Outthink_리질리언스(회복탄력성)의 어두운 면
The Dark Side of Resilience
[요약] 대단히 충격적인 사건(traumatic events) 앞에서 회복 탄력성은 유용하고 적응력이 뛰어난 특성이라는 것에는 의심의 여지가 없습니다. 하지만 종종 과도한 회복 탄력성은 도를 지나쳐 사람들로 하여금 역경에 대해 지나치게 관대하게 만들 수 있습니다. 직장에서 이는 지루하거나 사기를 저하시키는 일, 특히 나쁜 상사를 필요 이상으로 오래 참는 것 등으로 해석될 수 있습니다. 또한, 지나치게 과도한 회복 탄력성은 리더십의 효율성, 그리고 더 나아가 팀 및 조직의 효율성에 방해가 될 수 있습니다. 여러 연구에 따르면 대담한 리더들은 자신의 한계를 모르고 리더십 역량과 현재 성과를 과대평가합니다. 이로 인해 완고하게 경직된, 그리고 망상적으로 회복탄력적이 되어 행동적 약점을 수정하거나 최소한 개선해야 할 수 있는 정보에 접근하지 못합니다. 팀, 조직 및 국가에서 회복 탄력성이 높은 지도자를 선정하는 것이 안도감을 줄 수는 있지만 (누가 강단 있고 힘 있는 지도자에 의해 보호받기를 원하지 않겠습니까? 마는) - 박테리아나 기생충이 내성이 강할 때 훨씬 더 문제가 되는 것처럼, 그러한 성향의 리더들이 항상, 그리고 반드시 조직에 좋은 것은 아닙니다.
스트레스 상황에 적응하고 역경에서 회복할 수 있는 심리적 능력으로 정의되는 회복 탄력성은 현대 직장에서 매우 선호되는 성격의 특성입니다. 셰릴 샌드버그와 아담 그랜트의 셰릴 샌드버그와 아담 그랜트의 저서 <옵션 B :역경에 맞서고, 회복 탄력성을 키우며, 삶의 기쁨을 찾는 법> 주장했듯이, 우리는 회복 탄력성을 좋을 때에 수축하고 나쁜 때 팽창하는 근육이라고 생각할 수 있습니다.
그런 의미에서 회복 탄력성을 키우는 가장 좋은 방법은 많은 철학자들이 오랫동안 지적해 온 고난과 역경을 통해서입니다. 고대 로마 철학자 세네카는 "고난은 마음을 강하게 만든다, 마치 노동이 육체를 건강하게 만드는 것처럼"이라고 언급했고, 독일 시인이자 철학자 니체는 "나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더욱 강하게 만들 뿐이다."고 유명한 명언을 남겼습니다. 비슷한 맥락에서, 미 해병대는 그들의 극한 훈련 프로그램의 하나로 "고통이란 나약함이 너의 몸에서 빠져나가는 것"이라는 강령을 사용합니다.
하지만 너무 많은 근육량이 심장에 부담을 주는 것처럼 너무 과도한 회복 탄력성은 독이 될 수 있지 않을까요? 많은 과학 연구에서 적응 능력조차도 너무 극단적으로 취하게 되면 적응성 효과가 오히려 떨어지게 된다고 합니다. 리더십의 다재다능함에 대한 롭 카이저(Rob Kaiser)의 연구에서 알 수 있듯이, 과도하게 사용된 강점, 즉 강점이 남용되면 약점이 됩니다. 이에 따라 개인이 자신을 위해 너무 탄력적일 수 있는 상황을 쉽게 상상할 수 있습니다.
예를 들어, 극도의 회복 탄력성은 사람들을 달성할 수 없는 목표에 지나치게 집착하도록 할 수 있습니다. 우리는 목표를 높게 잡거나 꿈을 크게 꾸는 개인을 축하하고 격려하는 경향이 있지만, 보통 목표를 성취 가능한 수준으로 조정하는 게 더 효과적이고 현실적인데, 이는 이로 인해 다른 것을 포기하는 것을 의미합니다. 실제로, 과학적 연구 결과 많은 사람들이 비현실적인 목표를 가지고 지속적으로 엄청난 시간을 낭비한다는 것을 보여주고 있는데, 이러한 현상을 "헛된 희망 증후군(false hope syndrome, 자신이 쉽게 성취하거나 바뀔 거라는 비현실적 기대를 하는 현상)"이라 부릅니다. 그간의 행동이 목표가 달성될 것 같지 않다고 분명하게 시사하는 경우에도, 과신과 근거 없는 낙관주의는 사람들이 무의미한 일에 커다란 에너지를 낭비하게 만들 수 있습니다.
