[경영] 오징어 게임의 백스테이지

OTT 서비스 시장 속 넷플릭스의 전략 / 수습부원 이수희

Apr 10. 2022

‘오징어 게임’의 흥행

그림 1 '오징어 게임' 포스터

넷플릭스 오리지널 시리즈 ‘오징어 게임(Squid Game)’이 출시 이후 첫 4주 동안 전 세계 시청 가구 수 1억 1,100만을 돌파하였다. 또한 총 94개국에서 넷플릭스 1위에 오르며 전세계 넷플릭스 사상 최다 기록 경신이라는 역대급 흥행을 터트렸다. 넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 3분기 실적 발표에서 ‘오징어 게임’의 상징 중 하나인 ‘초록색 체육복’을 입고 등장하여 오징어 게임의 실적에 대한 찬사와 콘텐츠가 가진 힘, 그리고 앞으로의 가능성을 이날 발표의 주요 주제로 잡았다. 미국의 블룸버그 통신은 넷플릭스 보고서에 의하면 ‘오징어 게임’이 창출한 가치가 8억 9,110만 달러(약 1조 원)로 파악됐다고 보고했다. 이는 총제작비인 253억의 39배에 이르는 수치이다.

빛나는 수치 뒤 국내에선 다른 관점으로 이 흥행을 바라보는 의견 또한 나오고 있다. 몇 가지 지적 중 가장 주요한 쟁점은 시리즈의 IP(지식재산권)가 모두 넷플릭스에 귀속된다는 점이다. 넷플릭스의 경우 작품이 제작되기 전 제작사로부터 IP를 미리 구매하는 프리바이(Pre-buy) 방식을 채택하고 있다. 따라서 제작비부터 이후 모든 작업에 대한 일체의 책임은 넷플릭스가 지는 대신 제작사는 흥행에 따른 추가 인센티브를 받을 수 없다.

이러한 지적에도 불구하고 당사자인 제작사는 대부분 넷플릭스 방식에 대해 긍정적인 입장을 내놓고 있다. “다른 데서 받아보지 못한 자유와 충분한 예산을 준 곳이기 때문에 넷플릭스가 아니면 오징어 게임을 만들 수 없었을 것이다. 이상하고 현실성이 떨어지는 작품이라는 얘기를 많이 들었고 투자자, 배우들에게 다 거절을 당했다.”(황독형 감독, 오징어 게임), “목이 날아간다거나 잔인한 수위가 지상파에서 할 수 없었고 사극에 좀비까지 제작비가 될까 싶었다. 넷플릭스가 처음부터 끝까지 지원해주지 않았으면 킹덤은 탄생할 수 없었을 것이다.”(김은희 작가, 킹덤). 이처럼 제작비를 전액 지원해주는 글로벌 OTT들은 자본력이 부족한 제작사들에 단비 같은 존재이며 기획력만 좋으면 소재나 표현 수위에서도 자유로운 창작이 가능하다는 점에서 매우 좋은 기회이다.

<오징어 게임>뿐만 아니라, <킹덤>, , <스위트홈> 등 넷플릭스는 이전 국내 방송사에서 볼 수 없었던 획기적이고 다채로운 콘텐츠를 제공하며 한국 콘텐츠 시장에 새로운 바람을 일으키고 있다. 이에 따라 OTT 서비스의 영향력이 특히 국내에서 빠르게 확대되어가며 OTT 서비스 방식과 구조에 대해 많은 논의가 오가고 있다. 그렇다면 OTT 서비스란 정확히 무엇이고 우리가 즐겨 보는 콘텐츠의 뒷배경 속에서 넷플릭스는 어떤 전략을 펼치고 있는 것일까?

OTT 서비스와 넷플릭스

a. OTT 서비스

OTT, Over-The-Top 서비스를 직역하자면 “셋톱 박스를 넘어”라는 뜻을 가진다. 셋톱 박스는 공중파와 케이블에서 송신하는 디지털 방송을 TV에서 재생할 수 있게 해주는 기기이다. 즉, OTT 서비스는 셋톱박스-TV라는 플랫폼을 넘어 PC, 스마트폰 등 다양한 플랫폼에서 인터넷 혹은 IP를 기반으로 영상 콘텐츠를 제공하는 서비스를 의미한다.[1] FCC(Federal Communications Commission)는 OTT 서비스의 특징으로 실시간 스트리밍 서비스를 꼽았으며, 어느 디바이스에서나 접속할 수 있고, 다양한 콘텐츠를 모아서 서비스하며, 고객에게 맞춤형 서비스를 제공하는 것 등을 OTT 서비스의 구성요소로 정의했다.

