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Jul 17. 2021
가족같은 회사?? 우리가 가족은 아니잖아요
수직적? 수평적? 어중이떠중이 45도 기업문화
Netflix, 자유와 책임의 기업문화
‘Netflixed’ 라는 용어가 있다.
직역하면 ‘넷플릭스 당하다’ 인데, 저널리스트 지나 키팅(Gina Keating)이 저서 [넷플릭스 스타트업의 전설]에서 처음 사용한 이 말은, 기존 비즈니스 모델이 붕괴되었을 때 사용되는 용어라고 한다.
벌써 유료회원만 2억 명이 넘고 미국 내 최고성장 브랜드 1위로 급성장한 넷플릭스는 실제로 기존의 다양한 공룡 기업을 집어삼키며 혁신 기업의 아이콘으로 떠올랐다. 넷플릭스가 압도적인 힘으로 전 세계 미디어 시장을 석권할 수 있었던 경쟁력은 무엇일까?
(최근 들어 넷플릭스에 볼만한 컨텐츠가 줄어들고 있기는 하다)
여러 요인이 있겠지만 넷플릭스 최고인재책임자(CTO)로 14년간 근무한 패티 맥코드(Patty Mccord)는 저서 [POWERFUL]에서 넷플릭스의 강점은 직원들의 역량을 최대한 발휘하도록 하는 ‘기업문화’에 있다고 말한다.
넷플릭스의 기업문화를 확인할 수 있는 정책 중 하나는 ‘휴가 정책이 없는 정책(no-vacation-policy policy)’인데, 넷플렉스는 휴가 제도가 따로 없기 때문에
휴가가 필요한 직원들은 그냥 자신이 필요한 만큼 휴가를 간다.
기간이나 횟수에도 제한이 없다고 하는데,
하루 반차에도 온갖 눈치를 보는 우리에겐 감히 상상도 할 수 없는 제도이다.
“우리는 팀이 불필요한 규칙과 승인에 얽매이지 않게 하는 모든 방법을 실험했다. 무엇이 실제로 통하는지, 어떻게 하면 직원들이 더 창의적이고 생산적으로 일할 수 있는지, 어떻게 하면 그들을 더 자유롭게 하고 행복하게 할 수 있는지를 체계적으로 분석했다. 우리는 이 새로운 방식을 자유와 책임의 문화라고 불렀다.”(패티 맥코드)
기업(조직)문화에 대한 취준생의 관심
최근 한 기관에서 신입 및 경력직 구직자를 대상으로 ‘취업을 결정하기 전에 가장 알고 싶은 정보’에 대한 조사를 진행한 적이 있다.
조사 결과 가장 알고 싶은 정보 1위는 연봉 수준, 2위는 복지혜택 및 복리후생, 3위는 직원 만족도, 4위는 조직문화, 5위는 워라밸인 것으로 나타났다.
1,2위를 차지한 연봉과 복리후생은 금전적인 부분으로, 시대를 불문하고 언제나 구직자들의 관심을 집중시키는 정보이다. 그리고 직원 만족도 역시 입사 전 간접적이나마 회사를 느껴보고 싶은 구직자들이 가능하면 어떻게든 구해보고 싶은 정보라 할 수 있다.
그런데 구직자들이 관심 있다는 ‘조직문화’는 도대체 무엇이길래 워라밸 마저 제치고 4위를 차지한 것일까.
같은 조사에서 대상자들에게 회사에 속았다고 느낀 순간에 대해 물은 결과에서도 ‘기대에 못 미친 조직문화’는 ‘예상과 다른 근무환경’에 이어 2위를 차지했다.
기업문화는 이처럼 요즘 구직자들이 가장 알고 싶어 하는 정보이자 입사 후 직원들에게 실망감을 안겨주기도 하는 원인으로 작용하고 있다.
기업문화란 무엇일까??
누구나 알고 있지만, 정의하기 힘든 기업문화
‘수평적 기업문화 조성’, ‘기업문화 혁신 추진’, ‘기업문화의 새바람’.
구직자들뿐만 아니라 회사 내부에서도 기업문화에 대한 관심은 언제나 뜨겁다.