같은 선상에서, 너무 과도한 회복 탄력성은 사람들을 역경에 대해 지나치게 관대하게 만들 수 있습니다. 직장에서 이것은 지루하거나 사기를 떨어뜨리는 일, 특히 나쁜 상사에 대해 필요 이상으로 오래 참는 것 등으로 해석될 수 있습니다. 미국에서는 직원의 75%가 직속 관리자를 최악이라고 여기고 있으며, 65%가 직장 상사를 다른 직원으로 대체할 수 있다면 감봉 조처를 내릴 것이라고 답했다고 합니다. 그러나 디지털 혁명이 불러온 장소와 위치에 구애받지 않는 직업 기회와 수동적인 채용 패턴의 증가에도 불구하고 수년간 근속연수가 안정적으로 유지되는 상황에서 실제 사람들이 이러한 태도에 따라 행동한다는 조짐은 보이지 않는 것 같습니다. 연애(dating)의 영역에서 보면 기술이 사람을 더 쉽게 만나 새로운 관계를 시작할 수 있게 해주었지만, 회사 생활에서는 사람들이 코로나19의 장기화로 인한 암울한 상황에 개개인이 체념한 것처럼 보였습니다. 아마도 그들이 덜 회복탄력적이라면, 많은 사람이 전통적인 고용을 버리고 그들 자신을 위해 일하기로 결정할 때처럼 그들의 직업 환경을 스스로 개선할 가능성이 더 클 것입니다. 하지만 현실에서 사람들은 나쁜 관계보다는 나쁜 직장(그리고 상사)을 기꺼이 참아냅니다.
또한, 지나치게 과도한 회복 탄력성은 리더십의 효율성과 더 나아가 팀 및 조직의 효율성에 방해가 될 수 있습니다. 최근 연구에서 아드리안 펀햄(Adrian Furnham)은 스트레스가 많은 직업과 직장 환경에 적응하는 사람들의 능력은 큰 차이가 있다는 것을 보여주었습니다. 희망이 없어 보이는 상황 앞에서, 어떤 이들은 벽을 뚫고 달리는 슈퍼히어로 만화 주인공을 닮으려고 합니다: 이는 감정 없이, 겁 없고, 과대망상일 수 있습니다. 심리적 피해로부터 보호하기 위해 이들은 인위적으로 자아를 부풀리는 매우 공격적인 대처 메커니즘을 사용합니다. 한편, 다른 사람들은 스트레스와 압박을 받을 때 약간 다르게 행동하게 만드는 일련의 근본적인 성향을 가지고 있습니다. 그들은 감정적으로 불안정해지고 거절을 두려워합니다. 결과적으로 그들은 집단에서 멀어지고, 비판을 피하고자 벽을 세우고, 조리돌림(public shaming, 사람 많은 곳에서 공개해 수치심을 주는 처벌 방식)을 막으려 잘못을 공개해 인정합니다.
비록 회복 탄력성이 있는 슈퍼 히어로가 통상 더 낫다고 여기지만, 여기에는 숨겨진 어두운 면(hidden dark side)이 있습니다: 그것은 자아 인식(self-awareness)을 저해하는 것과 똑같은 특성이 있으며, 결과적으로 자신의 경력 잠재력과 리더십 재능을 계발하는 데 중추적인, 현실적인 자기 개념(self-concept)을 유지하는 능력을 의미합니다. 예를 들어, 여러 연구에 따르면 대담한 리더는 자신의 한계를 모르기에 리더십 역량과 현재 성과를 과대평가하게 되고, 현 상황에 맞게 대인관계 접근 방식을 조정할 수 없게 됩니다. 그들은 사실상 완고하게 경직된 그리고 망상적 회복 탄력성이 크고 행동적 약점을 수정하거나 적어도 이를 개선하는 데 필수적일 수 있는 정보에 대해 차단되어 있습니다. 다시 말해서, 회복 탄력성이 자기 향상에 의해 주도될 때 성공에는 높은 대가, 즉 거부(denial)가 따릅니다.
리더가 개선 기회를 보지 못하게 하고 현실에서 멀어지게 하는 것과 더불어, 높은 잠재력을 가졌지만 진정한 리더십 재능이 없는 회복 탄력적 리더들로 인해 리더십 파이프라인(leadership pipeline, 조직 내에서 구성원이 성장함에 따라 리더로 계속해서 성장할 수 있는 체계)은 부식되고 있습니다. 이 현상을 설명하기 위해 사회생물학자(sociobiologist) 데이비드 슬론 윌슨과 E.O. 윌슨은 어떠한 그룹의 사람들(그것이 업무팀이던 대선 후보이든 간에)에서 당선된 사람, 즉 그룹의 리더로 지명된 사람은 일반적으로 매우 회복력이 뛰어나거나 "단단한(gritty)" 사람이라고 주장합니다.