PwC(2020)에 따르면 2020년 전 세계 OTT 서비스의 수익은 26% 증가하였으며, 시장규모는 2019년 4.62억 달러에서 2024년 868억 달러까지 두 배 이상 성장할 것으로 전망되었다. 한국의 OTT 시장 역시 급성장 중이다. 방송통신위원회에 따르면 국내 OTT 시장 규모는 2014년 1,926억 원에서 2020년 7,801억 원으로 급증하며 6년 사이 4배 이상 성장하였다. 또한 OTT 전체 이용률은 2017년 36.1%에서 2018년 42.7%, 2019년 52%에 이어 2020년 66%로 국민 3명 중 2명은 OTT를 이용하는 것으로 조사되었다.

b. OTT 서비스 사업 모델

그림 2 양면 시장의 개념적 구조[2]

OTT 서비스는 일반적으로 양면 시장 플랫폼 사업 모델을 가진다. 양면 시장 (Two sided market)은 서로 다른 두 개 혹은 그 이상의 이용자 집단이 플랫폼이라는 공간을 통해 상호작용하며, 창출되는 가치를 주고받아 함께 성장할 수 있는 시장이다. 플랫폼 사업자는 독립적인 생산자와 소비자 집단으로 구성된 양면 시장을 기반으로 양쪽 집단의 거래나 상호작용을 중개하고 그에 대한 대가로 양쪽 집단 혹은 한쪽 집단으로부터 수수료를 받아 수익을 창출한다.[3]

디지털 서비스 기업이 늘고 경쟁이 격화되며 부상한 또 다른 사업 모델은 재판매 모델이다. 재판매 모델은 외부 공급자로부터 제품/서비스를 구매한 후 부가가치를 더해 최종 소비자에게 되파는 사업 모델이다. 이 모델은 디지털 음원 서비스 기업인 스포티파이, 애플뮤직이나 디지털 OTT 서비스 기업인 넷플릭스, 디즈니 플러스 등이 대표적이다. 이 기업들은 다수의 외부 콘텐츠 제작사로부터 콘텐츠를 대량으로 라이센싱하여 최종 소비자에게 제공하고 서비스 사용료나 광고료 기반의 수익을 창출한다.[4]

재판매 모델과 양면 시장 구조를 구분하는 가장 명확한 기준은 최종 소비자에게 제공되는 제품, 서비스의 수급 방식과 가격 결정 메커니즘에 있다. 재판매 사업에서는 재판매 기업이 외부 생산자로부터 대량으로 제품, 서비스를 구매하고 최종 소비자에 대한 판매 가격을 직접 결정해 소비자에게 판매한다.[5] 반면 양면 시장 플랫폼에서는 외부 생산자가 제품, 서비스의 가격을 결정하여 플랫폼 인터페이스를 이용해 소비자에게 판매하여 일반적으로 제품, 서비스 판매 대금의 일부를 플랫폼에 수수료로 지급한다.[6] 디지털 서비스 기업들이 전략적으로 재판매 모델에서 양면 시장 플랫폼 모델로, 혹은 양면 시장 플랫폼에서 재판매 모델로 사업 모델을 전환하거나 아마존처럼 재판매 사업과 양면 시장 플랫폼 사업을 병행하는 경우도 발생하고 있다.[7]

