창의적 리더는 폴리메스형 인재이다.
창의적 리더의 지향점은 다재다능한 폴리매스형 인재이다.
4차 산업혁명시대, 창의적 리더의 지향점은 다재다능한 폴리매스형 인재이다.
산업혁명 시대에 최적화된 인재 유형은 바로 각자의 분야에서 최고의 전문가가 되어야 한다는 ‘I자형 인재’였다. 각자 주어진 기능적 업무를 잘 수행하는 것이 가장 효율적인 운영방식이었기 때문이다.
대부분의 조직과 기업에서 지금도 여전히 자기 업무 분야에 전문가가 되어야 한다는 말에는 특별히 이의를 달지 않는다. 지극히 당연하다고 생각하며 심지어 그것이‘절대불변의 진리’인양 우리는 여전히‘전문가 시대’를 옹호하고 있다. 장인정신 또는 어떤 분야의 30년 외길인생 등의 표현처럼 한 분야에서 은퇴할 때 까지 전문성을 확보한 경우이다. 특히 1997년 IMF 이후 정년까지 근무한다는 종신고용에 대한 환상이 깨진 이후부터는 평생직장 대신 평생직업을 가져야 한다는 인식이 확산되면서 우리 사회는 더욱더 ‘본인이 일하는 분야의 전문가가 되는 것이 진정한 프로이다’라는 의식이 더욱 강화된 것으로 보인다.
대부분 조직내 실무자까지는 적어도 자신의 분야에 전문가(Professional)가 되어야 한다. 문제는 다시 이들이 점차 리더그룹으로 올라가면서 리더로서 함께하는 구성원들을 이끌어 가야 하고, 타 부문과의 소통과 협업이 더욱 필요해지면서 폭넓은 지식과 통찰력을 갖춘 능력자(Generalist)가 되어야 할 필요성이 부각되는 것이다. 바로 T자형 인간/인재이다.
직장생활의 전문성을 강조하고 다방면의 지식과 경험이 필요하다는 측면에서 ‘자기계발의 대명사’격으로 T자형 인간을 목표로 지향해야 한다는 말들이 최근까지도 강조되어 오고 있다.
하지만 오늘날 4차 산업 혁명 시대의 도래의 대명사로 여겨지는 AI 인공지능과 이세돌의 바둑 경기결과 압도적인 인공지능의 승리로 미래의 세대에게는 희망과 암울함을 동시에 던져주었다.
희망은 그만큼 인공지능이 발달하여 인간이 하기 힘든 영역을 대체하는 함으로 더 많은 부가가치를 창출할 수 있음과 동시에 대다수의 전문가들이 하는 일들을 인공지능이 대체할 수 있다는 이야기로 연결된다.
특히 산업혁명 이후 전세계적으로 양산된 T자형 인간들이 하는 일의 상당수는 인공지능과 로봇으로 대체가능하다는 점이다. 마치 자동차 산업에서 내연기관이 종식되고 전기차로의 전동화 시대에 되면서 부품의 단순화 및 축소에 따른 인력감소가 약 30% 된다는게 일반적인 정설로 여겨지고 있다. 즉, 100명이 하던 일을 70명이 할 수 있고, 나머지 30명의 일자리가 줄어든다는 의미이다. 단순히 부품의 개수가 줄어들어서 생기는 일자리 감소도 있고, 단순.반복형 육체노동은 로봇으로 대체 되고 뿐만 아니라 의사, 변호사, 회계사, 교수, 디자이너 등 지식 근로자들은 AI인공지능으로 대체되고 있는 상황이다.
더구나 VUCA환경으로 인해 리더들은 훌륭한 의사결정능력을 갖추기가 나날이 힘들어지고 있다. 특히나 리더가 되어 더 책임 있는 의사 결정을 해야하는 위치로 올라 갈수록 T자형 특정분야의 전문가는 올바른 의사결정에 장애가 발생될 수도 있다는 점을 지적하는 경우가 많아지고 있다.
