#112 제프리 무어의 캐즘 마케팅
제프리 A. 무어 저 / 윤영호 역
#112 제프리 무어의 캐즘 마케팅
모든 혁신적인 첨단기술 제품은 처음에 시장가치나 용도가 전혀 드러나지 않다가 '조기 사용자(early adopter) 집단'에서 많은 관심을 이끌어내는 '엄청난 특성'을 지닌 일시적 유행으로 시작된다. 그것이 초기 시장이다.
이런 초기 시장이 조성된 후에 나머지 사람들이 그 제품으로 다른 무언가를 창출할 수 있을지 관망하는 시기가 찾아온다. 그것이 캐즘이다. 만약 그 제품에서 실제 무언가가 창출된다면(잠재고객층에게 합리적인 가격에 제공될 수 있는 어떤 가치제안이 발견된다면) 새로운 주류시장이 형성되는 데, 대체로 그 속도가 매우 빨라 초기의 선도자들은 엄청난 성공을 거둘 수 있다.
그 시기에는 기발한 마케팅 재능을 내세우려 하지 말고, 평범한 사람들 간에 지식과 정보에 근거한 합의를 이루어야 한다. 그 시기에는 과감하고 소모적인 행동이 아니라 신중한 계획과 세심한 자원배분이 필요하다. 또 기막힌 반전에 모든 것을 쏟아붓는 도박을 하지 말고, 확률 높은 행동방식을 따르면서 실수를 최소화하는 데 집중해야 한다.
기술 수용 주기의 논리를 다시 살펴보면, 그 바탕이 되는 명제는 기술이 사회에 존재하는 여러 부문의 심리적, 사회적 특성에 따라 단계적으로 수용된다는 것이다. 이 과정은 각각 구분되는 단계들의 연속체로 파악될 수 있는데, 각 단계는 각각 구분되는 집단과 연계되고 각 집단은 예측할 수 있는 부분들로 전체를 구성한다.
처음에 선도 수용자들을 중심으로 시장 부문이 형성되다가 조기 수용자들로 이동하면서 그 부문이 더욱 성장하고 초기 대중, 후기 대중, 말기 수용자들까지 이동하게 된다. 이 과정에서 기업들은 각각의 '포착된' 집단을 그다음 집단에 실시할 마케팅의 참고 기반으로 활용해야 한다.
무엇보다도 다음 집단에게 자연스러운 구매욕을 일으키는 편승효과를 창출하기 위한 추진력을 유지하는 것이 중요하다. 한 단계에서 너무 지연되면 마치 움직이지 않는 덩굴에 매달린 상태가 되기 때문에 별 수 없이 땅에 떨어지게 된다.
이런 추진력을 유지해야 하는 또 다른 이유가 있다. 차세대 기술도 계속 선점해야 하기 때문이다.
만약 추진력을 상실하면 경쟁자에게 추월을 허용하게 되고, 그로 인해 기술적인 선도자에게 주어지는 독점적인 이점을 상실한다. 구체적으로 기술 수용 주기의 중반기와 후반기에 이익률은 감소하는데, 그 기간이 바로 첨단기술을 통해 부를 축적할 수 있는 가장 중요한 시기이다.
요컨대 초기 대중은 필요할 경우에 기술적인 능력을 습득할 의향과 능력을 지니고 있지만, 후기 대중은 그렇지 않다. 제품이 시장 개발에서 이 시점에 도달하면 소비자에게 더 쉽게 수용될 만한 조치를 취해야 성공을 지속할 수 있다. 만약 그런 조치가 수반되지 않으면 후기 대중으로의 전환은 정체될 것이다.
그러나 이것이 바로 '캐즘'이며 많은 부주의한 신생 벤처들이 이에 빠져들고 말았다.
요약하면, 첨단기술 제품의 판매자들이 실험적인 조기 수용자들로 이루어진 시장 기반에서 다음 수용 단계를 실용적인 초기 대중으로 전환을 시도할 때, 그들은 '적극적으로 참고 자료와 지원체제를 요구하는 시장에서 참고 기반과 지원기반 없이도' 효과적으로 운영될 것이라고 생각한다.