새로운 대표가 취임할 때면 단골 인사 중 하나가 '함께 새로운 기업문화를 만들어 나가자!'는 말이고,
회사에 큰 문제가 생겼을 경우 수습 후 나오는 해결책도 ‘새로운 기업문화로 나아가겠다'는 것이다.
모든 문제의 원인으로 지목되기도 하고 해결 방안이 되기도 하는 기업문화는 과연 무엇일까?
기업문화를 심도 있게 다룬 [기업문화, 경영을 말하다]의 저자 박종민은 기업(조직)문화를
“특정 조직에 속해있는 구성원들이 받아들이고 공유하는 추상적 개념(가치, 신념, 철학 등)이 구체적인 행동(일하는 방식)으로 발현되는 것”으로 정의한다.
어려운 말이다.
아마 직장인 모두가 느끼고 있지만 한 마디로 정의하기 어려운 기업문화는, 조직 구성원들이 직장생활을 하며 본인의 회사에 대해 직간접적으로 느끼는 감정의 집합체인 것 같다.
쉽게 말해 "우리 회사가 그렇지 뭐", "우리 회사가 그게 되겠냐?" 라고 우리끼리 말할 때 그 '우리회사'가 기업문화라고 나는 생각한다.
기업문화가 중요한 이유는 문화가 만들어지면 잘 바뀌지 않으며, 일단 만들어진 기업문화는 장기간에 걸쳐 조직 구성원 모두의 행동과 가치관에 영향을 준다는 사실 때문이다. 그리고 이는 자연스럽게 조직의 성과와도 연결된다.
같은 일이라도 기업문화에 따라 어느 직원은 진취적이고 도전적인 자세로 임하고, 또 다른 회사의 직원은 보수적이고 방어적인 자세로 일한다. 기업문화는 알게 모르게 직원들의 사고와 행동에 지속적으로 영향을 끼쳐 개인의 업무스타일까지 규정해 버리곤 한다.
우리가 남이가?? '가족'같은 문화
한 기관에서 ‘구글, 페이스북 등 기업문화가 창의적인 글로벌 기업을 100점이라고 할 때 귀사의 기업문화 점수는 몇 점입니까’라는 조사를 진행한 적이 있다.
조사 결과 우리나라 직장인들은 글로벌 기업과 비교했을 때 우리의 기업문화 수준을 평균 59.2점이라고 답했다.
응답자들은 낮은 점수에 대한 주요 원인으로 상명하복의 경직된 의사소통, 조직을 강조하는 분위기, 부서 이기주의, 단기 성과주의, 복잡한 보고체계 등을 꼽았다.
기업문화를 생각할 때 가장 먼저 떠오르는 우리나라 기업의 문화는 무엇인가??
다 다르겠지만 회사에 들어온 이후 개인적으로 가장 많이 들었던 말은 ‘가족 같은 회사문화’이다.
“근무해 보면 알겠지만 우리 회사 분위기는 다 가족 같은 분위기야. 직원들이 경조사가 있으면 서로 챙겨주고 무슨 일이든 같이 고민하고 해결책을 찾으려고 노력하지. 흔히들 가족을 식구라고 하잖아 어쩌면 회사 사람들이 집에 있는 가족보다 더 가족 같지. 회사에서 같이 밥 먹을 일도 많고 같이 있는 시간도 더 많으니까”
한 신입사원이 얼마 전 회식자리에서 고참 부장님께 들었던 말이다(코로나 상황에서도 회식은 존재한다).
사실 가족적이라는 말이 참 애매하다. 진짜 가족은 아닌데 기성세대 선배들은 기업문화를 흔히들 가족과 같다고 말한다. 그리고 그래서인지 몰라도 가끔 보면 부하들은 상사를 부모님 따르듯 대하는 것이 미덕이 되고, 상사들은 진짜 부모님이라도 되는 듯 부하들을 훈계하고 업무 외적인 사생활 부분까지 터치하곤 한다.
어찌 보면 과거의 가족은 가부장적이고 지금보다 일방향적인 소통 특성을 가지고 있었기 때문에 선배들도 그런 점을 차용하여 회사를 가족이라 표현했는지 모르겠다.