전문가는 특정 분야에서만 일을 하여 그 분야에 대한 높은 지식을 갖고 있거나 많은 경험을 쌓았기에 오늘날 정보와 지식의 홍수 시대에서 특정분야의 정보와 지식만으로 의사결정을 하고 세상을 살아가기에는 역부족이며 그만큼 삶이 만만치 않다는 점이다.
이런 현상은 오늘날 대학교에서의 움직임을 보더라도 충분히 알 수 있다. 요즈음은 복수 전공을 많이 하는 추세이다. 이제 주전공 하나만으로 이 험난한 세상과 취업시장에서 구직하기 쉽지 않다는 점을 보여주기도 하고 한계가 있다는 것을 방증하는 듯 하다. 즉 T자형 인재만으로는 한계에 봉착했다는 의미이다. 실제 기업 현장에서 취업 면접만 보더라도 주전공 한 분야만 하고 졸업한 사람보다는 복수전공을 한 사람에 대한 선호도가 높아지고 있다는 다수의 의견이다.
그런 추세를 반영이라도 하듯 어느새 ‘파이형(π) 인간’이 주목받고 있다.
주전공 분야에서 전문가가 되는 과정을 경험하고 이해하다보니 두번째 전공을 가지기도 유리한 측면도 있다. 기존 T자형 인재보다는 이질적이지만 상호보완적 두개 이상의 전공분야를 가진 사람이 보다 유연하고 통합적인 사고가 가능하다는 점이다.
즉, 기존의 T자형이 전공과목에다 교양과목을 이수한 것이라면, 파이형 인간은 교양은 기본이고 주전공은 물론 부전공도 거의 전공수준으로 공부하여 2개 영역에서 전문가가 되는 것을 의미한다
파이형 인재는 또다른 표현으로 ‘H자형 인재’라고 불리기도 한다. 사실상 같은 개념으로 이해하면 된다. T자형 인재는 대학에서 전공에 교양과목을 갖추도록 한 시스템이라면 파이형 인재는 서로 다른 전문분야를 가로로 연결할 수 있는 능력자를 말한다. T자형 인재를 2명 합쳐진 것과 같은 개념으로 이해해도 된다.
최근 다수 기업들의 인사관리 움직임에 그러한 트렌드가 파이형 인간형의 중요성을 커지고 있다.
조직 내부적으로 사내 경력관리 프로그램(CDP, Career Develop Program) 활성화, 조직내부 잡포스팅(사내구인제도), 부문간 또는 공장-본사간 인력교류 제도 등 결국은 개인의 장기간 동일 반복적 업무에서 탈피, 업무적 무료함을 해소하면서 지속적인 자기발전을 기반으로 조직역량을 향상시켜가는 매우 중요한 수단이며 대표적인‘파이형 인간’으로 육성하는 컨셉이라고 볼 수 있다.
시대별 지향하는 인재유형지금까지 나름 알고 있었던 전문지식이 이제는 쓸모 없어지고 점점 짧아진다는 ‘지식의 반감기’세상에 과연 한 우물만 파라고 하는 것이 합당한 것일까?
4차 산업혁명시대로 진입하고 있는 오늘날 AI가 인간의 영역을 대부분 침범할 가능성이 높다고 한다. 하지만 오직 한가지 AI가 침범하기 쉽지 않은 영역이 인간만의 종합적 인지, 메타인지, 다차원 판단 능력, 한마디로 인간만이 할 수 있는 다재다능함(versatility)이라고 한다.
그런 차원에서 이제는 파이형 인간에서 ‘폴리매스(polymath)형 인간’이 뜨고 있다. 폴리매스란 3개 이상의 서로 다른 영역에서의 전문가가 된다는 의미로서 다양한 분야에 매우 박학다식한 사람을 의미한다.
어떻게 보면 기존의 ‘한 우물만 파야 한다’, ‘ 전문가 시대이다. 한 분야에 전문가가 되어야 한다’ 는 등의 기존 인식과 상반되는 개념이다.
