식은 팀내 인사업무는 인사팀에서, 교육은 교육팀에서, 안전은 안전팀에서, 조직문화는 기업문화팀에서, 노무는 노무팀에서 하고 보직자 팀장/실장들은 본인들의 주전공인 소프트웨어 개발 관리(프로젝트)만 하면 된다는 인식이 만연하다는 점이다. 심지어 직원 개인의 사적영역에 대한 고충상담 요청을 받은 H실장은 ‘사내 상담센타에서 해야지 왜 내가 개인의 사생활 상담까지 해주어야 하냐’며 사내 상담센타로 넘긴 사례도 있었다고 한다.
결국 이들 리더들이 도대체 무슨 일을 하였는가?
급변하는 VUCA환경의 외부적 요인과 내부직원들의 변화하는 니즈에 조응(alignment)하지 못하고 리더들이 과거에 통용되었던 업무 및 직원 관리 방식을 고집할 경우, 리더의 말과 행동은 결코 의도하지 않았지만 부지불식간에 구성원들을 강물에 밀어 넣는 경우가 발생할 수 있다는 점이다.
이후 K 회사는 당시 유능한 컨설턴트로부터 리더십, 조직문화, 직원정서와 노사관계를 포괄하는 조직진단을 받았고 그의 조언한 해결책을 바탕으로 기존의 일하는 방식과 노무관리 조직체계를 단계적으로 바꾸어 갔다.
1단계로 기존 노무관리 방식에 대한 ‘현실자각’의 시간을 통해 반성과 더불어 향후 노무관리 전략을 CEO부터 최소한 팀장까지 공유하며 공감대 형성을 하였다.
기존의 팀장 이상 보직자들의 대상으로 현재의 문제점에 대해서 제대로 인식하는시간을 가졌다. 변화의 출발점은 현실자각이다. 가장 먼저 노사관계 및 노무관리에 대한 ‘업의 본질’을 다시 생각해보는 시간을 냉철하게 가졌다.
결국 가장 큰 인식전환은 2가지로 압축되었다.
노사관계 및 노무관리의 정의가 바뀐 것이었다. 노사관계를 정의를 기존의 사용자와 노동조합(노동자)와의 관계 수준에서 벗어나 ‘조직내 다수의 구성원들이 회사 총체적 경영/관리활동에 대한 신뢰와 불신의 정도를 보여주는 관계로서 신뢰가 높으면 합리적 노사관계, 불신이 높으면 대립적 노사관계가 된다’는 정의로 바꾸었다. 당연히 노무관리 정의도 노무직원이 노조간부를 설득하고 관리하는 일이 아니라, 조직내 보직자/리더들은 자기 조직의 구성원들이 회사를 신뢰하고 행복하게 일하면서 성과를 창출해 내도록 하는 도우미 역할’로 바뀌게 된 것이다. 결국 업의 본질에 대한 발상전환을 통해 노사관계와 노무관리에 대한 새로운 정의(redefinition)를 하게 되었고, 그 핵심요인으로서 직원정서에 지대한 영향을 미치는 리더십과 조직문화라는 점을 크게 인식하게 되었다.
2단계로 기존 각 실에서 근무하는 노무담당 직원의 일하는 방식을 완전히 바꾸었다.
실별 1~2명씩 배치되었던 노무직원들에게 기존에 실과 팀을 넘나들며 종횡무진 관리하는 방식, 즉 본인들이 직접적으로 노사 현안, 조합원, 노조간부들의 고충을 처리하고 해결하는 방식에서 탈피하기로 하였다.
이들은 이제부터 일하는 방식을 전환하여 현업의 조직장들(팀장, 실장, 임원 등)이 자기 조직내 구성원들을 제대로 관리할 수 있도록 리더로서의 통합적인 관리 마인드, 노무관리 마인드셋 제고, 실용적 대화 스킬과 공감적 경청, 회사의 단체협약/취업규칙 이해, 노무관리 기초 상식, 최신 노동법 판례, 관련 정보 및 동향, 현안대응 방식 등에 대한 지식, 정보 및 스킬을 시의적절하게 제공, 교육하는 등의 전형적인 스텝기능을 강화토록 하였다. 특히 해당 조직에 노조간부/대의원들이 소속되어 있는 팀장/실장들 먼저 시범적으로 회사가 가고자 하는 노무관리 추진 전략 공유와 더불어 노무관리, 직원관리에 대한 스킬십 제공과 멘토링 등의 후원으로 이들 현업 관리자들에게 두려움을 제거하고 자신감을 심어갔다. 그리고 저변확대를 통해서 리더들이 해당 조직을 잘 이끌어가도록 유도한 것이 주효하였다.