사실 많은 회사들의 기업문화는 아직도 가족적이라기 보다는 권위적이고 수직적이다. 가족이라는 미명 아래 상사들은 부하들에게 조직에 대한 아.묻.따 충성과 희생을 강요하고, 그 과정에서 폭언, 폭행 등의 방법으로 상처를 주는 경우들도 종종 있다.
하지만 이러한 강압적이고 폭력적인 언행에 대해 회사는 '가족'이기 때문에 서로를 감싸주고 숨겨주는 모습도 보인다.
변화에 대한 거부
다시 말하지만 한 번 만들어진 기업문화는 웬만하면 다시 바뀌지 않는다. 기업문화는 한 두 명이 바꾸려 한다고 바꿀 수 있는 성질의 것이 아니며, 모든 구성원들의 지지와 노력이 요구된다. 그리고 그중에서도 리더의 변화에 대한 의지가 특히 중요하다.
그렇다면 'MZ세대'라 불리는 신진세력이 대세로 떠오르는 지금에도 다소 구시대적인 문화가 여전히 존재하는 원인은 무엇일까?
개인적으론 가장 큰 원인 중 하나는 변화에 대한 기득권층의 암묵적인 혹은 적극적인 저항 때문이라 생각한다.
이전 글에서도 살펴봤지만 기업에서 조직장이나 임원급이 되면 기본적으로 변화를 싫어한다. 조직의 안정성을 가장 큰 가치로 생각하며, 급격한 변화나 내부적인 ‘잡음’이 생기는 것을 원하지 않는다. 그리고 사업환경의 변화나 당장의 정량적 실적에 집중하기 때문에 회사 내부적인 문제에 까지 신경을 쓰고 싶어 하지 않는다.
그분들에게 기업문화 같은 이슈는 실적이 아니기에 당장 시급한 문제가 아니다. 어떻게 보면 오늘과 같은 내일을 원하는 것이다. 그리고 좀 더 솔직한 표현으로는 지금의 문화가 스스로 편하다.
지금 환경에서는 나에게 버릇없이 따지는 부하들이 없고, 의전도 중요시하기 때문에 회사만 나오면 대접받는 기분이다. 직장인이라면 회식 자리에서 “나는 집 보다 회사가 편해. 껄껄” 이라고 농담 삼아 말하는 상사를 한 번쯤은 만나봤을 것이다(아마 진담일 가능성이 높다).
상황이 이렇다 보니 사실 기성세대는 지금 회사의 문화가 잘못됐다는 생각을 하고 있지 않은 경우도 많다.
내부적으로 회사는 체계가 탄탄하게 마련되어 있고 잘 돌아가고 있는데, 젊은 요즘 것들이 들어와서 괜히 일을 만든다고 생각한다.
최근 MZ세대의 약진이 두드러지긴 하지만 아직은 조직구조상 기성세대에 힘의 균형이 기울어 있다. MZ세대는 아직 대부분 조직원이기 때문이다. 젊은 직원들을 중심으로 불만의 목소리가 나오더라도 여간해서는 분위기가 바뀌지 않는 건 아마 그 때문일 것이다.
여전히 후진적인 기업문화
시대가 변했다. 시대가 변하는 중이 아니라 이미 시대가 변했다. 더 이상 보수적이고 가족적인 꽉 막힌 기업문화로는 새로운 시대에 살아남을 수 없다.
과거 산업 성장기 Fast-Follower 정책이 효과가 있을 때는 수직적인 문화가 먹히던 때도 있었다. 당시에는 저 멀리 답이 보이는 상황이었고, Top-Down으로 찍어 눌러도 부하들이 부지런히만 달려주면 큰 성과를 만들어 낼 수 있었다.
하지만 앞으로의 산업 환경은 따라가는 것 만으로는 살아남을 수 없다. 기술의 격차가 좁아지는 상황에서, 쫓기만 하는 기업은 경쟁자들의 증가로 마진과 성장률의 감소를 겪고, 결국 퇴출될 가능성이 높다. 그 어느 때 보다 창의적인 사고와 유연한 조직구조가 요구되는 상황이다.
