6하원칙 리더십
리더의 우선순위
누가(who) 언제(when) 어디서(where) 무엇을(what) 왜(why) 어떻게(how)
6하원칙은 어떤 사건이나 현상을 빈틈없이 설명할 때 사용하는 것으로 기사를 작성할 때 반드시 들어가야 하는 여섯 가지 요소로 알려져 있다.
나의 직업병이 또 도졌다.
6하원칙을 리더십 프레임워크로 활용해 볼 수 있겠다는 생각이 들었다.
프레임워크란 뭔가를 만들기 위한 기반 뼈대를 말하는데 6하원칙을 팀과 프로젝트 관리의 뼈대로 이용하면 좋겠다는 생각이다.
왜(why)
팀이 모여서 일을 하는 이유다.
"우리가 여기에 왜 모였고 같이 일을 하는가?"
왜(Why)는 이 질문에 대한 답이다.
즉 비전과 목표에 관한 것이다.
모든 구성원들이 같은 곳을 바라볼 때 시너지는 극대화된다.
무엇을(what)
할 일(To Do)에 관한 것이다.
업계 용어로는 프로젝트 범위, 기능 스펙, 태스크(Task) 등으로 불린다.
목표 달성을 위해 해야 할 일에 해당한다.
큰 일을 작은 여러 개의 일로 나누면 효율적이다.
난 주로 WBS를 사용한다.
SW개발 분야에서는 애자일방법론의 백로그를 흔히 이용한다.
누가(who)
앞서 설정한, 할 일(To Do)을 직접 수행할 사람이다.
역할과 책임(R&R)에 해당한다.
중요한 것은 책임을 줬으면 권한도 줘야 한다.
권한 없는 책임은 팀원의 사기를 떨어뜨린다.
개인적으로, 권한과 책임이 불균형을 이룰 때 큰 스트레스를 받았다.
언제(when)
일정, 기한에 관한 것이다.
일정이 두리뭉실하면 일이 더디게 진행된다.
현실을 감안하되 조금 공격적인 게 좋다.
SW개발업무의 경우 초반 설계에 시간 투자를 아껴서는 안 된다.
경험자를 배치하고 파킨슨법칙, 학생증후군 같은 이론을 참고하면 좋다.
그렇다고 너무 쪼으면 부작용이 생길 수 있다.
적절한 우선순위 조정 등을 통한 운여의 묘를 살려야 한다.
어디서(where)
장소에 관한 것이다.
기본적으로 프로젝트 팀은 같이 모여 있는 게 좋다.
특히 일에 익숙하지 않은 주니어들이 많은 경우 더욱 그렇다.
숙련도가 높은 팀원들로 구성된 경우 원격에서도 서로 협업이 가능하다.
하지만 개인적으로는 모여서 일을 하는 것만큼 높은 효율을 보지 못했다.
나는 가끔 '워룸(War Room)'을 도입한다.
워룸은 군사용어로 지휘부가 모여 작전을 협의하는 곳이다. 프로젝트에서는 '집중 협업실' 정도의 의미로 사용한다.
회의실 하나를 프로젝트 기간 동안 빌려, 밀접한 협업이 필요한 팀원들이 자발적으로 이용할 수 있게 한다.
워룸에 각종 간식과 음료 지원은 필수다.
어떻게(how)
일하는 방법에 관한 것이다.
'무엇을(What)'에서 정한 업무를 실제로 수행하는 방법과 기술, 기법, 프로세스, 도구 등을 말한다.
개개인의 능력과 재능에 의존하는 부분이지만 표준, 프레임워크, 템플릿, 프로세스 등을 만들어서 사용하면 일정 수준의 품질을 보장할 수 있다.
이렇듯 리더는 6하원칙을 이용해서 빈틈없이 업무를 진행할 수 있다.
리더의 우선순위
6하원칙 중에서 리더가 가장 먼저 해야 하고, 가장 신경 써야 하는 부분은 '왜(Why)'이다.
비전과 목표가 없거나, 있더라도 현실성이 떨어지거나 팀원 대부분이 공감하지 못한다면 팀은 생기를 잃는다.