요즈음 대학교에서도 이런 분위기를 감지하고 있는 듯하다. 과거와 달리 이과, 문과를 통합하는 학부들이 나오는가 하면 1.2학년때가는 전공과목 없이 통합전공 또는 자율전공으로 학업을 진행하다가 3.4학년에 전공수업을 하는 등 이 또한 시대가 필요로 하는 인재상을 양성하는 대학교의 움직임도 같은 맥락이라 볼 수 있다. 서로 다양한 분야에 전문성을 갖춤으로서 각 분야의 특수성들을 연결시켜 볼 때 새로운 생각과 기발한 아이디어가 나올 수 있다는 배경이다. T자형 인재가 모여서 ‘집단지성’을 통해 문제를 해결한다면, 파이형 또는 폴리매스형 인재는 서로 다른 전문분야의 특수성을 감안, 연결(connectivity)하는 ‘연결지성’을 발휘함으로 전혀 다른 방식의 해법을 찾아갈 수 있는 가능성을 높혀갈 수 있는 것이다.
예를 들어, 특정한 문제 X에 대한 해결책을 찾는 과정을 가정해보자.
먼저, T자형 인재 3명(각 A,B,C 전공자)이 모여 각자 1개씩 아이디어를 제시하고 집단지성으로 최대 7개의 대안책 조합이 가능하다(A,B,C,AB,BC,CA, ABC).
파이형 인재 3명일 경우 각자 전공이 2개, 낼 수 있는 아이디어가 인당 2개로 총 63가지의 대안책 조합이 가능하다.(부분집합의 개수 공식, 2ⁿ- 1 적용, 2의 6성 빼기 1은 64-1로 63개이다).
마지막 폴리매스형 인재가 3명일 경우 전공 3개를 가진 각자가 낼 수 있는 대안책 조합은 511개에 이르게 된다(2의 9성-1은 511개이다). 이처럼 각기 다른 인재형 3명의 모여서 낼 수 있는 해결책이 7 : 63 : 511가 나올 정도로 전공의 숫자가 늘어나면 그 가능성이 훨씬 증폭 되는 것이다.
이것이 의미하는 바는 특정 문제에 대한 해결책을 찾아가는 과정에서 보듯이 기존 T자형 인재 3명의 7가지 조합과 비교시 폴리매스형 인재의 511개는 거의 100배 수준의 다양한 해법 제시 가능성을 보여줌으로서 문제해결능력고 의사결정의 정합성을 높이는데 크게 기여할 수 있다는 점이다.
물론 현실적으로 직장인이 3개 영역 이상의 전문가가 되기는 결코 쉽지 않다. 하지만 조직의 리더그룹은 최대한 그런 노력을 갖추는 노력을 해야 한다. 단지 개인의 안위뿐만 아니라 조직의 미래 생존과도 직결되기 때문이다. 오늘날 기업들이 ‘핵심 인재 확보’라는 인재전쟁을 치열하게 하는 이유가 바로 이것이다. 그 인재의 상당수는 파이형에 이은 폴리매스형 인재일 가능성이 점증하고 있다.
폴리매스형 인재의 대표적인 예가 레오나르도 다빈치로서 회화, 조각, 건축, 무대 설계, 음악, 군사 공학, 토목 공학, 수학, 통계학, 식물학, 동물학, 역학, 광학, 해부학, 지리학 등에 대해 박식가로 수많은 업적을 남겨 폴리매스형 인간의 대표주자로 손색이 없다고 볼 수 있다. 그는 사물과 현상에 대한 관계나 유사점, 공통점, 연관성, 적절성, 인과관계, 구조적 통일성을 읽어내는 능력이 보통 사람들에 비해 월등하게 뛰어났다고 한다.
