리더십 없이 리더로 살아남기 2_리더 중심 구조 재편
Be a leader without leadership 2
리더 중심 구조 개편
계약직 리더의 가장 큰 약점은 '조직 내에 본인의 기반이 없다'는 것이다.
이해관계자로부터 신뢰를 얻고 리더의 자리를 공고화하기 위해서 가장 먼저 정비해야 할 것은
정보와 권한을 리더에게 집중시키는 것이다.
사실 많은 조직들이 이미 리더 중심으로 정보와 권한이 집중되어 있다. 단, '공식적으로~!'
새로 리더가 되어 당신이 해야 할 일은 '공식적일 뿐 아니라 비공식적인 정보와 권한까지' 모두 본인 중심으로 재편해야 한다. 어렵게 느껴지는가? 단계별로 알려드릴테니 걱정하지 않아도 된다
1. 리더중심 구조 개편에 가장 먼저 관심을 두어야 하는 이유
일의 우선순위는 다음 두 가지 질문에서 시작된다. 보통은 '어떻게 해야 최종적으로 성공하는가?'의 질문에서 역으로 할 일들을 되짚는다.
우리는, 혁신적인 역발상의 일환으로 '어떻게 해야 중간에 쫓겨나지 않을 것인가?'의 질문에서 출발한다. '쫓겨난다'는 것은 당장 해고당하는 극단적인 경우 뿐 아니라 '이 리더가 계약 연장은 못하겠구나'라고 대내외적 인식이 형성되는 것을 말한다.
단, 우리는 모든 이해관계자를 만족시키기 위해 리더들을 갈아넣는 방식의 생존기술을 요구하지 않는다. 실상, 그것은 가능하지도 않고 그리 가성비 좋은 전략이 아니기 때문이다. 우리의 목표는 '대체로 리더에 대한 불만이 있되, 그것이 어떤 식으로든 집단화되지 않게 관리'하는 것에 있다. 다행히 이것은 최상위 리더십의 니즈와도 연결되어 있다.
그렇기 때문에 리더중심 재편에서 가장 중요한 것은 '불만 세력이 집단화되지 않게 만드는 것'이다. 목표를 이렇게 정의하면 생각보다 일은 쉬워진다.
2. 리더중심 구조 개편의 실행 단계
Step 1. "민주적 리더" 이미지 만들기
정보와 권한을 강화하는 과정에서 '독단적 리더'라는 인식이 생길 위험이 있다. "절차에 따른 문제제기나 의견을 충분히 수용하되, 절차와 순서에 따른 것이어야 함"을 강조하자. 또한, 공식적으로 절차를 중시 하지만 '민주적 리더'이기 때문에 리더 본인은 조직위계와 달리 하위권자와 자유롭게 소통하는 모습을 시전하자.
실행 1) 리더 취임 기념으로 팀별, 연차별, 연령별 그룹면담을 실시한다. 이 면담에서 본인이 '민주적 리더'라는 점을 강조하자. 직급과 상관없이 본인의 방문은 열려있고, 누구라도 찾아와서 말할 수 있다고 강조하자. 다른 한 편 조직 내 갈등요인을 파악하자. 보통 새로 온 리더에 대한 기대에 찬 직원들은 알게 모르게 조직 내 갈등요인을 털어놓기 마련이다.
실행 2) 회의구조를 재편하자. 위계적 조직의 보고라인을 보완하기 위한 소통체계로 존재하는 회의들이 있다. 팀-부서-본부 위계 라인일 때, 전체 팀장회의 같은 것이 있다면 소통의 효율성을 위해 일단 없애보자. 리더는 본부장과 같은 직속 하위권자를 통해서만 보고를 받는다는 원칙을 공고히 하자. 그 외에 할 말이 있으면 누구라도 리더 방으로 찾아오라고 하면 된다.
실행 3) 그래서 누가 방으로 찾아오면? 일단 들어준다. 공감하는 제스츄어를 보인 후, '너무 고맙다. 당신의 상위권자들과 그 문제를 논의해보겠다'라고 답을 주면 된다.