OTT 서비스는 네트워크 효과가 존재하는 산업이다. ‘네트워크 효과’란 같은 그룹의 사용자가 많아질수록 그것을 사용하는 사용자들의 효용이 커지는 효과이다. 즉, 네트워크가 크면 클수록 서비스의 가치가 높아진다. ‘네트워크 효과’는 많은 사용자의 참여로 높아진 네트워크 가치가 다시 더 많은 사용자의 참여를 유도하는 ‘양의 피드백 메커니즘’을 가진다. 이는 서비스 가치 측면에서 ‘선순환’을 만든다. 네트워크 효과가 극대화될 경우 선순환과 수확 체증 메커니즘에 따라 승자독식 현상이 나타나면서 특정 기업이 산업에서 독점적 지위를 획득할 수 있다. ‘수확 체증 메커니즘’이란 생산량 증가에 필요한 생산 요소의 투입량이 점점 적어지게 되는 현상으로, 기업의 규모나 사업 범위, 고객의 수가 증가함에 따라 수익이 점점 커지게 되는 현상이라고 말할 수 있다. 즉 현재 시장에서 우위에 있는 기업이 계속 이길 가능성이 커지는 메커니즘이다.

따라서 네트워크 효과가 존재하는 산업에서는 네트워크 효과의 창출 및 극대화가 기업의 경쟁 우위 창출 및 유지에 매우 중요하다.

c. OTT 서비스 유형

OTT 서비스가 활성화되며 OTT라는 명칭 하나로 포괄하기 어려울 만큼 다양한 유형의 OTT 서비스가 확산하고 있다. OTT 서비스 유형을 분류하는 기준은 다양하지만 본 글에서는 수익구조를 기준으로 OTT 서비스의 유형을 분류해보겠다.

우선 수익 모델에 따라 광고기반(AVOD, Advertising Video On Demand), 가입자 기반(Subscription Video On Demand), 단품 결제형(TVOD, Transactional VOD)서비스로 구분될 수 있다.[8] 참고로, 하나의 플랫폼이 반드시 하나의 수익 모델만 가지는 것은 아니다. 다양한 수익 모델을 가진 복합적 유형 또한 다수 존재한다.

첫 번째로, 광고기반 서비스모델은 광고수익을 기반으로 하는 서비스이다. 이용자들이 콘텐츠 시청 전후와 중간에 다양한 길이의 광고를 시청하는 것이 가장 일반적인 형태며 배너나 링크를 통해 유저의 클릭을 유도하는 광고도 있다. 이 유형의 장점은 초기 진입 비용이 상대적으로 낮고 자금고갈비율(Burn rate)이 상대적으로 양호하다는 점이다. 이때, 자금고갈비율(Burn rate)은 경비 지출 속도를 의미한다. 하지만 프리미엄화가 상대적으로 어렵고, 이용자들이 타 플랫폼을 다양하게 사용함으로써 광고 자원의 분산이 일어나 적정 수익을 챙기기 점차 어려워질 수 있으며, 광고주가 경기에 민감하게 반응한다는 단점이 있다. 이 유형의 대표적인 사업자로는 유튜브, 네이버TV, 페이스북 등이 있다.[9]

두 번째로, 가입자 기반 혹은 구독형 서비스 모델은 매월 또는 매년 일정 금액을 내는 정액제 서비스를 제공한다. 가입자는 보통 월 단위로 일정 금액을 지불하고 사용 횟수에 제한 없이 영상을 자유롭게 감상할 수 있다. 장점으로는 시장 및 매출 규모가 크고, 구독료에 따른 안정적인 매출이 발생하며 프리미엄 서비스 제공이 가능해 차별화가 가능하다는 점이다. 또한 자체 제작 콘텐츠 즉, 오리지널 콘텐츠는 고객이 한번 사용한 제품/서비스를 지속해서 사용하게 되는 자물쇠 효과 (Lock-In Effect)를 만들어낸다.[10] 다만 단점 또한 존재한다. 우선 초기 시장진입에 큰 비용이 들어가는 데 더해 이용자를 유료 회원으로 전환하는 과정도 어렵다. 이 과정을 넘어선 이후에도 이용가격과 구독 해지율 탄력성이 상당하기 때문에 서비스 경직성이 일어날 가능성이 높다. Digital TV Research에 따르면, SVOD의 구독 해지 이유 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이 가격 인상이었다. 또한 콘텐츠 확보에 막대한 자금이 소요되기에 자금고갈비율(Burn rate)이 상당히 높다. 소요되는 자금이 막대한 것뿐 아니라 공급받은 킬러 콘텐츠 방영 종료와 오리지널 콘텐츠 흥행 실패 등 콘텐츠가 가지는 위험성 또한 존재한다. 가격은 올릴 수 없고, 비용은 많이 들어가는 구조이기에 이 유형은 대부분 대량의 가입자를 통해 규모의 경제를 달성하는 것을 목표로 한다.[11] 넷플릭스, 디즈니+, 애플 TV+, TVING, 웨이브 등이 대표적인 가입자 기반 서비스 기업이다.