분명 시대는 변했다. 하지만 아직 많은 기업들은 수직적인 기업문화를 탈피하지 못하는 듯하다.
얼마전 어느 대기업을 대상으로 기업문화 요소 중 하나인 의사결정의 효과성에 대해 조사한 결과를 검토한 적이 있는데, 해당 회사는 의사결정 구조가 원활하지 않다는 대답이 절반을 넘었다.
이러한 현상의 원인으로는 위험과 책임을 기피하는 경향을 지적하는 목소리가 가장 높았고, 비효율적 의사결정 절차가 2위, 의사결정자의 역량 부족이 3위 순으로 나타났다.
관련 사례들을 확인해보면 직원들은 의지를 가지고 새로운 환경에 도전하려 하지만 그럴 때마다 번번이 보수적이고 후진적인 기업문화에 발목이 잡히고 있는 것 같다.
일단 회사들 대부분이 혁신과 도전을 장려한다고는 하지만 막상 검토를 시작하고 실행을 하려 하면 덜컥 겁부터 먹는다. 검토를 위한 검토가 무기한으로 반복되고 그러다 사업 적기를 놓치는 경우가 허다하다. 그리고 의사결정 절차 역시 다양하고 복잡하다. 경영층까지 보고가 되기 전 협조와 합의를 받아야 하는 절차가 촘촘하고 회의도 다양하다.
물론 가능한 리스크에 대해 다양한 관점에서 검토를 하는 것은 당연한 일이지만, 그 사이 부서이기주의나 고질적 결정장애로 지체되는 시간이 너무도 많다.
몇해 전 대한상공회의소가 우리나라 기업문화의 수준에 대해 조사했던 진단 결과를 봐도 이러한 문제는 여실히 드러난다.
주요 결과 (그렇다 %)
비효율적 업무 과정 때문에 야근하는 일이 잦다 56.3% 상사의 지시 방향이 바뀌어 업무에 차질 빚은 적이 있다 62.9%
상사가 업무 방향과 예상 결과물에 대해 사전에 협의한다 34.6%
회사 분위기가 규정이나 과거 방식대로 하길 원하는 편이다 64%
필요성 낮지만 관행적으로 유지되는 업무가 많다 59.6% 복잡한 결재와 보고로 추진 속도가 늦어진다 84.3% 권한 위임이 충분히 되지 않는다 63.2%
불필요한 보고가 지나치게 많다 71.1%
회사의 다양한 노력
많은 기업들이 이런 문제점을 인식하고 다양한 개선 활동을 추진 중이다. 일단 조직문화를 전담하는 별도의 조직을 신설하는 회사들이 많다. 기업문화센터, 변화지원실, 신문화파트 등 기업별로 조직의 명칭이나 규모 등에서는 차이가 나지만 과거에는 부수적인 것으로 치부됐던 기업문화에 관심을 가지는 기업이 늘어났다는 점에서 고무적인 일이다.
그리고 각 기업은 전담조직 혹은 HR담당자를 통해 기업문화 개선을 위한 다양한 활동을 진행 중이다.
* 주요활동 사례
ㆍ기업문화 수준 설문조사(정기/수시) 및 미비점 보완
ㆍ직급 통폐합 / 호칭 단순화
. 복장 / 근무자리 자율화 등 유연근무제도 도입
ㆍ비효율/관행 제거 캠페인
ㆍ갑질 근절 캠페인
ㆍ머그컵, 커피홀더 등에 비전/가치체계 홍보 등등
이러한 활동들의 목적은 구시대적 기업문화를 청산하고, 수평적이고 열린 문화로 나아가기 위함일 것이다.
기본적으로는 다양한 홍보활동, 캠페인이 주축이 되지만 실질적인 시스템, 제도 측면에서도 많은 개선이 이루어졌다.
주 52시간제를 위한 PC오프 시스템이라든지 유연근무제 도입, 불필요한 회의를 줄이고 개인별 업무에 집중할 수 있는 집중근무시간 제도 도입, 전자결재 활성화, 프로세스 간소화 등 일하는 방식의 변화를 위한 강제적 방안이 도입되고 있다.