그러나 내부 정치보다 인간 문제에서 더 중요한 일이 벌어지고 있으며 집단 내 경쟁은 집단 간 경쟁보다 덜 중요합니다. 예를 들어 애플은 기술 혁신에 있어 마이크로소프트와 정면으로 맞서고, 코카콜라가 펩시의 마케팅 캠페인을 능가하려고 시도하거나, 혹은 진화적인 관점에서, 우리의 조상들이 지난 10,000년간 라이벌과 영토를 위해 다투었던 방법들과 같은 것들입니다. 로버트 호건(Robert Hogan) 박사가 지적하듯이, 다른 그룹보다 앞서기 위해, 개인들이 팀을 구성하기 위해서는 그들 자신의 그룹 내에서 서로 잘 지낼 수 있어야 합니다. 여기에는 항상 리더십이 요구되지만, 올바른 리더가 선택되어야 합니다. 장기적으로 어떤 지도자가 조직을 이끌 것인지 결정할 때, 가장 심리적으로 회복탄력적인 개인은 팀이 조화를 이루도록 영향을 주고 경쟁자를 능가하도록 성과에 집중하게 하지 못하고 오히려 정치적 요령이 많고 권위주의적 리더십 스타일에 가까운 여러 특징을 가지고 있습니다. 다시 말해, 회복탄력적인 리더를 선택하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들은 또한 진실성(integrity)을 가져야 하며 개인적인 성공보다는 팀의 안녕에 더 신경을 써야 합니다.
요약하자면, 대단히 충격적인 사건(traumatic events) 앞에서 회복 탄력성은 유용하고 적응력이 뛰어난 특성이라는 것에는 의심의 여지가 없습니다. 하지만, 너무 지나치면, 그것은 불가능한 목표에 초점을 맞추고 불쾌하거나 역효과를 낳는(counterpr 상황에서도 필요치 않게 관대할 수 있습니다. 이것은 극단적인 낙관주의의 터무니없는 결과를 드러내는 비꼬는 (한없는 조소와 경고가 담긴) 걸작인 볼테르의 <캉디드(Candide)>를 연상시킵니다. "저는 수백 번이나 자살하고 싶었지만, 어찌된 일인지 저는 여전히 삶을 사랑하고 있습니다. 이 우스꽝스러운 나약함은 아마도 우리의 더 어리석은 우울한 성향 중 하나일 것입니다. 기꺼이 버릴 짐을 지고 싶어 하고, 자신의 존재를 혐오하면서도 그것을 꽉 붙잡고 싶어 하고, 우리의 마음을 갉아먹을 때까지 우리를 애지중지하는 뱀보다 더 어리석은 것이 있을까요?"
마지막으로, 팀, 조직 및 국가에서 회복 탄력성이 높은 지도자를 선정하는 것이 안도감을 줄 수는 있지만 (누가 강단 있고 힘 있는 지도자에 의해 보호받기를 원하지 않겠습니까? 마는) - 박테리아나 기생충이 내성이 강할 때 훨씬 더 문제가 되는 것처럼, 그러한 성향의 리더들이 항상, 그리고 반드시 조직에 좋은 것은 아닙니다.
토마스 차모로-프레무지크(Tomas Chamorro-Premuzic)은 맨파워그룹의 최고 혁신 책임자, University College London 및 Columbia University의 비즈니스 심리학 교수이며 Harvard의 기업가적 금융 연구소의 부교수입니다. 그는 TEDx 강연의 바탕이 된 "왜 그렇게 많은 무능한 사람들이 리더가 되는가?" (그리고 이를 어떻게 고칠 수 있는가) 저자이며 이는 TEDx 강연 주제가 되었습니다. 트위터(Twitter) @drtcp 또는 www.drtomas.com을 통해 연락할 수 있습니다. 데릭 러스크(Derek Lusk) 박사는 경영심리학자이자 AIIR 컨설팅의 경영평가 책임자로 승계 계획, 리더십 혁신, 문화 변화가 전문 분야입니다. 링크드인(LinkedIn) 또는 dlusk@aiirconsulting.com 이메일을 통해 연락할 수 있습니다.
번역 : 류종기
출처 : 하버드비즈니스리뷰
The Dark Side of Resilience
August 16, 2017
