왜 우리만 느린가

경영이 철학이 되면 비로소 생기는 것

회의가 끝났는데 아무도 결정을 내리지 않는다. 보고서는 네 번째 수정본으로 돌아오고, 팀장은 "대표님 의중이 뭔지 모르겠다"며 다시 방향을 묻는다. 결국 사장은 말한다. "그냥 내가 할게."

조직이 느려지는 이유는 인재가 부족해서가 아니다.

대부분은 의사결정이 예측되지 않기 때문이다.

경영자의 판단 기준이 오락가락하면, 구성원은 스스로 판단하지 않는다. 대신 ‘이번에는 어떤 의도가 있을까’를 추정한다. 보고는 반복되고 길어지며, 실행은 무디고 더뎌진다. 조직은 점점 수동적으로 변한다. 결국 모든 것이 경영자 한 사람에게 집중된다. 속도는 더욱 느려진다.

조직의 효율과 속도를 동시에 높이는 경영자의 태도는 의외로 단순하다.

첫째, 가치에 기반하여 의사결정하고 일관성을 유지하라

일관성이 쌓이면 경영은 구성원이 공유하는 삶의 방식, 철학이 된다.

경영자의 판단 기준이 명확하면, 구성원은 매번 결재를 기다리지 않는다. "대표라면 이 상황에서 어떻게 판단할지"에 대한 공통 감각이 생기기 때문이다. 그 순간부터 조직은 자율적으로 움직인다.

문제는 기준이 흔들릴 때다. 어제는 원칙을 강조하다가 오늘은 실적을 이유로 예외를 허용하면, 사람들은 더 이상 기준을 보지 않는다. 대신 사람을 본다. "이번엔 누구 편인가"를 읽으려 한다. 그때부터 조직에는 정치가 시작된다.

아마존의 제프 베조스는 '고객 중심'이라는 단 하나의 기준으로 수천 개의 결정을 내렸다. 단기 수익이 줄어드는 상황에서도 빠른 무료배송 원칙을 고수했다. 덕분에 현장 매니저들은 스스로 판단할 수 있었다. 일관성은 권한 위임을 가능하게 했고, 권한 위임은 속도를 만들었다. 반면 국내 한 유통기업은 분기마다 ‘비용 절감’과 ‘고객 만족’을 오갔다. 현장은 혼란에 빠졌고, 모든 의사결정이 본사로 올라갔다. 3개월이 지나도 결론이 나지 않았다.

둘째, 실수를 솔직히 인정하는 용기를 보여라

실수를 인정하지 않는 조직은 문제를 숨긴다.

실수를 인정하는 조직은 문제를 수정한다.