기업의 임원들은 확장이라고 해석하는 판매의 부드러운 '상승곡선'은 사실 우리가 '초기 시장'이라고 지칭하는 초기의 일시적인 현상이며, '주류시장'의 부상을 나타내는 징수가 아니다. 기업이 몰락하는 이유는 경영진이 조기 수용자들에 대한 판매와 초기 대중에 대한 판매 간의 근본적인 차이를 인식하지 못하기 때문이다. 따라서 기업이 캐즘에 빠지려는 가장 위험한 시기에 경영자들은 적당히 자중하지 않고 너무 크게 기대하면서 확장 계획에 과도하게 지출한다.
어떤 기업도 모든 마케팅 기회에 자금을 투입하지는 못한다. 모든 프로그램은 소위 입소문이라고 불리는 연쇄반응 효과에 어느 정도 의지할 수밖에 없다. 시장에서 자기 참고의 성향이 강해지고 의사소통의 경로가 치밀해질수록 그런 효과가 발생할 가능성도 증대한다.
선도 수용자 : 기술 마니아들
전통적으로 모든 신기술을 최초로 수용하는 사람들은 그 기술 자체를 이해하는 사람들이다.... 그들은 가장 먼저 제품의 구조를 제대로 이해하고, 시장에서 그 제품이 다른 제품들보다 경쟁력을 발휘하는 이유를 깨닫는 사람들이다. 또 절대 출시되지 말았어야 할 제품들마저 가장 먼저 시간과 정성을 들여가며 사용하려고 할 사람들이기도 하다.... 요약하자면 기술 마니아들은 몇 가지 조건만 갖춰지면 함께 사업하기 쉬운 사람들이다. 첫째, 최신의 뛰어난 기술은 보유하고 있어야 한다. 둘째 많은 돈을 벌려는 생각이 없어야 한다.
조기 수용자 : 선각자들
선각자들은 떠오르는 신기술과 전략적인 기회를 연계하는 통찰력, 이를 위험성이 크면서 장래성이 밝은 프로젝트로 전환하는 기질, 프로젝트를 조직에서 수용하도록 이끄는 통솔력을 지닌 흔치 않은 부류의 사람들이다.... 하나의 계층으로서 선각자들은 최근에 중역에 오른 사람들로 매우 의욕적이고 '꿈'을 쫓는 성향이 있다. 그 꿈의 핵심은 기술적인 목표가 아니라 사업의 성장이 포함된 사업적인 목표이다. 또 개인적인 명성과 금전적인 보상도 빠지지 않는다. 그들의 꿈을 이해한다면 어떤 방식으로 그들에게 마케팅을 실행할지 알 수 있을 것이다.... 바로 그것이 핵심적인 사항이다. 선각자들은 단지 개선이 아닌 근본적인 혁신을 추구한다. 기술은 그런 꿈을 실현시킨다는 측면에서만 중요할 뿐이다.
여기서 중요한 사항은 기술 마니아들과 달리 선각자들은 어떤 시스템의 기술 그 자체의 가치가 아니라, 그런 기술이 이끌어낼 수 있는 전략적인 도약의 가치에 집중한다는 것이다.
그들은 자신이 주목하는 기술의 엄청난 잠재성을 이해하고 있기 때문에 기술 수용 주기의 모든 집단 중에서 가장 가격에 민감하지 않은 편이다.... 구매자 집단으로서 선각자들은 제품을 쉽게 판매할 수 있지만 좀처럼 만족시키기 힘든 대상이다. 항상 이루기 힘든 꿈을 꾸기 때문이다. 그런 꿈의 '실현'을 위해서는 수많은 기술 융합이 이루어져야 할지 모르는데, 그중 대다수는 프로젝트에 착수할 때까지 완성되지 않거나 이미 사라지고 없을 것이다. 모든 상황이 무난하게 척척 들어맞을 확률은 거의 희박하다. 그럼에도 구매자들과 판매자들은 두 가지 중요한 원칙에 따라 성공적인 관계를 수립할 수 있다.
성공을 거두는 전략은 실험적인 프로젝트의 각 단계별로 시제품을 '상품화'할 능력을 지닌 기업가에 의해 수립된다. 다시 말해, 선각자들에게 첫 단계의 시제품은 '이상형'이 되지 못하고 약간의 개선이 가능한 콘셉트를 입증하면서 간신히 이익을 거두는 수준에 그치지만, 똑같은 시제품이 재설계를 거치면 목표가 덜 거창한 사람에겐 완비 제품이 될 수도 있다.
