신임 리더에게 전하는 조직 내 다양한 리더십 고찰
'처음 리더가 된 당신, 어떤 리더십을 만들어 갈 것인가?'
언젠가 리더가 된다. 정확하게는 '갑자기 리더가 되었다.'라는 표현이 더 맞을지 모르겠다. 리더가 되기를 바라던 사람, 또는 리더의 자리를 멀리했던 사람 역시 언젠가 리더가 된다. 특히 조직에 속해 있는 이상 피할 수 없는 숙명이다.
'리더 중심 Vs. 구성원 중심'
신임 리더와 마찬가지로 새로운 조직에 부임한 리더 역시 초기 적응에 있어 고민하는 것이 있다. 기존 조직의 문화와 구성원들에게 어떻게 스며들 것인가? 어떻게 합을 맞춰나갈 것인가? 나(리더)와 구성원 간 주도권을 어디에 둘 것인가? 물론 정답은 없다. 상황에 따라 다양한 리더십을 적절하게 사용해야 하는데, 상황이 계속 변하니 리더에게는 어려움이다. 중요한 것은 한 가지 리더십에 정체되는 것을 피해야 한다. 맥락과 환경이 바뀌었는데 리더 혼자 기존의 틀에 머물러 있다가는 나중에 정신이 들었다 해도 이미 버스는 떠났을 경우가 많다.
사진 = 게티이미지뱅크
구성원에 앞장서는 리더십을 발휘해야 할지, 구성원과 함께하는 리더십을 발휘해야 할지, 구성원을 리더에게 집중시켜 통제하거나 때로는 반대의 입장에 서야 하는 것이 리더다. 현업의 일반적 상황에서는 초기 구성원 중심의 조직 운영을 하다가, 점점 리더의 비중을 높여가는 경우가 많았던 것 같다. 변화관리가 필요한 시점에는 일시적으로 리더 중심으로 주도권을 더 가져올 수 있다. 하지만 너무 오랫동안 나(리더) 중심으로 조직을 운영하여 구성원과 반대로 대치하고 있는 것은 아닌지 항상 경계해야 한다.
사진 = 게티이미지뱅크리더십도 시간이 지나면서 성숙한다. 그렇지 못하고 어느 단계에서 멈춰있을 경우 리더의 영향력에는 한계가 발생할 수밖에 없다. 존 멕스웰은 리더십의 성숙도에 따라 리더십을 5단계로 구분했다.
그 첫 번째 단계는 '지위에 의한 리더십'으로 구성원은 팀장을 '팀장'이어서 따른다. 이 단계는 법적 구속력(?)에 의한 의무감에 영향을 받는다. 경험 있는 리더라도 새로운 조직에 부임할 경우 1단계 리더십부터 시작하게 된다(다만 상위 단계로 올라가는 속도가 신임 리더보다 빨라질 수 있다). 지위에 의한 리더십은 직무 범위 내에서는 어느 정도 작동되지만, 계속 이 단계에 머무를 경우 직무를 넘어서는 리더십 확장은 한계에 봉착한다. 구성원이 오로지 의무감으로만 리더를 따르고 있기 때문이다.
두 번째 단계는 구성원이 자발적으로 리더를 따르는 단계다. 초기에는 호감, 호기심으로 리더를 따르게 되고 시간이 지나면서 지속적인 관계를 통해 신뢰가 쌓인다. 이 단계의 구성원은 스스로 업무를 주도하는 편이지만 성과로 연결되지 못할 경우 구성원은 지치게 될 수 있다. 이는 조직 운영의 동력을 잃는 것이니 다음 단계의 리더십으로 성장할 수 있도록 노력해야만 한다.
출처 : 존 멕스웰. (2020). 존 멕스웰의 리더십 수업. 넥서스BIZ세 번째 단계는 리더의 성과를 보고 사람들이 따르는 수준이다. 리더가 조직에 기여한 성과가 구성원들이 리더와 함께 하고 싶어 하는 이유다. '이 리더와 함께 하면 나도 저런 성과를 낼 수 있을 거야.', '일은 힘들 수 있겠지만 시간이 지나면 성장할 수 있는 기회가 될 거야.'라는 기대감으로 리더를 바라본다. 대부분의 사람들이 리더의 성공을 인정하고 있는 단계로, 최소 3단계의 리더십은 구축해야 리더는 조직을 정상적으로 유지할 수 있다.
네 번째 단계는 리더가 인재를 양성하고 구성원을 리더로 성장시켜 주기 때문에 리더를 따르는 수준이다. 이 단계는 리더도 조직운영을 안정적으로 이끌어 성공하고, 조직과 구성원이 동시에 발전하는 단계이다. 이 수준의 조직에서는 팀원이 리더로 성장할 수 있는 기회가 많아지고, 구성원들을 리더로 성장시켜 조직을 함께 이끌어 간다. 성과 창출, 조직 안정화, 구성원의 성장 기회 확보, 리더 개인의 성공으로 선순환 구조가 만들어지는 단계이다.