Step 2. "난 당신(만)을 신뢰한다"는 인상 심기
여기서 부터가 본 게임이다. 하급자들 간 수평소통 자체를 막을 수 없기 때문에 그 소통의 기반이 되는 상호신뢰를 약화시키는 것이 중요하다. 개인이나 집단, 누구를 만나건 그(들)의 업무가 중요하며 그(들)이 유독 고생하고 있다는 것을 알고 있다는 메시지를 주자. 그에 더해 다른 팀이나 개인은 당신(들)만큼 신뢰하기 어렵다는 인상만 풍기면 된다.
실행 1) 직급별 차등 메시지를 주자. 상위권자에게는 '당신의 정보만을 의지하고 있다. 당신이 조직의 핵심동력이다.'라는 메시지를 하위권자에게는 '조직 위계 상 상위권자와 소통하고 있지만, 그것으로 부족하다. 당신들이 실무의 일선이므로 그 정보를 신뢰한다. 난 젊고 민주적인 리더니까.'라는 메시지를 주자. 직속 상관에게 사소하더라도 불만이 없는 부하직원은 없다.
실행 2) 업무부서별 차등 메시지를 주자. 황희 정승처럼 하면 된다. 니 말도 옳고, 니 말도 옳다. 전체가 모이는 자리에서 각 부서를 돌아가면서 한 번씩 칭찬하자. 어차피 사람이란 자기가 칭찬 받은 것만을 크게 기억한다.
실행 3) 은밀하게 편애그룹을 만들자. 대체로 젊은 세대의 쥬니어 그룹이 좋다. 리더가 그들에게 신임을 보낸다는 인상을 주면, 중견 이상 직원에 대한 쥬니어 그룹의 존경이 약해진다.
Step 3. 절차를 문제 삼아 의사소통의 흐름 끊기
좋은 리더이고 싶은 사람들에게 가장 도전적인 과제이다. 그러나, 어떤 신발도 초기에 길을 잘 들여야 앞으로가 편하다.
완벽한 보고와 승인체계로 되는 일은 없다. 환경의 변경에 제대로 반응하기 위해서 암묵적으로 허락되는 자율성의 영역이 있게 마련이다. 이것에 대해 정색하고 문제제기를 하면 된다. 언제까지? 사람들이 일을 멈추고 리더의 승인만 기다리는 날까지~!
실행 1) 업무/사업기획 중 실무팀 자율성이 높아 보이는 업무들을 지목해서 절차 리뷰를 지시한다. 실무팀에서는 '이 정도는 실무팀에서 갖는 자율성이다'라고 주장할 것이다. 이에 대해 '신규 리더로서 조직을 잘 파악하고 운영하기 위해 필요하다'라던가 '현재 관행인 듯 한데, 객관적으로 보기에 리스크가 높다'라는 식으로 명분을 세우면 된다.
실행 2) 업무를 하지 않은 것에 대한 변명에 관대하되, 자의적으로 추진한 업무에 대해서 비난한다. '일이 되는 것'이 중요하다는 믿음을 없애야 한다. 리더 초기일수록 실무가 잘 되는 데에 계약직 리더가 크게 필요하지 않기 때문이다. '일이 되는 것'보다 '리더가 아는 것'이 중요하다는 인식을 심어주자.
실행 3) 정규 보고라인 외에 직원이 모이고 토론하는 자리를 허용하지 않는다. 조직원이 모이는 계절별 행사나 워크샵은 최대한 놀이와 레크리에이션으로 채운다. 업무나 운영에 대한 의견은 "업무 담당 팀이나 팀장, 혹은 리더에게 개인적으로 말할 것"을 요구한다. 그 외의 발언은 '조직 내 절차와 담당자에 대한 예의를 지키지 않은 행위'로 간주하여 비난한다.
자 이제, 조직 내에서 당신에게 말하고 싶어하는 사람과 결재를 받고자 기다리는 사람들이 늘어날 것이다. 이제 리더로서 업무를 시작해 보자~!
