9/11테러 이후 뉴욕시 소방국(FDNY)의 변화
How FDNY was transformed after 9/11
우리들 대부분은 2001년 9월 11일을 끔찍한 날로만 기억합니다. 하지만 뉴욕시 소방국(FDNY, Fire Department of New York)에는 공포의 연속이었습니다. 테러의 직격탄을 맞은 두 건물을 포함한 세계 무역 센터 광장 주변 화재를 진압하는 데 만 3일이 걸렸으며, 잔해와 잔해 더미의 이야기에서 연기가 나는 화재를 모두 진압하는 데 3개월 이상이 걸렸습니다. 한편, FDNY는 고위 지도자와 경관들을 포함하여 총 343명의 동료들을 잃었고, 추가적인 테러 공격의 가능성에 대비하고, 살아남은 소방관들을 지원하고, 거대하고 복잡한 도시를 위해 고군분투 하고 있었습니다.
세계에서 가장 유명한 소방서 중 하나인 FDNY에서 사상 초유의 비극이 벌어졌습니다. 그 날 이후 리더십에 대한 커다란 도전에 직면했고, 정상으로의 복귀는 최소 몇 달에서 심하게는 몇 년이 걸릴 수도 있는 상황이었습니다. FDNY는 여전히 세계무역센터 화재를 진압하는 동안, 어떻게 이 상황과 조직을 재건할지 결정해야 했습니다. 다시 과거 정상으로의 회복하기 위해 노력일지, 아니면 뭔가 다른 새로운 것을 마련해야 하는 것인지에 대해 뉴욕시 소방국은 수개월간 긴 호흡과 열심으로 살펴보고 고민했습니다.
수개월간 수많은 동료들의 장례를 치르고 조직 전체적으로 상실의 무게로 슬퍼했음에도 불구하고 FDNY는 외부의 관점을 수용하고 이를 활용했습니다. 결국 조직은 9/11 테러를 블랙스완 사건으로 취급하지 않기로 했습니다. 그것은 말로 표현하기 힘든 비극을 가장 불확실한 미래에 확장된 역할을 준비하기 위한 배움과 변화의 기회로 바꾸어 놓았습니다. 뉴욕시 소방국은 다양한 관점을 취했는데, 맥킨지 전략 컨설팅 회사에 9/11 공격 당일과 FDNY 조직을 연구하도록 위임했습니다. 2004년 6개월 간의 노력으로 첫 번째 FDNY 전략 계획이 마련되었습니다. 9/11 위원회도 미국 국립표준기술원(National Institute of Standards and Technology)과 더불어 관련 조사 결과를 제공했습니다. 어떤 경우에는 이러한 보고서가 이미 진행 중인 변화 노력을 강조하고 가속화했습니다. 다른 경우에는 변화를 위한 새로운 노력을 자극했습니다.
9/11테러가 일어난 후 지난 20년 동안 FDNY는 매우 효과적이면서도 구식의 소방 조직에서 현대적인 비상 관리 및 대응 조직으로 탈바꿈하였습다. 2015년에는 미국 경제지 포브스(Forbes)가 선정한 미국 최고의 정부기관이자 17번째로 좋은 고용기업에 선정되었습니다.
저자들은 FDNY의 변화와 그것이 여러 리더들에게 제공하는 교훈을 탐구하는 연구 프로젝트에 5년 동안 참여했습니다. 지금까지 20명 이상의 현직 및 은퇴한 FDNY 9/11 최초 대응자(first responders, 사고, 응급 상황에서 시민의 요청에 가장 처음 응답하는 조직을 의미)와 40시간이 넘는 심층 인터뷰를 통해 통찰력과 경험을 수집했습니다. 다음 내용은 어려운 시기를 통과하는 것뿐만 아니라 그러한 시기를 통해 개선과 발전으로 이끄는 것에 관한 인터뷰로부터 나온 교훈입니다.