마지막 단계는 구성원이 리더를 존경하고 인격 때문에 리더를 따르는 수준이다. 오랜 기간에 걸쳐 검증된 탁월한 리더십과 인품을 통해 존경받는 구루 리더십이다. 이 단계의 리더는 보통 사람이 아니며, 소수의 리더만이 이 단계에 오를 수 있을 것이다. 여러분의 현재 리더십은 어느 수준인가? 그리고 향후 몇 단계를 목표로 하고 있는지 점검해 보자.
지금부터는 우리가 현장에서 많이 접하고 있는 주변의 극단적 리더십을 파헤쳐 보려고 한다. 선배 리더들을 반면교사 삼아 그들의 리더십을 취사선택 한다면 도움이 될 것이다. 다음 내용은 ‘아이오와 대학의 리더십 행동 연구’를 참고해서 필자의 경험을 정리한 것으로 여러분의 환경과 다를 수 있음을 먼저 밝힌다.
살펴볼 리더 스타일은 성과 지향 리더와 관계 지향 리더이다. 정확하게 워딩을 정리해 보자면 '극단적 성과주의 리더와 관계만 중시하는 리더'의 케이스다. 성과 지향 리더는 과업 중심이고 과정보다는 결과를 중요시한다. 리더 본인 중심으로 조직을 통제하며 관리하는 경우가 많다. 구성원의 상황을 먼저 이해하는 인간적 배려보다는 과업의 스케줄대로 대부분의 일정이 돌아간다.
성과 지향 리더가 이끌고 있는 조직의 분위기는 대개 압박감과 긴장도가 높은 편이다. 구성원 간은 대체로 사무적이거나, 같은 조직 내에서도 타 프로젝트에 속해 있는 구성원과는 서로 공격적일 때도 있다. 또한 리더와 구성원과의 관계에서 구성원은 수동적으로 행동하게 될 때가 많다. 모든 것이 리더 중심이기 때문에, 능동적으로 무엇을 했다가 괜스레 질책을 당하거나 혼만 나는 경우가 다수이기 때문이다. 이 조직은 심리적 안정감이 아주 낮을 수밖에 없을 것이다.
출처 : 아이오와 대학의 리더십 행동 연구를 참고하여 필자가 재구성여러분이 성과 지향성이 높다면 전제적 리더가 되지 않도록 경계해야 한다. 이 조직은 리더 – 구성원의 관계로 인해 리더 부재 시 업무 진행이 원활하지 않을 수 있다. 따라서, 극단적 성과 중심 리더는 항상 긴장의 끈을 놓지 못하고, 또 구성원들을 온전히 믿지 못하여 마치 하나의 부품처럼 구성원들을 활용하려 할 수 있다. 이런 스타일의 리더를 많이 보지 않았는가? (나만 그런가..) 아마도 떠오르는 사람이 여럿 있을 것이다. 그럼 신임 리더인 우리는 어떻게 해야 할까? 어렵지 않다. ‘지금의 그 마음, 아 저런 리더는 되지 말아야겠다’는 각오를 잊지 않았으면 좋겠다.
다음은 관계지향 리더, 관계만 중시하는 리더의 스타일을 살펴보자. 관계지향 리더는 구성원과 리더 또, 구성원끼리의 관계를 우선하기 때문에 조직이 구성원 중심일 경우가 많다. 리더는 구성원에 대한 배려가 아주 높은 편이다. 집단/구성원 특성으로는 상대적으로 압박감과 긴장도가 낮고, 비교적 편안한 상태를 유지할 수 있다. 리더와 구성원 간도 서로 호의적이다.
다 좋은 것 같은데 그럼 무엇이 문제일까? 근데 이 조직은 뭔가 부족하다. 리더가 성과를 내기 위한 구심점이 되기보다는 좋은 사람만 되고 싶어 하는 경우가 일반적이다. 또, 조직의 긴장도가 떨어지기 때문에 전체적으로 루즈해지거나 과제의 기한을 맞추기 어려운 경우에도 큰 압박감 없이 흘러갈 수 있다. 또 리더를 무시하는 경향이 생길 수도 있는데, 무엇보다 성과를 내지 못하였을 경우 구성원들은 무력감에 빠지게 된다.
여러분이 관계 지향성이 높다면 조직에 명확한 방향과 비전을 제시하고, 공사를 구분하면서 목표관리, 일정관리를 철저하게 하도록 노력해야 한다. 이 조직은 비교적 심리적 안정감은 높은 상태일 수 있기 때문에 성과로도 자연스럽게 연결될 수 있다. 조직 내 구성원이 참여하는 의사결정 기구를 두거나 별도의 룰을 만들어 운영한다면 큰 도움이 될 것이다.