수직적인 기업문화를 파괴하고 수평적이고 자율적인 문화를 새롭게 형성하기 위해 많은 기업들이 나름의 노력을 아끼지 않고 있는 것이다.
이러한 문화 개선 활동들은 각 정책의 효과를 떠나서 직원들에게 회사가 그래도 더 나은 기업문화를 위해 고민을 하고 있다는 시그널을 주고 있다는 데는 큰 의미가 있다.
이게 무슨 의미가 있죠?
앞에서 얘기했듯 회사는 다양한 기업문화 개선 활동을 시행 중이며, PC오프제도와 같은 일부 정책은 많은 호응을 얻고 있다. 하지만 안타까운 사실은 대부분의 기업문화 정책이 직원들로부터 취지 그대로의 효과를 얻고 있지는 못하다는 사실이다. 좀 더 냉정하게 말하면 새로운 기업문화 정책을 시행하면 많은 직장인들이 귀찮고 냉소적으로 생각한다.
“문화개선팀에서 계속 뭔가를 시도하는데 솔직히 그냥 아무것도 안 했으면 좋겠어요. 예를 들어 파트 단위나 팀 단위로 무슨 기업문화 개선을 주제로 티타임을 가지고 생각을 정리해보라고 하면 결국은 그냥 팀 막내들한테 숙제를 하나 던져주는 꼴이에요. 회의를 위해서 티타임 준비하고 회의 시간 조율하고 회의 결과 정리하고… 이게 무슨 의미가 있는 거죠?”
입사한 지 2년이 안된 사원들의 얘기다.
새롭고 수평적인 기업문화를 만들어 보고자 회사는 노력하고 있는데 직원들에게서는 왜 이런 반응이 나오는 것일까?
근본적인 회사에 대한 불신
이러한 반응이 나타나는 이유는 근본적으로 직원들이 회사를 신뢰하지 않기 때문인 것같다. 인간관계론을 집필한 데일카네기(Dale Carnegie)는 “신뢰야말로 모든 조직의 기초 자산이다”고 하였다.
정책이 힘을 얻고 목표로 한 성과를 내기 위해서는 우선 직원들이 회사를 믿고 의지해야 한다. 그리고 회사에 대한 믿음이 바탕에 있어야만 직원들은 회사 안에서 안정감을 가질 수 있으며, 단합된 힘으로 성과를 낼 수 있다.
반대로 말하면 직원들이 회사를 신뢰하지 않는 순간 회사가 시행하는 많은 정책들은 공감을 얻지 못하고, 힘을 잃게 된다.
직원들이 지금 회사를 신뢰하지 않는 이유는 무엇일까?
신뢰받는 직장의 조건을 분석한 연구 결과에 따르면, 구성원들이 조직을 신뢰하기 위해서는 4가지 요소가 중요하다.
1. 구성원에 대한 존중과 배려
- 조직이 구성원을 독립된 인격체로 존중하고 배려하는가
2. 일관성 있는 조직 운영 원칙 실행
– 회사가 원칙을 세우고 일관성 있게 추진하는가
3. 이바지에 대한 공정한 보상
– 공과에 대해 적절한 조치가 취해지는가
4. 통제와 신뢰의 균형 확보 필요
– 권한위임과 회사의 통제가 적절히 균형을 가지고 있는가
현재 직원들이 조직을 신뢰하지 않는 이유는 위의 4가지 모두 영향을 미쳤겠지만, 개인적인 생각으론 2번, 3번 일관성 있는 운영 원칙과 공정한 보상에 대한 실망이 큰 것 같다.
회사가 아무리 기업문화 개선 활동에 열을 올리고 혁신을 강조해도, 회사 내부 사람들은 바뀌지 않았다. 지금도 바로 내 주위에서 일부 임직원들이 비윤리적인 언행을 일삼고 있지만, 회사의 방관 혹은 비호 아래 어떠한 조치도 받지 않고 있는 것이다. 회사가 아무리 좋은 말로 수평적 문화와 자율적 문화를 강조하고 다양한 활동을 시행해도 직원들에게 먹혀들지 않는 이유는 이 때문이다.