앞서 나가기 위해 우선 조직을 재편성하다 To Lead Forward, First Regroup
9/11일 정오쯤이었습니다. 세계무역센터(WTC) 두개의 타워가 모두 무너졌습니다. 건물, 차량 및 인간의 잔해가 세계 무역 센터 광장을 가득 채웠습니다. 불길은 광장을 에워싸고 있는 여러 건물을 집어삼켰고 수많은 자동차들이 사방에서 불에 타고 있었습니다. 소방관은 소집 여부와 상관없이 해당 지역으로 몰려들어 사령부와 연결이 끊긴 채 실종된 동료와 역할을 찾기 위해 최선을 다했습니다. 5명의 현장 최고 책임자 중 3명을 포함해 수백 명의 소방관이 죽거나 실종되었으며, 남쪽 타워가 무너져 지휘소가 파괴되면서 전반적인 지휘 구조가 혼란에 빠졌습니다.
“당시 소방관은 200명 정도였습니다. 분노와 충격, 슬픔이 교차했습니다. 모든 범위의 감정이 거기에 존재했습니다.” 라고 은퇴한 소방총감 피터 헤이든(Peter Hayden)은 말했습니다. "엄청난 어려움에 처해 있다는 것을 모두는 알고 있었지만 당시 우리는 침착했습니다.”
헤이든 소방총감(Chief of Department)은 광장에 있는 부서진 소방차 위로 올라갔다. 부대장을 상징하는 흰색 소방헬멧을 쓰고 있었는데, 재킷을 벗어 부대장인 것을 식별할 수 있는 흰색 셔츠를 드러냈고, 옆에 있던 소방장(lieutenant)이 그에게 확성기를 건넸다.
헤이든 소방총감은 망연자실한 소방관들에게 엄청난 사고 앞에서 "오늘 우리 앞에서 생명을 잃은 사람들을 위해 잠시 침묵의 시간을 가집시다."라고 말했습니다. 수백 명의 소방관들이 멈춰서 헬멧을 벗고는 묵념했습니다. 저는 "모두를 진정시키려 했을 뿐이에요. [헬멧]만 들고 있었어요. 약 2분 후, 헤이든 소방총감은 이렇게 말했습니다. "좋습니다, 우리는 이제 앞으로 나아갈 것이고, 해야 할 일이 있습니다. 조사팀을 구성할 겁니다. 그리고 과업을 내어줄 겁니다."
위기 상황, 그 여파, 그리고 재개(renewal)를 이끌려면 목적과 조직을 명확히 해야 합니다. 리더는 해야 할 일에 우선순위를 매기고 이를 달성하기 위해 직원들에게 활력을 불어넣어야 합니다.
그러나 트라우마 속에서 리더는 또한 사람들의 기본적이고 지배적인 감정적 현실을 인식하고, 인정하고, 받아들여야 합니다. 이 경우 상실, 슬픔, 도움이 필요한 시기에 변화를 만들고자 하는 열망, 무력감 등입니다. 그 상처와 연결하는 것은 11,000명 이상의 부서 구성원을 하나로 엮어 "앞으로 나아갈" 수 있게 한 동지애와 헌신의 문화인 FDNY의 본질을 확보하는 일부였습니다.
헤이든 소방총감은 부서진 소방차의 천장 위에서 FDNY 재개 작업을 시작하여 관계 작업과 태스크 작업을 모두 조직했습니다. 그는 자신의 조직 사람들과 당면한 과제에 대한 개인적 이해와 공유된 이해를 바탕으로 일함으로써 그렇게 했습니다. 그는 그의 팀원들이 모두 상처를 받았고 그들이 빠르게 재조직화될 필요가 있다는 것을 알고 있었습니다. “당시 그게 제가 할 수 있는 유일한 방법이었습니다. 2011년 파이어하우스 매거진(Firehouse Magazine)과의 인터뷰에서 그는 "당시에는 도움이 필요하다고 생각할 틈도 갖지 못했습니다. 이는 절박한 조치였을 뿐입니다." 라고 말했다.