따라서 선각자들의 프로젝트에서는 단계를 수립하면서 이런 파생제품을 생산할 수 있도록 지표를 설정하는 것이 중요하다.... 마지막 항목은 매우 중요하다. 선각자들과의 작업을 마무리하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 꿈에서 비롯된 기대는 결코 충족될 수 없다. 꿈을 폄하하려는 것이 아니다. 꿈이 없다면 진보를 이끄는 실행력도 존재하지 않을 것이기 때문이다. 중요한 사항은 구체적인 성과와 부분적인 성과를 모두 소중하게 여기면서 장차 등장할 새로운 방식의 전조라고 독려하는 것이다.
이 모든 것들에서 비롯된 가장 중요한 원칙은 기대치의 관리에 특히 신경을 써야 한다는 것이다.... 초기 시장이 성립되려면 새롭고도 획기적인 용도로 사용될 수 있는 첨단기술 제품을 보유한 기업, 그 제품의 우수성을 기존의 다른 제품과 비교해 평가하고 판단할 수 있는 기술 마니아들, 그 제품이 창출할 막대한 이익을 예견할 수 있는 자금력이 풍부한 선각자가 갖추어져야 한다.
이 시장은 초기 대중이 주도하는데, 첨단기술 업계에서 실용주의자로 간주되는 이들은 보수주의자인 후기 대중에게는 선도자로 인식되지만 말기 수용자들, 혹은 회의주의자들에게는 선도자로 인식되지 않는다.
초기 대중 : 실용주의자들
첨단기술 역사의 전반에 걸쳐 초기 대중, 혹은 실용주의자들은 모든 기술 제품에 있어서 시장규모의 대부분을 차지했다. 여러분은 선각자들과 협력해 성공을 거둘 수 있고 그에 따라 인기 제품으로 성공한 기업가라는 평판도 얻을 수 있지만, 그 정도로는 궁극적인 자금원에 접근하지 못한다. 오히려 막대한 자금은 신중한 사람들의 수중에 있다. 그들은 개척자가 되고자 하지 않고('개척자들은 등에 화살을 지닌 사람들이다') 결코 초기 시장에 자발적으로 참여하지 않으며('다른 사람들이 제품의 결함을 보완하도록 놔두자'), 기술의 '첨단'이 흔하게 '출혈'을 일으킨다는 것을 몸소 깨우친 사람들이다.
그들은 극적인 상황을 거의 연출하지 않으며 성싱 하고 책임감이 강하다. 그들은 주변의 동료들을 통해 알려지는데, 대체로 많은 사람들에게 존경을 받으며 업계에서도 매년 순위표의 상위권에 이름을 올린다.
그들의 가치관을 자세히 들여다보면 선각자들의 목표가 비약적인 도약이라면, 실용주의자들의 목표는 점진적이고 측정과 예측이 가능한 진보로서 비율의 향상을 이루는 것이다.
따라서 모든 전략적인 장기 마케팅 계획은 실용주의적인 구매자들을 이해하고 그들의 신뢰를 얻는 데 주력하여 이루어져야 한다.
실용주의자들은 여러분의 입지가 확실하지 않으면 구매하지 않으려고 하겠지만, 여러분은 그들의 구매가 없으면 확실한 입지를 다질 수 없다. 이런 부분은 신생기업들에게 불리하지만 실적이 확실한 기업들에겐 엄청난 이점으로 작용한다.
실용주의자 구매자들의 마지막 특징은 경쟁을 통한 선택을 좋아한다는 것이다.... 실용주의자들은 가격에 상당히 민감하다. 최고의 품질이나 특별한 서비스에는 적당한 초과금액을 지불하려고 하지만 뚜렷한 특징이 없다면 최대한 가격 절충을 시도할 것이다.
후기 대중 : 보수주의자들
기술 수용 주기 모델에서 실용주의자들과 보수주의자들의 수는 거의 동일하다. 달리 말하면 보수주의자들은 어떤 기술 수용 주기에서든 모든 유효한 고객들의 약 3분의 1을 차지한다는 것이다. 하지만 하나의 시장 부문으로서 그들은 좀처럼 기대만큼 수익성이 극대화되지 않는데, 대체로 첨단기술 기업들이 그들과 공감대를 형성하지 못하기 때문이다.
첫째, 특정한 표적고객 시장의 요구에 맞는 '완비 설루션'을 철저히 연구하고 그 모든 요소를 재구성한 솔루션에서 제공해야 한다.
둘째, 제품을 표적시장에 효과적으로 배급할 수 있는 저비용의 유통경로를 확보해야 한다. 이런 맥락에서 인터넷을 통해 배포되는 '서비스형' 상품의 부상은 미 부문과 함께 발전할 수 있는 절호의 기회를 창출한다.
