앤디 그로브(Andy Grove)의 iMBO
Intel Manahement by objectives
[Who is Andy Grove]
앤디 그로브(Andy Grove)는 헝가리 출신의 미국의 기업가이자 공학자로 소개되어 있지만, 1987년부터 1998년까지 인텔(Intel)의 CEO로 일하며 회사를 세계 최고의 반도체 기업으로 만들었다는 평가를 받고 있는 기업가이다.(출처: 위키백과) 왜 뜬금없이 앤디 그로브(Andy Grove)를 필자는 소개하려는 건지 이해가 되지 않을 수 있다. 최근에 성과관리는 OKR이 트렌드 처럼 많은 기업에서 사용하고 있는데, 그 뿌리는 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 MBO이지만, OKR의 원형은 iMBO라는 인텔(Intel)에 앤디 그로브(Andy Grove)가 만든 성과관리 도구이다. 존 도어(John Doerr)는 앤디 그로브(Andy Grove)의 iMBO를 OKR이라는 이름으로 전파 시킨 것이다.
그렇다. 필자는 최근 OKR의 붐과 함께, 많은 이들이 MBO, KPI와 비교를 하는 것을 보면서 오히려 OKR의 원형인 iMBO가 주목 받지 못한 점에 안타까움을 가지고 있었다.
지난 필자의 MBO 리뷰연재에서 MBO는 "MBO는 경영철학이자 원리이며, 경영활동이다" 라고 안내하였다. 그렇다. 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 MBO는 경영철학(원리)의 달성 도구이다.이다. 그러나 오늘 소개하고자 하는 iMBO는 성과관리 도구이다. 왜 그렇게 주장하는지 살펴보도록 하겠다.
[Andy Grove의 iMBO란 무엇인가]
1978년 앤디 그로브(Andy Grove)는 다음과 같이 Intel Management by objectives에 대하여 설명을 하였는데, 목표 시스템에 의한 경영의 두 가지 핵심 keyword는 목표와 핵심 결과이며, 이 두 가지는 목적에 부합해야 한다고 주장한다. 목표는 내가 지배하고 싶은 방향, 우리가 지배하고 싶은 사업을 지배하여야 하는데,
우리는 10개의 새로운 인텔(Intel)의 디자인을 얻을 것이며, 하나의 주요 결과는 이정표이다. 기간 내에 통과할 수 있는 첫 번째, 이정표는 핵심을 측정 할 수 있다. 결과는 결국 측정할 수 있어야 하며, 어떤 논쟁도 없이 말 할 수 있다. 나는 그렇게 했나요, 나는 안 했나요, Yes or No이다. 그러면 그것이 우리를 위한 것임을 알 수 있다. 핵심 결과는 이정표입니다. 통과 여부를 알 수 있기 때문이다. 이정표를 통과하지 못할 수도 있다.
이는 우리 시스템의 두 가지 요소이다. 시스템을 실행하면 연간과 분기 버전을 실행한다. 일반적으로 연간 버전은 다음과 같다. 계획 프로세스는 언제 계획을 작성하는가 각 주요 운영 주체는 일련의 연간 몇 가지 결과와 목표 및 주요 결과를 함께 작성한다. 다음 계획은 프로세스에서 우리가 살펴보고 그에 대하여 어떻게 했는지 확인한다. 더 중요한 것은 분기 별로 각 주요 조직이 다음 기간 동안 관리자와 함께 자체 목표를 설정하고 기본적으로 다음 단계에 대한 이정표를 설정한다고, 앤디 그로브(Andy Grove)는 주장한다.
[Intel Management by objectives]
앤디 그로브(Andy Grove)의 iMBO는 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 MBO의 철학을 그대로 승계하였다. 하지만 경영철학(원리) 달성의 도구로서 MBO보다는 성과관리 측면이 강조된 iMBO는 첫 번째, 목표와 핵심 결과가 중요한 Keyword이다. 두 번째, 목표와 핵심 결과는 목적에 부합해야 한다. 세 번째, 핵심 결과는 측정할 수 있어야 한다. iMBO는 존 도어(John Doerr)에 의하여 OKR이라는 이름으로 전파되었다. iMBO에서 OKR이 느껴지는가?
"첫째, 목표와 핵심 결과가 중요하다"
"둘째, 목표와 핵심 결과는 목적에 부합해야 한다"
"셋째, 핵심 결과는 측정할 수 있어야 한다"
[iMBO 결론]
피터 드러커(Peter F. Drucker)의 MBO는 어딘가 모르게 어렵다. 경영철학(원리)를 논하기에는 우리가 아직 부족해서인가? 아니면, 너무 거시적이기 때문인가? 필자는 우리는 성과관리가 궁금하지 않기 때문이다. 다시 말해, 우리는 평가가 궁금하다. MBO든 iMBO이든 그래서 어떻게 평가를 하고 어떻게 보상을 해야 하는지로 궁금점이 몰린다.
피터 드러커(Peter F. Drucker)와 앤디 그로브(Andy Grove)를 설명한 필자에게서 그들이 어떻게 평가하고 보상했는지 설명한 적이 없다. 우리는 경영철학(원리)의 달성도구 및 성과관리 도구를 학습한 것이다. iMBO는 성과관리 도구이다. MBO의 조금 더 구체화된 도구인 것이다. iMBO는 다시 OKR으로 우리에게 돌아왔다. OKR 역시 성과관리 도구이다. 평가도구가 아니다. 보상의 방법이 아니다. 우리는 성과관리와 평가를 일원화해서 생각하면 안 되며, 이원화해서 생각해야 한다. 그래야만 우리는 도구를 제대로 이해할 수 있고, 제대로 적용할 수 있다.
hyunjun.hr@gmail.com
최현준