저자들이 헤이든 소방총감과 인터뷰했을 때, 그에게 그 긴박하고 중요한 순간에 무엇을 어떻게 해야 할지 알았는지 물었습니다. "아니오. 몰랐습니다."라고 그가 말했다. "저는 단지 저의 팀원들을 조직적으로 만들려고 노력했을 뿐입니다. 처음 겪는 엄청난 비극적 장면이었지만, 그 때부터 우리는 조직을 만들기 시작했습니다. 아무도 다치지 않도록 말이죠."
그래서 효과가 있었나요? "모든 일의 여파로, 모든 것이 전달되고 행해졌을 때, 우리는 그후 [9/11]로 인해 또 다른 소방관을 잃지 않았습니다."라고 헤이든 소방총감은 대답했습니다.
도움을 받아들이다 … 예상치 못한 곳에서도 Accept Help … Even From Unexpected Places
이렇게 큰 재난의 규모가 순식간에 스며들었습니다. 현장 및 현장 환경 외에도 리더십은 여러 가지 복잡한 과제에 직면했습니다. WTC에서 소방서, 개인 차량, 그리고 소방관 집에 이르는 독소의 교차 오염(cross-contamination of toxins)을 예방하기는 매우 어려웠습니다. 거대한 도시는 불을 끄고 비상사태를 완화시키기 위해 수많은 소방관들이 매일, 그리고 하루 종일 계속적으로 필요했습니다. 리더 레벨의 소방관들 충원도 필요했고, 많은 현장 소방관들은 개인 및 집단적 외상으로 인해 치료가 필요했고, 이렇게 많은 자원들을 동원하거나 교체한 경험도 부족했습니다. 다시 말해 부서를 다시 새롭게 리빌딩해야 했습니다.
일부 해결방법은 자체적으로 만들어내기도 했지만 일부는 생각지 못한 놀라운 곳으로 부터 나왔습니다. 예를 들어, FDNY는 사고 관리에 대해서는 잘 알고 있었지만 9/11테러와 같은 정도 규모는 아니었습니다. 적합한 모델은 미국 산림청(USFS, U.S Forest Service, 나무 모양 엠블럼이 있는 녹색 제복을 입고 산림 모자와 녹색 유니폼을 입고 며칠 만에 나타난 대표자들에게 부여된 별명인 "스모키 베어(Smokey Bear))에서 나왔습니다. 지난 20년 동안 USFS는 전국에서 가장 크고 복잡한 화재를 처리하기 위해 사고 대응, 관리 팀(incident management teams)을 운영한 경험이 많았습니다. 산림청 소속 대원들은 신속하게 현재 진행 중인 프로젝트 관리 작업에 투입되어 자문했고 약 9개월 동안 같이 활동했습니다.
그 후 몇 년 동안 FDNY는 말 산림청의 사고 대응, 관리 프랙티스를 배우러 학교를 다니기도 했습니다. FDNY 소방관들은 산림청 교실에서 훈련을 받았고 몬타나 주에서 알래스카 주까지 삼림 서비스 팀을 따라 직접 대응에 참여(shadowed)하기도 했습니다. FDNY는 그후 허리케인 카트리나 때는 뉴올리언스에서, 슈퍼태풍 샌디가 강타한 뉴욕, 그리고 챔플페인 타워(Champlain Towers) 콘도미니엄 붕괴 참사가 일어난 플로리다 서프사이드에서 지원 요청에 응답하는 등 전국적인 사고 대응, 관리팀이 되었습니다. 올 8월, FDNY 팀은 몬타나 주에서 발생한 대규모 우즈 크릭, 밸싱어 화재(Woods Creek, Balsinger Fires)의 진압도 지휘했습니다.