보수주의자들은 더 이상 최신형이 아닌 첨단기술 제품들의 시장을 대폭 확장한다는 점에서 첨단기술 업계에 중요한 기회를 제공한다.
따라서 보수주의자 시장은 여전히 첨단기술이 과거보다 미래에 더 가능성을 지니는 영역이다. 핵심적인 사항은 기능성보다 편의성에, 사용자 체험보다 특화된 장치에 집중하는 것이다.
실용주의자 시장 부문에서 보수주의자 시장 부문으로 유연한 전환을 이루기 위한 핵심적인 사항은 실용주의자들에게 새로운 패러다임을 추구할 수 있도록 문호를 개방하면서 그들과 탄탄한 관계를 유지하는 한편, 기존의 기반시설에 가치를 추가하면서 보수주의자들을 계속 만족시키는 것이다. 일종의 균형 조절인 셈인데, 적절히 관리된다면 충성도 높고 성숙한 시장 부문의 잠재적인 수익은 대단히 크다.
여기서 중요한 교훈은 제품이 시장에 머무는 기간이 길어지고 그 시장이 성숙해질수록 서비스의 요소가 고객들에게 더욱 중요해진다는 것이다. 특히 보수주의자들은 서비스를 매우 중요하게 여긴다.
말기 수용자 : 회의주의자들
회의주의자들(기술 수용 주기에서 마지막 6분의 1을 차지하는 집단)은 구매를 차단하는 것을 제외하면 첨단기술 시장에 참여하지 않는다. 따라서 회의주의자들과 관련된 첨단기술 마케팅의 주요한 기능은 그들의 영향력을 무력화하는 것이다.
이런 전환기에 가장 큰 문제는 새로운 시장 부문으로 전환되는 시점에 참고자료가 될 수 있는 고객기반이 부족하다는 것이다. 앞서 우리가 기술 수용 주기를 수정하면서 살펴보았던 것처럼, 시장 부문들 사이의 공백은 왼쪽의 집단을 오른쪽의 시장 부문을 파악하기 위한 참고 기반으로 사용하고자 하면서 발생하는 신뢰성의 간극을 나타낸다.
이런 상황은 선각자들에 대한 마케팅에 성공을 거둔 첨단기술 기업이 영업계획의 변화를 간과할 경우에 훨씬 더 복잡해질 수 있다. 이를테면 실용주의자들은 생산시설의 운영에 대해 알고 싶어 하는데, 기업은 정작 최근에 연구소에서 거둔 성공을 과시할지 모른다. 혹은 실용주의자들이 '업계의 기준'에 대해 알고 싶어 하는데 오히려 기업은 '첨단기술'에 대해 언급할지 모른다.
바로 이것이 전략이다. 디데이 전략을 차용해 주류시장에 진입하라. 여러분이 처음부터 장악할 수 있는 특정한 틈새시장을 겨냥해 경쟁자들을 몰아낸 후에 그곳을 폭넓은 운영을 위한 기반으로 활용하면서 캐즘을 뛰어넘어라. 최대한 범위를 좁힌 표적에 압도적인 힘을 집중하라. 이 방법으로 연합국은 1944년에 성공을 거두었고 이후에 모든 첨단기술 기업들도 성과를 이루어냈다.
간단히 말해, '캐즘 기간에 판매 주도형 전략을 고수한 결과는 치명적'이다.... 이 모든 이유(완비 제품 효과와 입소문 효과를 거두고 시장의 선도자로 인정받으려면)로 캐즘을 뛰어넘으려는 시기에는 한두 개의 작은 시장 부문에서 지배적인 입지를 확보하는 데 집중해야 한다. 만약 이 목표에 전념하지 않는다면 주류시장에 진입할 가능성은 여전히 줄어들 것이다.
이런 모든 내용을 숙지하면서 우리는 또한 틈새시장 이후의 수명도 있다는 것을 인정해야 한다. 틈새시장은 꾸준히 새로운 시장 부문을 개발하며 스스로 재생되고 확장되지만, 주류 시장을 지배하려면 결국 틈새시장을 넘어서야 한다.
초기의 표적 틈새시장을 넘어서기 위한 핵심적인 요소는 '전략적인' 표적이 되는 시장 부문을 선택하는 것이다.