또다른 예가 우리에게‘백의의 천사’로 잘 알려진 플로렌스 나이팅게일이다. 대부분이 간호사로 활동한 그녀로 알지만 그녀 또한 일찍이 수학과 통계학에 전문가 수준이었고 그녀가 전쟁터에 나가 야전병원에 간호사로 일하면서 야전병원의 심각한 문제점을 발견하게 된다. 전쟁터에 나가 총칼로 전투하다가 사망하는 숫자보다 야전병원의 비위생적인 병원환경, 의료지원 체계의 문제점등으로 사망하는 숫자가 2~3배가 넘는다는 사실을 그녀가 일찍이 공부한 전문가 수준의 수학, 통계학과 연계한 병원 위생 상황을 통계학적 분석을 통해 야전병원환경과 치료 시스템을 획기적으로 개선하는 엄청난 공헌을 한 사실은 폴리매스형 인간이기에 가능했던 것이다.
기업에서도 폴리매스형 인재 사례는 많아지고 그들의 영향력이 커지고 있다.
애플의 고(故) 스티브 잡스가 과거에 인터뷰 한 내용들의 일부를 인용해보자.
애플의 DNA는 기술뿐만 아니라 다양한 인문학을 융합한 결과들이라고 하며 매킨토시가 나오게 된 배경도 기존의 컴퓨터 공학자들이 개발한 것이 아니라 음악, 고고학, 역사학, 생물학 등의 인문학을 공부한 이들이 다시 컴퓨터 공학 기술자로 거듭나면서 나온 작품이라고 한다.
그는 인문학과 기술의 결합에 대한 중요성을 강조하며 인문학을 공부해야 이유가 수학과 과학에는 정답이 하나뿐이지만 철학, 역사, 문학 등의 인문학에는 경계가 없고 다양한 정답이 가능하다라고 하였다.
실제 애플의 채용에 관한 이야기를 보자면 일반적으로 공학, 전자공학, 화학 등 엔지니어 출신만 뽑을 것 같지만 의외로 미술, 음악, 역사, 철학, 문학, 고고학, 인류학 등을 전공한 사람들, 더구나 2~3개 이상의 전공능력을 갖춘 사람들을 채용의 주타겟이 된다는 이야기가 시사하는 바는 크다. 즉, 그들은 이제‘집단지성’은 기본 역량으로 삼고, 각기 다른 전공의 특성을 연결하는 ‘연결지성’능력을 키우고 있다는 점이다.
최근 S전자에서 시행하려고 한다는 사내 FA제도 경우도 동일한 직무 분야에서 3~5년정도 근무 후 프로선수들처럼 다른 부서로 이동하는 사내 FA와 같은 직무전환 프로그램을 도입하여 같은 직원이 조직내에서 중장기적으로 다른 직무 3~4개의 경험을 유도하는 것도 같은 맥락이라고 생각된다.
말콜 클래드웰이 그의 저서 『아웃라이어(Outliers)』에서 인용한 앤더스 에릭슨(K.Anders Ericsson)의 논문에서 처음 소개된 ‘1만시간의 법칙’과 상기 FA제도는 그 맥락이 비슷하다고 볼 수 있다. 1만시간의 법칙은 어떤 분야의 전문가가 되기 위해서는 최소한 1만시간 정도의 훈련과 노력이 필요하다는 법칙으로서 1일ⅹ8시간ⅹ5일ⅹ50주ⅹ5년 = 10,000시간으로서 5년이면 해당 직무에 ‘전문가’가 가능하다. 따라서 통상적으로 대기업 기준으로 팀장, 임원이 되기 전에 3~5가지의 다양한 직무에서 전문성을 확보해가는 것이 폴리매스형 리더를 만들어 가는 과정이라고 볼 수 있다.
여기서 시사하는 바가 크다.
첫째, 조직내 실무자 단위에서는 T자형 인간을 목표로 열심히 실력을 쌓아가는 것은 바람직하다고 본다.
최소한 자기 분야에서만큼은 전문가가 되는 노력을 해주어야 한다. 우선적으로는 T자형 인재가 되도록 노력하는 것이 좋다.