개선을 위한 전반적인 투자를 하다 Renewal Requires Investment Across the Board
9/11에 FDNY가 겪은 343명의 사망자는 사건 이후 은퇴한 소방관을 포함하여 4,400년의 경험을 바탕으로 하고 있습니다. 살 카사노(Sal Cassano) 전 FDNY 소방국장은 "9/11테러 이후 12, 13년 동안 약 7,000명의 새로운 소방관을 영입했습니다."라고 말했습니다. "우리는 기본적으로 우리의 전체 소방 역량을 뒤집었습니다." 한편, FDNY에서 오래 근무한 소방대원들은 특히 부서 재건을 돕기 위해 정년퇴임을 연기했습니다. 최고 응급의료 책임자(Chief Medical Officer) 케리 켈리(Kerry Kelly)는 9/11 이전에 이미 20년 이상 근무했습니다. 그녀는 "나는 떠나고 싶었지만 9·11 테러 이후에 머물러야 할 이유가 있다는 것이 분명해졌습니다."라고 말했습니다.
FDNY는 이러한 경험 많은 인력 손실을 대체하기 위해 교육 및 멘토링 프로그램을 확장해야 했습니다. 새로운 소방대원을 위한 소방학교 훈련 프로그램은 13주에서 18주로, 신임 소방장은 4주에서 6주로, 신임 소방위(Captain)는 1주에서 4주로 늘어났다. 새로운 소방감(Chief)에 대한 교육은 외부 전문 리더십 교육을 포함하도록 수정되었으며 전체 기간이 8주로 크게 늘어났습니다.
정년퇴임하지 않은 많은 소방관들이 관리자 그룹에 속했습니다. 전 소방총감 에드 킬더프(Ed Kilduff)는 "모든 소방대원들은 그들이 준비되기 전에 아마도 2, 3년 전에 일을 하고 있었습니다." 라고 말했습니다. 2003년, 부서는 전략 계획에서 커뮤니케이션, 프로젝트 및 성과 관리에 이르기까지 모든 것을 가르치기 위해 콜롬비아대 국제 및 공공 문제 대학원과 협력하여 소방관 관리 연구소(FOMI, Fire Officers Management Institute)를 만들었습니다. 해군대학(Naval War College)과 육군사관학교(West Point)에서 훈련할 사람들을 선발하고 와튼(Wharton)스쿨의 리더십 및 변화 관리 센터와도 관계를 발전시켰습니다.
2016년까지 FDNY는 극적으로 변화했고 광범위한 투자가 결실을 맺었습니다. 420만 달러의 새로운 첨단 시뮬레이션 센터를 건설하고 데이터 분석을 사용하여 화재 위험 점수를 할당하고 검사를 위해 건물의 우선 순위를 지정하기 시작했습니다. 또한 다른 긴급대응 서비스 기관(예: 뉴욕경찰국 NYPD)와의 추가 교육에도 참여했으며, 소방대 및 도시 부서의 조정을 돕기 위해 지휘 구조를 변경했으며, 현장 프로토콜을 수정하고, 통신 기술을 개선했으며, 해상화재 대응 부서를 재구성하고, 소방관과 가족을 위한 지원 서비스를 강화했습니다.
소방대원 마음을 챙기고 돌보다 Tend to the People
FDNY는 금욕적(stoic)이고 자기신뢰(self-reliance)의 오랜 문화를 가지고 있었습니다. 하지만 9/11의 심리적 피해와 상처는 너무 많은 사람들에게 너무 컸습니다. 규범은 빠르게 변화해야 했습니다.
소방관들은 부서 상담에 의해 제공되는 고도로 훈련된 전문적인 치료 지원 서비스를 이용하기 위해 천천히 움직였습니다. 그래서 FDNY는 새로운 접근 방식을 취했습니다. 그것은 은퇴한 소방관들에게 기본적인 상담을 훈련시켰고 그들을 동료 상담원으로서 소방서에 배치했습니다. 상담의 활용도가 증가했습니다.