3단계로 IR를 버리니, ER이 살았다.
각 실별 노무관리 담당(조직)을 없애 버렸다. 노무관리 담당(총 7명)을 지원팀 하나로 병합하였다.
비록 2단계에서 향후 노무관리 추진 전략에 대한 공감대 형성 작업들이 있었지만 보직자 리더들 입장에서는 그래도 각 실별로 노무담당직원들의 역할에 의존하는 경향이 있었다. 그러다가 각 실별 노무전담(담당)이 없어진다고 하니 각 실의 보직자 리더들이 난리가 놨다. 이제 노무관리(IR, Industrial Relations)는 도대체 누가하느냐며 저항이 있었다.
정확히 노무담당 직원의 업무, 일하는 방식을 변경한 지 1년 6개월후 4개실 7명의 노무담당 직원들은 기존의 지원실안으로 병합이 되었으며, 이들은 보다 본격적이고 체계적으로 현업의 보직자 리더들이 ‘구성원 관리’, 보다 구성원들이 행복하고 즐겁게 일할 수 있는 환경조성을 목표로 직원 개인들의 고충처리는 물론 총체적 직원관리를 잘 할 수 있도록 간접적으로 지원하였다. 노사관계가 단순히 노무직원이 노동조합/노조간부를 관리하는 것이 아니라 다수 직원들의 대회사 신뢰/불신관계를 보여주는 직원 정서관리(Employee Relations)로 접근하면서, 다행히 각 현업 보직자들이 점차 본인들의 리더십을 바탕으로 자기조직 완결형 노무관리를 해야 한다는 점을 이해하기 시작하면서 점차 안정화 되어 갔다.
동시에 이들 노무직원들의 전문성도 더욱 강화 하는 방식으로 조직체계 변경과 업무성격도 변화를 주었다.
이렇게 노무관리 스텝으로부터 더 질 좋은 서비스 도움을 받은 현업리더들이 일상적으로 노무관리(= 직원관리)를 팀단위에서부터 시작하게끔 한 것이다. 즉, 조직의 장(長)이 해당 조직 구성원들을 관리하는 것이다. 자기조직 구성원 관리의 책임은 바로 리더들에게 있다. 이것이 바로 ‘자기완결형 조직관리이자 노무관리’이다. 이처럼 회사는 이들 리더들에게 제대로 된 인사/노무관리의 개념 교육과 관리 마인드 형성, 리더십 역량함양 등 팀장들이 해당 팀원 30명에 대한 노무관리를 잘 할 수 있도록 교육하고 지원하는 것이 중요하게 되었다.
끝으로, 현업 팀장들과 지원팀(인사, 총무, 노무, 교육, 법무 지원 등)과의 소통히 매우 활발해짐으로서 ‘관리의 선순환’이 일어났다.
현업에서 보직자 리더들이 자기 조직내 구성원들과 활발하게 소통하는 과정에서 직원들의 어려움과 고충을 전해들은 것에 대해서 특히 인사나 총무 부문에 연락해서 그 내용을 전달해주고 해결해가는 과정들이 과거보다 훨씬 빈도수가 많아졌다. 이렇게 현업과 스탭부서인 지원실에서도 현장의 어려움과 사정들을 잘 이해하는 계기가 되는 동시에 소통이 활발해지다보니 인사팀, 총무팀 입장에서도 각종 제도나 규정 시행에 앞서 현업의 목소리(floor voice)를 충분히 고려하는 계기가 되면서‘관리의 선순환’이 일어나게 되었다. 당연히 과거와 비교해보더라도 현업 실정에 둔감한 채 시행했던 정책 시행후 현장 반발로 인해 다시 수정해야만 했던 사후적인 일처리가 점차 줄어들고 사전적 예방 관리가 자리를 잡아갔다.
즉, 보직자들이 먼저 나서서 직원들의 가려운 곳을 긁어주고 해결해주다 보니 점차 직원들이 노조나 노조간부에 의존하는 정도가 점차 낮아져 갔다. 오히려 노조 입장에서도 상황이 좋아졌다. 직원들의 고충처리건수가 대폭 줄어들었고 조합원들의 만족도가 크게 개선되었기 때문이다. 당연히 노조 간부들도 본연의 책임과 역할에 집중할 수 있었고, 노조의 순기능을 잘 유지해가면서 과거보다 합리적이고 신뢰하는 노사관계를 유지하게 된 것에 대해서 만족스러워 했다.
조직내 리더들이 ‘자기조직 완결형 관리’의 마음가짐과 실천이 더해진다면 구성원, 조직, 기업 전체를 변화시킬 수 있다. 그 출발은 ‘창의적 리더십’이다.