따라서 '제품 자체의 틈새시장 속성 때문이 아니라 기술 수용의 역학관계 때문에' 불연속적인 인프라의 판매사업들도 캐즘을 뛰어넘기 위해서는 어색하더라도 수직적인 시장 접근법을 채택해야 한다.
답은 캐즘을 뛰어넘기 위한 표적을 선택하면서 그 분야에 연관된 사람들의 수가 아니라, 그 사람들이 유발하는 고통의 양에 초점을 맞추었다는 것이다.
이 모든 결과에는 두 가지 핵심적인 요소가 존재한다. 첫째 요소는 헤드핀을 쓰러뜨리고 교두보를 확보하면서 캐즘을 뛰어넘는 것이다. 첫 번째 핀의 규모는 중요한 사항이 아니지만, 그 문제를 해결해 얻을 수 있는 경제적 가치는 매우 중요하다. 그 문제가 심각할수록 표적 틈새시장은 여러분을 더 빨리 캐즘에서 벗어나도록 이끌 것이다.
두 번째 요소는 최초의 틈새시장 설루션을 활용할 수 있는 다른 시장 부문들을 준비하는 것이다.... 혁신에 반발이 뒤따르지 않는 경우는 결코 적지 않다. 여기에도 실제로 반발이 있었다.... 흥미롭게도 그들은 수직적인 시장을 추구하지 않았다. 오히려 그들은 다음과 같이 시장 세분화에 집중했다. 여기서 중요한 교훈은 여러분이 교두보로 삼고자 하는 시장 부문이 다음과 같다는 것이다.
중요하다고 할 수 있을 만큼 크면서도
승리를 거둘 수 있을 만큼 작고
여러분이 쓰고 있는 왕관의 보석들과 잘 어울려야 한다
첫째, 우리는 공략지점, 도착지점, 교두보, 헤드핀을 선택하는 방법에 대해 살펴볼 것이다. 둘째, 어떤 유형의 제품으로 최초의 표적시장을 확보할 수 있을지, 한정된 자원을 지닌 신생기업으로서 우리가 그 제품을 어떻게 출시할 수 있을지 살펴볼 것이다. 셋째, 전체적인 상황을 살펴보면서 우리를 해안에서 밀어내 다시 캐즘으로 빠뜨리려는 힘을 파악하고, 우리가 성공을 거두기 위해 어떻게 위치를 선점할 수 있을지 살펴볼 것이다. 마지막으로 우리는 이 취약한 시기에 시장에 접근하기 위한 올바른 방식으로 채택하기 위해 가격 책정과 유통경로 같은 영업시스템을 살펴볼 것이다.
전설적인 야구선수 요기 베라는 캐즘 뛰어넘기와 연관해 생각해볼 수 있는 명언을 남겼다. "지금 어디로 가고 있는지 모른다면 결코 그곳에 도착하지 못할 것이다" 캐즘을 뛰어넘기 위한 기본 원칙은 공략지점으로서 구체적인 틈새시장을 겨냥하고 그 시장 부문에서 모든 자원을 집중해 최대한 빨리 압도적인 선도자의 위치에 도달하는 것이다.
먼저 잠재고객들을 시장 부문으로 분류하라. 그다음 각 시장 부문이 지닌 매력을 평가하라. 목표 대상이 점차 추려지고 '최종 후보들'만 남으면 틈새시장의 규모, 유통경로의 확보 가능성, 경쟁자들의 대응 같은 요소들을 평가하라. 그러고 나서 그중 하나를 선택해 전력으로 추진하라. 무엇이 가장 어려운가?
캐즘 그룹을 찾아오는 대부분의 사람들은 이보다 더 많은 것들을 알고 있다. 그들은 통계수치에서 필요한 대답을 얻지 못한다는 것을 인지하고 있다. 그렇다고 해서 정보가 적고 위험부담이 큰 결정을 내려야 하는 상황이 조금이라도 수월해지는 것은 아니다. 결국 그들도 당황한다.
이런 상황에 적절히 대응할 수 있는 유일한 방법은 데이터의 부족을 하나의 조건으로 인정하는 것이다.... 이런 상황에서는 '분석적 추리'보다 '정보에 근거한 직관'이 가장 믿을 만한 의사결정 수단이라는 것을 이해해야 한다.
여기서 '데이터'라는 단어를 강조하는 이유는 우리는 여전히 정보가 부족한 상황이기 때문이다. 그저 조금 더 나은 '자료'를 지닌 것일 뿐이다.