마지막으로 단품 결제형 서비스 모델은 영화, 드라마, 방송프로그램 등의 콘텐츠를 단품으로 판매 혹은 대여해주는 방식이다. 이용자는 콘텐츠를 건별 구입하거나 특정 요금제에 가입하여 영상을 시청할 수 있다. 아이튠즈, 유튜브, 카카오페이지, IPTV, 케이블 TV 등이 이 유형에 해당한다.

d. 넷플릭스

그림 3 넷플릭스 로고

1997년 온라인 DVD 대여 전문 벤처기업으로 시작한 넷플릭스는 약 20년에 걸친 비즈니스 모델 전환을 거쳐 글로벌 1위 OTT 기업으로 발전하였다. 넷플릭스는 빅데이터와 분석 알고리즘, 동영상 스트리밍 기술을 활용해 유료 구독자 기반의 디지털 OTT 서비스 사업 모델을 개발하여 인류의 동영상 콘텐츠 이용 방식을 근본적으로 변화시켰다. 21년 상반기 기준 넷플릭스의 총가입자 수는 2억 900만 명이다. 넷플릭스의 경쟁자인 아마존 프라임 비디오와 디즈니 플러스가 각각 1억 8000만명, 1억 1600만 명의 가입자를 가진다는 것을 고려하면 OTT 시장 내에서 넷플릭스가 압도적 1위를 차지하고 있음을 알 수 있다. 국내에서도 넷플릭스는 압도적인 점유율을 보인다. 한 조사[12]에 따르면 지난 7월 국내 스마트폰 사용자들이 가장 많이 사용한 OTT 앱은 넷플릭스(910만 명)로 나타났다. 2위 웨이브(319만 명)의 3배에 가까운 규모이다. 넷플릭스는 어떠한 전략을 통해 OTT 서비스 사업에서 성공하고 그 지위를 유지하고 있는 걸까?

i. 네트워크 효과

넷플릭스는 2007년 동영상 스트리밍 서비스를 시작할 때부터 내부 빅데이터를 활용한 구독자 맞춤형 콘텐츠 큐레이션 서비스를 제공하여 직접 네트워크 효과를 창출하였다. 넷플릭스는 스트리밍되는 모든 영상 콘텐츠의 제작진, 등장인물, 주제, 장르, 배경, 내용의 특성, 주인공 특성, 엔딩의 성격, 타깃 연령대, 제작 지역 등의 정보를 코드화하여 분류하였다. 넷플릭스의 콘텐츠 큐레이션 알고리즘은 ‘협력적 필터링’ 방식을 채택한다. 협력적 필터링 방식이란 다수 고객의 콘텐츠 이용 패턴 분석 결과를 기준으로 비슷한 성향과 취향을 가진 고객의 선호 콘텐츠를 자동으로 예측하는 분석 방법이다. 즉, 비슷한 성향과 취향을 가진 기존 고객들이 만족했던 콘텐츠 중 대상 고객이 아직 시청하지 않은 콘텐츠를 추천해주는 알고리즘이다.[13] 통계학적 추론에 알고리즘의 바탕을 두는 넷플릭스의 콘텐츠 큐레이션 서비스는 구독자 수가 증가함에 따라 구독자 유형별 시청 이력 데이터도 증가하면서 정밀도가 개선되는 메커니즘을 갖는다. 이에 따라 기본적으로 구독자 네트워크의 규모가 커지면 넷플릭스의 큐레이션 서비스에서 체감하는 효용이 증가한다. 이 결과가 다시 기존 구독자의 재구독과 신규 구독자의 유입으로 이어지는 선순환이 일어난다.[14]