성과지향 리더와 관계지향 리더를 반반 섞었으면 좋겠는데 참 어려운 일이다. 사례에서 본 것처럼 어느 한쪽으로 치우쳐진 리더십은 제대로 작동하기가 어렵다. 본인 스타일에 맞게 조직 운영의 주도권을 가지되, 리더는 항상 반대적 입장을 생각해야 한다. 한쪽의 스타일로 치우쳐지지 않도록 긴장감을 유지한다면 여러분의 리더십은 반드시 성과와 연결될 수 있을 것이다.
다음으로는 피해야 할 리더십 스타일을 살펴보고자 한다. '정치적 리더와 수동형 리더'인데 조직에 이런 리더가 생각보다 많다. 가볍게 보면서 향후 본인의 리더십을 만들어 가는데 참고하면 좋겠다.
정치적 리더는 오로지 본인의 출세에만 집중하는 리더다. 조직에서도 위만 바라보고 구성원이나 업무에는 관심이 없다. 즉, 처세만 발휘하고 조직의 분위기나 리더십은 전혀 신경 쓰지 않는 스타일이다. 이런 조직의 구성원들은 리더를 비난하고, 조직 내부는 리더와 얼라인되어 있는 소수와 그렇지 않은 다수로 구분되어 패가 갈리기 마련이다. 그렇기 때문에 다수가 속해있는 그룹은 주도적으로 업무를 진행하지 않게 된다. 리더는 소수 그룹만 있으면 위에서 요구하는 것에 대응할 수 있기 때문에, 이 조직은 리더와 구성원 간 폐쇄적이고 정치적이며 초 사무적인 관계를 갖는다.
출처 : 아이오와 대학의 리더십 행동 연구를 참고하여 필자가 재구성또 하나의 피해야 할 리더십 스타일은 불평만 늘어놓는 수동형 리더다. 이러한 스타일의 리더는 업무란 업무는 다 받아오고 구성원들에게 불평만 늘어놓는다. 당연히 이 리더는 구성원들에게 신뢰를 잃게 되고 실력이 없다고 평가받는다. 이런 시간이 계속되면서 리더는 구성원을 점점 어려워하게 되고, 구성원들은 다른 조직으로의 이동이나 조용한 퇴사 또는 이직 의도를 점점 높이게 된다. 이런 리더가 되지 않도록 모든 리더가 참고하면 좋을 것 같다.
‘구성원과 함께 조직을 이끌고 싶다.’, ‘난 단지 리더의 역할을 할 뿐 조직은 리더의 소유물이 아니다.’라고 생각하는가? 여러분에게 소개하고 싶은 '리더와 구성원이 함께하는 리더십' 스타일이 있다. 바로 '참여적 리더십'인데, 참여적 리더십은 리더가 구성원들과 함께 공동으로 의사결정을 하거나, 구성원들과 협의를 통해 문제 해결 과정을 공유하는 리더십 스타일을 말한다.
먼저 참여적 리더는 구성원과 권한을 공유한다. 자연스럽게 구성원들은 주도적이 된다. 이렇게 내재적 동기를 향상해 구성원들의 효율성을 높인다. 또, 참여적 리더는 개방적이고 공정하게 행동한다. 리더가 구성원의 의견을 존중할수록 구성원들은 더 표현하고 아이디어를 공유하게 되는데, 이는 조직 운영에 핵심인 심리적 안정감에 영향을 준다는 연구결과가 많이 있다. 참여적 리더십을 통해 의사 결정의 지분을 공유하고 주도적 업무가 가능하도록 마인드 셋 할 수도 있다.
단, 의사결정은 리더의 몫이며 과정에는 구성원을 참여시키되 의사결정의 권한과 책임은 반드시 리더가 소유해야 한다. 의사결정을 적극적으로 따를 수 있도록 하는 관리 역량이 필요하며, 상사에 대한 신뢰 확보가 필수적인 리더십 스타일이다. 여러분들도 참여적 리더십을 잘 활용한다면 수평적이고 심리적 안정감이 높은 조직, 그리고 구성원이 의사결정에 지분을 가지고 주도적으로 업무를 수행하는 조직 분위기를 만들 수 있을 것이다.
리더십에 정답은 없다. 누군가 리더십의 정의가 뭐냐고 물어본다면 여러분은 어떤 답변을 하겠는가? 필자는 ‘리더십을 사람을 움직여 성과를 창출하기 위한 리더의 활동(도구)’이라고 생각한다. 집을 짓거나 자동차 정비를 할 때도, 한 가지 도구만 사용해서는 할 수 있는 것이 아무것도 없을 정도다. 하물며 사람과 함께하는 리더십이라면 구성원에 따라, 주어진 환경에 따라, 또 변하고 있는 상황에 따라 다양한 리더십 스타일을 적절하게 활용하는 것이 최고의 리더십이 아닐까? 모든 신임 리더가 구성원에게 존중받으며, 그들과 함께 성장하는 멋진 리더가 되길 진심으로 응원한다.