표적고객 특성화는 이런 이미지를 구성하는 과정으로, 개인들이 생각하는 이미지를 도출해 시장 개발을 위한 의사결정을 내리는 집단에게 제시한다. 그 방법은 고객의 유형과 제품의 용도에 따라 특성화된 이미지를 최대한 많이 도출하는 것이다.
새로운 방식 : 신제품으로 최종 사용자는 어떻게 작업을 수행하는가?
촉진 요소 : 새로운 방식의 어떤 부분에서 사용자가 곤경을 벗어나 효과를 거둘 수 있는가?
경제적인 보상 : 어떤 비용이 절감되며, 어떤 이익이 얻어지는가?
틈새시장에 전념하는 것은 어려운 일이 될 수도 있다. 특히 기업가가 기술 마니아나 선각자일 경우에 더욱 두드러지는데, 실용주의적인 성향이 부족한 그들은 이 책에 제시된 시장의 역학관계를 믿지 못하기 때문이다.
바로 '급류 타기 전략'으로, 결정을 내리지 못하고 주저하면 보트는 반드시 뒤집히게 되기 때문이다. 일단 확실한 결정을 내렸으면, 어떤 의심도 없이 그 방향으로 밀고 나아가야 한다. 그래야만 캐즘을 뛰어넘는다. 여기서 반가운 소식은 성공하기 위해 반드시 최적의 교두보를 선택할 필요는 없다는 것이다. 그저 자신이 선택한 교두보를 점령하기만 하면 된다. 시장 부문에 문제가 있다고 해도 여러분에게 도움이 될 표적고객은 존재할 것이다.
그러면 여러분에게 진로변경을 유발할 수 있는 요소는 무엇일까? 대체로 잘못된 추측에 근거한 시나리오가 가장 많이 문제를 일으킨다.
1. 표적고객 시나리오 목록을 개발하라.
2. 표적시장 선택을 담당할 소위원회를 구성하라.
3. 시나리오들에 번호를 부여하고 한 편당 한 페이지 분량으로 정리하라.
4. 소위원회의 각 위원에게 모든 시나리오들을 탈락 요소에 따라 평가하도록 지시하라.
5. 결과에 순위를 선정하고 첫 번째 단계를 통과하지 못한 시나리오들은 제외하라.
6. 나머지 시나리오들에 대해 나머지 선별 요소들로 개별 등수와 전체 등수를 선정하는 작업을 반복하라.
7. 결과에 따라 다음과 같이 행동하라.
위원회가 교두보 부문에 동의할 경우 : 그것을 바탕으로 작업을 수행하라.
위원회가 최종 후보들 중에서 결정하지 못할 경우 : 한 사람에게 시장 개발에 대한 볼링핀 모델을 만들 임무를 부여해 최종 후보들을 통합하고 헤드핀을 지정하도록 하라. 그 헤드핀을 공략하라.
모든 시나리오가 탈락될 경우 : 실제로 이런 상황이 발생한다. 그런 경우에는 캐즘을 뛰어넘으려는 시도를 중단하라. 성장하려는 시도도 중단하라. 초기 시장 프로젝트를 지속하면서 지출 속도를 최대한 늦추고 유망한 교두보를 찾아라.
단순화된 완비 제품 모델에는 오직 두 가지 범주만 존재한다. 첫 번째는 우리가 출시하는 제품이고, 두 번째는 고객들의 구매 이유를 충족시키는 데 필요한 다른 모든 조건이다.
'중요하다고 할 수 있을 만큼 크면서도 승리를 거둘 수 있을 만큼 작으며 여러분이 쓰고 있는 왕관의 보석들과 잘 어울리는' 시장 부문을 표적으로 삼는 것이다. 여기서 승리를 거둘 수 있을 만큼 작다는 것은 너무 시장이 작기 때문에 규모가 큰 기존의 선도자가 많은 시간을 할애할 수 없다는 의미이다. 큰 물고기는 작은 틈새시장들에서 경쟁하기 어렵다.
한편 제품 관리자들에게 효과적인 방식은 전술적인 '완비 제품' 제휴이다. 이런 제휴의 목표는 오직 한 가지뿐이다. '특정한 표적시장 부문에서 그 시장에 특화된 강력한 구매 이유를 바탕으로 완비 제품 인프라를 신속히 형성하는 것.' 기본적인 약속은 완비 제품을 공동으로 개발하고 출시하는 것이다.