“아니 맨날 본인들끼리 잘 못한 것 감싸주고, 회사는 핑계만 대면서 일부 선배들이 잘 못한 점에 대해서 그냥 너희들이 이해하고 넘어가라고 하는데, 그럴 거면 원칙이나 규정이 왜 있는 건지 모르겠어요. 잘못을 해도 처벌받는 건 힘없는 후배들뿐이고, 위에서는 꼬리 자르기나 하고 있고. 왜 본질은 건드리지 않고 불필요한 문화개선 활동들만 늘어나는지 이해가 되지 않아요”
업무상 인터뷰 과정에서 한 후배에게 들었던 위의 얘기는 현 상황을 바라보는 젊은 직원들의 문제의식을 고스란히 담고 있다.
문화 전환의 과도기
얼마 전 업무 관련 조언을 얻고자 평소에 알고 지내는 다른 회사 조직문화팀장님을 만난 적이 있다. 그리고 업무 상 대화를 나누다 마지막에 팀장님이 했던 푸념 아닌 푸념이 기억에 남는다
“요즘 들어 진짜 힘들어 죽겠어. 위에서는 젊은애들이 맞춰서 빨리 문화 좀 바꿔보라고 들들 볶는데 구체적인 방향이나 대안은 안 주면서 말로만 깨고, 밑에서는 우리가 뭐만 하면 또 쓸데없는 거 하고 있다고 할 일이 그렇게 없냐 욕이나 하고...
사회적인 분위기나 젊은 친구들은 수평적이고 자유로운 문화를 원하고 지금 시대는 그게 맞다는 것도 알겠는데 젊은 친구들은 방식이 너무 과격해. 툭하면 그냥 여기저기 제보해버리고 아니면 얼마 안 다니고 퇴사해버리고 중간이 없는 것 같아. 그렇다고 트렌드만 쫓자니 기존에 우리가 가지고 있는 가치들도 있잖아. 좀 따뜻하게 서로 이해하고 배려하던 그런 문화들은 조금씩 잊혀지는 것 같아 걱정이야. 그리고 갈등 상황이 이어지다 보니 직원들 뿐만 아니라 조직 차원에서도 피로도가 상당히 올라간 것 같아 직원들도 서로서로 눈치를 보고…”
아마도 많은 회사들이 변화의 과도기적 상황에서 상당한 피로감을 느끼고 있는 것 같다. 이는 정책을 만들고 적용시키는 부서도 그렇고 받아들이는 직원들 입장에서도 마찬가지다. 하지만 변화에는 어느 정도의 불편함이 동반될 수밖에 없다. 그리고 아직은 변화의 시작점에 더 가깝다.
지금의 상황을 힘들어하는 주무부서 팀장님의 심경이 이해는 가지만, 죄송스럽게도 앞에서 얘기한 본질적인 문제를 개선하고 직원들이 회사를 신뢰할 수 있게 만들기 전에는 더 많은 고뇌의 시간이 기다리고 있을지 모르겠다.
내가 속한 회사를 포함해 많은 회사들이 지금 선택의 순간에 서 있는 것 같다.
수평적인 제도나 시스템은 계속해서 주입시키고 있는데 수직적인 문화 역시 뿌리 깊게 유지되고 있다.
어쩌면 지금 시점에 과감한 혁신을 이루지 못하면 새로운 제도와 기존 문화가 뒤섞여 이도 저도 아닌 45도 비슷한 기형적 기업문화가 만들어지진 않을까??
+)
지금은 창의적인 사고를 통한 새로운 가치 창출이 중요해진 시대이다.
그런 의미에서 넷플릭스의 창의적인 기업문화 형성에 이바지한 패티맥코드의 아래 이야기는 나름 우리에게 시사점이 있는 것 같다.
“직원들이 권한을 가지고 있다는 사실을 잊지 마라. 당신이 그들에게 권한을 주는 것이 아니다. 그들의 권한을 인정하고 완고한 정책, 승인, 절차에서 풀어줘라. 장담하건대, 그들은 놀랄 만큼 강력해질 것이다”.