당연히 일하는 과정에서‘집단지성’ 경험을 갖게 될 것이며, 그 속에서 본인의 자질과 역량을 상대 비교해서 판단해 볼 수 있다. 본인이 무엇을 잘 알고 모르지, 해당 조직에서 무엇을 더 배우고, 업무 연관성이 얼마나 있는지, 다른 직무를 추가로 경험하면 어떤 혜택이 있을지 등 투자대비 혜택이 어떻게 나올지를 판단하면서 점차 파이형, 폴리매스형 인재 타입을 추구해 가는 것이다.
이다 . 결국은 실무자에서 직급/직위가 올라가고 리더그룹에 진입할수록 T자형 인재의 한계를 느끼게 될 것이며, 한번 더 도약하는 기회를 만들어 가야 할 것이다.
둘째, 고위직 리더의 경영의사결정 능력이 나날이 중요해지는 만큼 파이형 인재 또는 폴리매스형 인재를 육성토록 투자해야 한다.
리더들은 VUCA환경속에서 고도의 의사결정능력을 요구받고 있다.
예를 들어, H사의 경우 과거 50년 동안은 자동차의 생산, 판매가 비즈니스 핵심 모델이었다. 하지만 앞으로는 자동차 생산-판매 사업(50%), 도심 이동형 항공 UAM 사업(30%), 로봇산업 관련 로보틱스 사업(20%)등으로 비즈니스 포트폴리오 자체가 완전히 바뀌는 계획을 이미 공표한 바 있다. 그렇다면 자동차, 로봇, 항공 등 서로 다른 이종 산업을 추진하려는 비즈니스 포트폴리오 전략기획, 운영과 관리에 대한 의사결정은 누가 할 것인가? 각 분야의 전문가 및 그들의 집단지성 필수적이고 동시에 이런 세가지 분야를 아우러는 통합적 지식과 능력이 탁월한 폴리매스형 인재도 앞으로 많이 필요하다는 것이다. 리더 그룹에 진입한 순간부터는 모든 리더는 최소한 T자형 수준을 넘어 파이형, 폴리매스형 인간으로 거듭날 수 있도록 회사 조직 차원의 적극적 투자와 환경을 조성해야 한다. 이미 국내외의 대부분의 기업들은 보직자 리더들에 대한 다양한 교육을 통해 역량강화를 노력을 하고 있다. 결국 그 방향성은 파이형, 폴리매스형 인재 육성이어야 한다.
셋째, 리더로 존재하는 이상 끊임없이 공부하고 학습해야 한다.
공부하고 학습하지 않는 리더는 결코 생존하기 쉽지않다. 기존의 배웠던 지식, 성공의 방정식에서 벗어날 수 있어야 한다. 세상은 초가속화로 변화되고 있다. 이처럼 급변하는 세상에는 하나만을 고집하는 전문가 보다는 만능인 다빈치와 같은 박식한 폴리매스가 ‘다재다능한 진짜 전문가’라고 칭할 때가 이미 도래하고 있다. 더구나 리더들이 성장할수록 고위 직책/직위로 올라갈수록 그들의 경영의사결정력은 매우 중요하다.
좋은 리더는 어느 날 하루 아침에 만들어지는 것이 아니다. 현업 실무자일때부터 공부하고 학습하는 습관을 기를 수 있도록 스스로 환경을 조성해야 한다.
창의적 리더십 관점에서 보면 리더에게 학습과 실천은 일상이어야 한다.
리더는 연륜과 경험이 쌓이면서 쌓아온 지식과 판단력을 동시에 학습과 탐구를 통한 새로운 지식과 통찰력으로 융합시키거나 또는 대체 시켜가면서 초가속화, 초복잡화 시대에 ‘경영의사결정의 정합성’을 높여가는 숙명을 가진 사람이어야 한다.
결국 리더 스스로가 폴리매스형 인재가 되거나, 집단지성을 최대한 잘 활용하여 연결지성에 버금가는 조직 분위기와 업무 환경을 만들어 내거나, 폴리매스형 인재가 넘치는 조직에서 같이 일하거나, 그런 인재를 주변에 두고 자주 교류를 하게 되면 어느덧 폴리매스형 인재가 되어갈 것이다.