전문적인 상품은 차별성의 '핵심'에 고도로 집중해야 하는데, 그것은 상황에 신경을 쓰면 가치와 규모를 판단하는 능력이 약화된다는 것을 의미한다.
1. 완비 제품의 구체화를 위한 도넛 도표를 사용하라.
2. 완비 제품이 최소한의 품목으로 간소화될 수 있는지 검토하라.
3. 모든 참여자들의 관점에서 완비 제품을 검토하라.
4. 기존의 협력 사례들을 보다 공식적인 프로그램으로 전환하면서 완비 제품 관계를 서서히 발전시켜라.
5. 대규모 제휴사들과는 상향식으로 작업하도록 하라.
6. 공식화된 관계들이 확립되면 이를 의사소통을 위한 통로로만 활용하라.
7. 만약 대규모 제휴사들과 작업하고 있다면, 지역 판매소 수준의 관계를 구축하는 데 역량을 집중하고 대기업 입원들에게 시간과 노력을 허비하지 않도록 주의하라.
8. 마지막으로 가장 관리하기 까다로운 제휴사가 바로 여러분의 회사라는 것을 알게 되더라도 놀라지 마라.
침투를 개시하기 전에 조직을 재편성하라. 우리는 이미 강력한 구매 이유를 유발하는 문제에 시달리는 표적시장 부문을 공격 지점으로 확정했다.
우리가 교두보 확보에 성공하려면 경쟁자들이 누구인지, 현재 그들이 우리의 표적고객과 어떤 관계를 이루고 있는지, 우리의 표적시장 부문에서 그들을 밀어내기 위해 어떻게 최적의 입지를 구축할 수 있을지 이해해야 한다. 이것이 바로 전투를 규정하는 것이다.
불행히도 경쟁이 존재하지 않는 지점에서는 시장도 존재하지 않는다. 따라서 먼저 우리는 캐즘 뛰어넘기와 연관되는 경쟁의 중요성을 다시 생각해야 한다.
경쟁을 창출하는 것은 주류시장에 진입하기 위한 전투에서 가장 중요한 마케팅 커뮤니케이션 결정이다. 경쟁 창출은 이미 실용주의자 고객들에게 어느 정도 신뢰성이 확립된 구매 범주 내의 제품의 포지셔닝에서 시작한다.
그것이 바로 실용주의자들이 관심을 두는 사항이다. 달리 말해, 마케팅의 초점을 제품 위주의 가치 특성들에서 시장 위주의 가치 특성들로 전환해야 한다. 여기에 각각의 대표적인 목록을 소개한다.
1. 무엇보다도 포지셔닝은 동사가 아닌 명사이다.
2. 포지셔닝은 구매 결정에 가장 큰 영향을 미치는 요소이다.
3. 포지셔닝은 여러분의 말이 아닌 사람들의 머릿속에 존재한다.
4. 사람들은 포지셔닝의 극적인 변화에 지극히 보수적이다.
1. 이름을 만들고 범주를 규정하라 : 잠재고객들은 이름이 없는 제품을 구매할 수 없고 범주를 알지 못하면 그 제품을 찾을 수 없다.
2. 사용대상과 사용목적을 규정하라 : 고객들은 누구를 위한 것이고 무엇을 위한 것인지 알기 전에는 제품을 구매하지 않을 것이다.
3. 경쟁과 차별화 : 고객들은 경쟁환경에서 확인하기 전까지 제품에 무엇을 기대할 수 있고 얼마를 지불하게 될지 알지 못한다.
4. 재정과 미래 : 고객들은 그 제품 범주에 꾸준히 투자할 지속력을 갖춘 기업인지 알기 전에는 완전히 안심하고 제품을 구매하지 못한다.
포지셔닝의 목표는 '표적고객들의 머릿속에 공간을 창출하고 점유하는 것'임을 기억하라.
1. 여러분의 필수적인 가치제안에 의해 확립된 시장 부문 안에서의 경쟁에 집중하라.
2. 실용주의자 구매자들에게 가치제안을 달성할 수 있는 합리적인 방법과 다른 대안이 되는 것들을 제공하기 위한 경쟁을 창출하라.
3. 기본적인 경쟁력 주장을 두 문장 공식에 맞추어 줄이고, 회사의 모든 커뮤니케이션을 항상 그 공식에 따라 관리하면서 커뮤니케이션에 집중하라.
4. 완비 제품 설루션의 품질과 제휴사와 협력사들의 수준을 통해 경쟁력 주장의 타당성을 입증하라.