테러의 영향은 분명하고 오래 지속되었습니다. 당시 FDNY의 소방감이었던 한명은 심리 상담을 받는 것이 부끄럽지 않았고 이러한 서비스를 이용하지 않으면 마치 운명을 유혹하는 것 같은 기분이 들었다고 회상했습니다. 오늘날 당시 9/11테러의 현장대응에 투입된 FDNY 베테랑들은 상담의 깊이와 가용성에 대해 이야기합니다. 예를 들어, 소방감 케리 할리우드(Kerry Hollywood)는 이렇게 말했습니다. "예전에는 '그것 좀 처리해주세요.(Deal with it)'라고 하면 그게 다였습니다.... 그러나 이제는...그들은 카운셀러(심리상담사, counselor)를 소방서로 보낼 것입니다....누군가와 이야기하고 싶다면 상담사에게 말하십시오. 그러면 당신(소방대원) 차트에서 제외되어야 하는 한 [근무 일정] 차트에서 당신은 열외가 될 수 있습니다.(불안한 마음이 있으면 업무에 투입되지 않아도 된다는 것을 의미)”
아직까지도 그라운드 제로(Ground Zero, 세계무역센터가 붕괴된 테러 장소)에서 현장에 투입되었던 소방관 중 약 75%가 관련 만성 질환을 앓고 있습니다. 2002년 2월, FDNY는 9/11 테러로 부상을 입거나 쓰러진 소방관과 그 가족들에게 도움을 주는 정책을 공식화했습니다. 의료비에서부터 아이들 통학비용, 부담스러운 서류업무 보조, 명예로운 장례식에 이르기까지 모든 것을 보상해 줍니다.
"나이그로(Nigro) 소방감이 가족 지원을 시작했을 때 [FDNY]가 제대로 복원된 것 같았습니다. 우리는 죽어가는 이 사람들을 돌볼 것입니다. 그때 제가 한 말은 '우리는 예전보다 더 강합니다(We're stronger than we were)'입니다."라고 글렌 로한(Glenn Rohan) 소방장이 말했습니다.
이벤트를 집단 정체성으로 통합하다 Integrate the Event into Your Collective Identity
9/11과 같은 충격적인 이벤트를 개인과 집단 정체성의 구조에 엮기 위해서는 숙련된 균형이 필요합니다. 한편으로, 충격적인 사건은 모든 것을 변화시킵니다. 예를 들어 레이 브라운 소방장은 소방관들이 흔히 "큰 사건 때 보자(See you at the big one)"라는 작별 단어를 사용했다고 회상했습니다. 9/11 테러 이후, 브라운은 우리에게 " '큰 사건에서 보자'라고 말하는 것을 멈췄습니다."라고 말했습니다. 반면에, 이러한 이벤트들이 전부가 될 수 없고 끝이 될 수도 없습니다. 루이스 지아콘넬리(Louis Giaconnelli) FDNY의 전직 소방대원은 "우리에게 영광의 15분이 9/11 테러로 정의되고 싶지 않습니다."라고 말했습니다. 이는 FDNY 부서도 마찬가지일 것입니다.
그것은 트라우마에서 벗어나는 개인, 부서 또는 조직에 대한 도전입니다. 힘든 시간을 거부한다는 것은 트라우마를 상자에 넣어 분류(또는 시도)하는 것을 의미하지만 상자는 새어 나옵니다. 반면에 트라우마를 살아서 되살리는 것은 개인이나 조직을 트라우마로 전락시킵니다.
리더들은 팀원들이 미래뿐만 아니라 과거로 뻗어나가는 사건의 흐름에 자신들을 배치하도록 도와야 합니다. 이러한 것들은 맥락과 의미를 제공하고, 공동의 목적을 강화하며, 치유를 용이하게 합니다.