모여서 일은 하되 공동의 목표를 달성한다기보다는 시키니까 하는 수준이 된다.
당연히 효율도 효과도 떨어진다.
거대한 비전, 누구나 공감할 수 있는 비전이면 좋겠지만 현실은 그렇지 못하다.
작은 비전이라도 의미해석을 달리 하고 구성원들의 성장을 돕는 현실적인 것이면 된다.
간혹 어떻게 해도 공감하지 않는 일부 팀원이 있을 수 있다.
아쉽지만 같이 일 할 수 없다.
그리고 왜(Why)와 무엇을(What)을 상호 관련이 있다.
'왜'가 성립되면 '무엇을'은 자연스럽게 도출되는 경우가 많다.
즉 목표가 공감되면 이를 달성하기 위해 어떤 일을 해야 하는지는 비교적 쉽게 도출된다.
역으로 지금 하는 일을 왜 하는지 물어보면 비전으로 대답할 수 있다. '무엇을'을 하는 이유는 '왜'로 설명할 수 있는 것이다.
따라서 이 둘(왜, 무엇을)은 서로의 당위성을 설명하는 성격을 띤다(아래 그림 참조)
Why와 What의 순환관계생텍쥐페리의 ‘어린 왕자’에는 이런 구절이 나온다.
당신이 배를 만들고 싶다면
사람들에게 목재를 가져오게 하고
일을 지시하고
일감을 나눠주는 일을 하지 말라.
대신 그들에게 저 넓고 끝없는
바다에 대한 동경심을 키워줘라.
이 멋진 말에도 무엇을(배)과 어떻게(목재를 가져오게 하기)와 누가(사람들)가 등장하지만 제일 중요한 것은 바다에 대한 동경심(Why)이라 한다.
간혹 어떤 리더는 '어떻게(how)'에 유난히 집착한다.
팀원들에게 '이건 이렇게, 저건 저렇게...' 세세하게 알려 주기 급급하다.
현역시절 키 플레이어(Key Player)였던 운동선수가 막상 좋은 감독이 되지 못하는 이유도 이것으로 설명하 수 있다. 본인 현역시절만 생각해서 구성원들에게 이것저것 주문이 많고 기대가 높다. 그만큼 실망도 크다.
비전 제시와 동기부여는 소홀하고 '어떻게'에만 집중하니 리더나 팀원이나 서로 피곤하다.
물론 구성원들이 서툴거나 처음 접하는 업무일 경우 경험자인 리더가 초반에 방법을 알려 주는 것은 필요하지만 이것이 리더의 주요 업무가 되어서는 안 된다.
마지막으로 리더의 책임감과 관련해서는 고 정주영 회장의 말을 인용해서 강조하고 싶다.
나는 내 이름을 걸고 일하는 한,
내 권한을 양보도 안 하는 대신
다른 이에게 책임 전가도 안 한다
최종 책임은 리더가 진다!
보고서 작성 팁
6하원칙은 보고서의 논리 흐름에도 이용할 수 있다.
기술사 시험은 짧은 시간에 채점자에게 어필하는 글을 작성하는 논술시험이다.
이때 다음과 같은 논리 흐름으로 작성하면 좋다.
내가 자주 사용하던 템플릿인데 보고서 작성에도 활용할 수 있다.
어떤 주제에 대한 (기승전결) 보고서 작성 템플릿
(기) Why
도입부에 등장배경이나 필요성을 서술한다.
주제에 대한 Why 관점을 어필하는 것이다.
(승) What
주제의 구성요소를 서술한다.
주제가 기술(Tech) 일 경우 기술의 구성요소를 설명하고 주제가 어떤 프로젝트라면 목표 달성을 위한 세부 태스크를 설명한다.
앞서 Why와 What의 순환관계가 될 수 있도록 작성하면 좋다.
(전) How
주제를 구현하기 위한 구체적인 방법을 서술한다.
What에 대한 실제 구현방법이나 도구, 기법, 프로세스 등을 설명한다.
(결) Opnion
주제에 대한 전문가로서의 의견을 어필한다.
보고서에서는 결론에 해당하는 부분으로 기대효과 같은 걸로 설명해도 무방하다.