1. 최우선 목표는 고객 지향적인 유통경로에 접근할 방법을 확보하는 것이다.
2. 시장에서 장기적인 공급을 위해 선택하는 유통경로의 유형은 제품의 기준 가격에 따라 달라진다.
3. 주류시장에서 가격은 메시지를 전달하는데, 그 메시지는 제품의 판매를 쉽게 만들 수도 있고 어렵게 만들 수도 있다.
4. 마지막으로 이윤은 유통경로에 대한 보상이라는 것을 기억해야 한다.
먼저 우리는 돈벌이가 캐즘 이전의 조직이 추구하는 목표가 '아니'라는 것을 인식해야 한다. 초기 시장을 구축하는 시기에 투자에 대한 기본적인 보상은 기술, 서비스, 아이디어의 결합물을 반복적인 사용이 가능한 상품으로 전환하고, 그 상품의 수요자를 창출하는 고객의 용례들이 있다는 것을 입증함으로써 투자자 위험부담 축소(investor risk reduction)를 이루는 것이다.
더불이 캐즘 이전의 기업은 수익성이나 다른 재정적인 목표에서 동기를 찾지 않는다.
따라서 초기 시장의 기업가들은 돈벌이에 치중하거나 돈벌이를 지향할 필요가 없다. 이 부분은 매우 중요하다.
여기서 핵심적인 사항은 캐즘을 뛰어넘으려는 기간에 새로운 두 역할을 도입하면서 전환에 착수하는 것이다. 첫 번째 역할은 '표적시장 부문 관리자'이며, 두 번째 역할은 '완비 제품 관리자'이다.
R&D는 첨단기술의 핵심이다. 그 밖의 모든 것은 부차적인 요소일 뿐이다. 첨단기술 부문은 무엇보다도 기술 중심적이다. 결국 우리는 제품을 개발하고 시장을 창출하고 그 시장을 장악할 기업을 설립한다. 하지만 그 시작은 기술에서 비롯된다. '제품을 제조하면 소비자들이 찾아올 것이다.' 이것이 바로 우리의 기본적인 꿈이자 모든 것을 이끄는 추진력이다.
먼저 '공략지점'을 선점해야 한다. 다시 말해 표적고객들과 강력한 구매 이유를 도출하는 것이다. 둘째, 완비 제품과 제휴사와 협력사들을 중심으로 조직되는 '침투부대'를 결성해야 한다. 세 번째 단계는 경쟁을 창출하고 구매가 용이하도록 포지셔닝을 하면서 '전투를 규정'해야 한다. 마지막 단계로 유통경로를 선택하고 그 유통경로를 활성화할 수 있는 가격을 책정하면서 '침투를 실행'해야 한다.
온라인 수용의 특징은 네 가지 기본적인 활동으로 나타난다.
1. 트래픽을 획득하라
2. 사용자를 참여시켜라
3. 사용자의 참여를 유료화하라
4. 충실한 회원을 보 집하라
일단 '참여' 기어가 회전하기 시작하면 곧이어 '획득' 기어로 변속해야 한다..... 만약 그때도 아직 '모집' 기어로 변속하지 않았다면 그 기어로 변속하고 싶을 것이다.
이런 이유에서 사이먼 시넥은 혁신을 주제로 한 TED 강연에서 혁신적인 기업의 목표는 여러분의 제품을 필요로 하는 고객들과 사업하는 것(실제로 이는 시장에 안착한 대부분의 기업들의 목표이며 또 그래야 하기도 하다)이 아니라, '여러분의 신념을 믿는 고객들과 사업하는 것'이라고 말한 것이다.
소비자 모델에서 '모집' 기어의 목표는 최소한 이탈률을 매달 2퍼센트 이하로 유지하는 것이며, 그 범주의 성장기에 초고속 성장을 이끄는 것이다.
이 모든 과정이 나면 네 번째이자 마지막 '유료화' 기어로 변속하게 된다. 캐즘 뛰어넘기는 확실히 선불형 모델인 반면, 4단 기어 모델은 'URL(Ubiquity now, Revenue Later)' 방식이다.
이 4단 기어 모델은 애초에 캐즘을 뛰어넘기 위한 모델과는 별도로 개발되었기 때문에 어떤 면에서는 서로 상반되지만, 나는 이 두 모델이 앞으로 점차 상승효과를 일으킬 것이라고 믿는다.