과거로 미루어 볼 때, FDNY 본부를 방문하는 많은 사람들 중 누구라도 실종된 343명의 소방관 목록이나 WTC에서 실종된 모든 소방관의 사진과 이름이 적힌 청동 명판이 걸려 있는 벽을 못보고 지나칠 수 없습니다. 앞으로를 생각해보면, 모든 FDNY 신입 대원(new recruits, probies)들은 9/11 유물과 기념물들로 가득 찬 캠퍼스인 소방학교(Fire Academy)에서 훈련을 받습니다. 하지만 미래에 대한 메시지, 미래를 향한 유산에 대한 메시지는 더 명확할 수 없을 것입니다. 예를 들어, 쌍둥이 빌딩의 잔해로 만들어진 기둥에 고정된 막대로 턱걸이(pull-ups)를 합니다. 기지에 있는 명판은 과거를 통해 현재를 통해 미래로 연결되는 것을 보여줍니다. "과거에 가졌던 사람들부터 미래에 계속 베풀 사람들에 이르기까지, 자랑스러워하고 자부심을 가지세요, 용감해지세요, 강해지세요, 하지만 항상 준비하세요. FDNY, 절대 잊지 못합니다. 2001년9월11일"
아마도 9/11테러 사망자와 미래 사이의 가장 강력한 연관성은 9/11 사태로 소방대원 부모를 잃었던 자녀들이 현재 그 수가 점점 증가하여 총 65명에 달하는 FDNY 소방관들에서 찾을 수 있습니다. 이들이 왜 FDNY 소방대원으로 지원했느냐고 물으면, 대부분 존경하고 사랑하는 부모와 함께 살고, 앞으로도 계속 가까이 있고 싶다는 답을 합니다. 9/11 관련 뇌암으로 아버지 빈센트를 잃은 소방관 제임스 탠크레디는 뉴욕 포스트(New York Post) 신문에서 이렇게 말했습니다, "직장에서 일어나는 일에 대해 대화를 나눌 수 있으면 좋겠어요. 이제는 못하지만, 그렇게 하면 저는…아버지와 하나가 된 온전한(whole) 느낌이 듭니다." 최근 신입 소방대원 클래스에는 21명의 9/11테러로 고아가 된 자녀들이 포함되어 있습니다.
뉴욕시는 쌍둥이 빌딩을 도전적으로 재건하고, 똑같이 만들었을 수도 있었고, 같으면서도 더 높고 더 크게 만들 수도 있었습니다. 그것은 의식적으로 어떻게 재건하는 것이 최선인지 신중히 생각하기로 결정했고 단지 과거의 것을 재건하는 것이 아니었습니다.
이와 마찬가지로, FDNY는 도전적으로 9/11 이전 운영체제로 스스로를 복원할 수 있었습니다. 이전의 FDNY를 9/11테러 직후의 엄청난 혼란에서 벗어난 다음 며칠 간의 위로와 회복을 추구할 수도 있었습니다. FDNY의 리더십은 그 대신 FDNY가 자신을 돌아보고 최초의 비극을 배움과 변화의 기회로 전환하고 알려지지 않은 미래의 확장된 역할을 새롭게 준비하고 변화하도록 이끌었습니다.
아마도 FDNY가 9/11 테러를 통해 배운 가장 큰 교훈은 레이 브라운 소방위(Lt. (Ret.) Ray Brown)의 말일 것입니다. "어디에서 일하든, 우리는 무엇이 일어다는 이에 대비해야 합니다.(No matter where you work, you need to be ready for whatever)" 이 교훈은 다음에 올 수 있는 것을 향한 FDNY에 전략을 안내해주었습니다.
그레고리 시어(Gregory P. Shea, Ph.D) 박사는 리더십 및 조직 변화에 대해 조직, 특히 이사회를 포함한 조직 리더와 광범위하게 협력합니다. 와튼스쿨(Wharton)의 리더십 및 변화 관리 센터의 선임 연구원입니다. 시어 박사의 글, 책과 저널은 웹사이트를 참고하세요. https://www.gregoryshea.com/
안드레 코제(Andre Kotze)는 임원 코치이고 교육자이자 조직 개발 전문가입니다. 다양한 수준의 조직 팀에서 대화 및 의사 결정의 질을 향상시키는 것을 전문으로 합니다.
폴 브라운(Paul Brown)은 은퇴한 뉴욕시 소방위(Fire Department Captain)입니다. 현재 체험/경험 전문 교육자(experiential educator)이자 경영진 리더십 코치로 일하고 있으며 다음은 연락처입니다. Paul@Ten7Leadership.com