넷플릭스의 콘텐츠 큐레이션 서비스는 실제로 높은 고객 만족으로 이어진다. 미국 시장에서 실시된 한 설문조사에서 응답자의 40%가 콘텐츠 큐레이션 서비스를 넷플릭스의 주요 매력 요소 중 하나로 꼽았으며 넷플릭스 구독자가 시청하는 콘텐츠의 80%는 넷플릭스가 추천한 콘텐츠라는 조사 결과도 발표되었다.[15]

ii. 콘텐츠 재판매

넷플릭스는 2007년 OTT 서비스 사업에 진출하면서 할리우드 영화사, 미국 지상파 및 케이블 방송사, 월트디즈니, HBO 등의 초대형 콘텐츠 전문 기업 및 다수의 중소형 영상 콘텐츠 제작 스튜디오들과 라이센싱 계약을 맺었다. 넷플릭스는 이들로부터 다양한 고품질 영상 콘텐츠의 스트리밍 권한을 다량 확보할 수 있었다. 콘텐츠 제작자들이 당시에는 넷플릭스의 시장 잠재력을 낮게 평가하였기에 넷플릭스는 저렴한 로열티로 인기 있는 킬러 콘텐츠를 제공받을 수 있었다. 넷플릭스가 다양한 콘텐츠를 많이 제공할수록 넷플릭스 구독자가 체감하는 넷플릭스 사용 가치는 높아지고 이는 기존 구독자의 유지와 신규 구독자의 유입으로 이어졌다. 넷플릭스 구독자의 증가와 콘텐츠의 다양화는 두 가지 선순환을 만들어낸다. 우선 구독자 증가는 구독료를 통한 매출 증대를 의미한다. 이로 인해 넷플릭스는 콘텐츠 확보에 투입할 수 있는 자산을 마련할 수 있었고 외부로부터 자금 조달이 용이해졌다. 또한 넷플릭스 구독자가 증가함에 따라 외부 콘텐츠 생산자가 넷플릭스에 콘텐츠를 공급해야 하는 유인이 강해졌다. 넷플릭스 구독자 규모가 커질수록 전통적 채널의 시청자 수가 줄어들며 외부 콘텐츠 생산자가 수익 확보를 위해 넷플릭스에 자사의 콘텐츠를 공급해야 할 필요성이 높아졌기 때문이다. 이에 따라 넷플릭스가 확보 가능한 외부 콘텐츠 규모와 다양성이 증가할 수 있었다. 다채로운 콘텐츠는 다시 더 많은 사용자를 이끌어 들이며 선순환이 이어진다.

iii. 오리지널 콘텐츠

넷플릭스는 서비스 초창기 저렴한 로열티로 라이센싱한 콘텐츠로 엄청난 성공을 거두었다. 하지만 2011년 말 넷플릭스는 침체기를 겪었는데, 이는 콘텐츠 저작권료 인상과 모방 기업들과의 경쟁 과열 때문이었다. 킬러 콘텐츠를 보유한 외부 콘텐츠 제작사가 재계약 시 엄청난 수준의 저작권료 인상을 요구하자 넷플릭스는 매출 절반이 콘텐츠 확보 비용이 되는 위기에 당면했다. 외부 제작사들은 전통적 방영 채널인 방송 채널, 영화관과 함께 아마존 프리미엄과 같은 OTT 서비스 경쟁사에 콘텐츠를 공급함으로써 넷플릭스에 대한 가격 협상력을 높였다. 경쟁사의 견제까지 더해지며 넷플릭스는 킬러 콘텐츠 라이센싱 중단 위험을 겪었다. 이는 콘텐츠 재판매 모델 유지의 근본적 위기로 이어졌다.

넷플릭스는 자사 회원 데이터를 이용하여 외부 콘텐츠에만 의존하는 전략과 콘텐츠 자체 제작을 병행하는 전략 간의 효용을 상호 비교했다. 그 결과 자체 제작이 비용 대비 효용 측면에서 더 유리한 것이 확인되었고 넷플릭스는 막대한 투자 비용과 높은 실패 위험을 감수한 채 직접 콘텐츠 제작 산업에 진출하였다. 이처럼 양면 시장에서 플랫폼 사업자가 가치사슬 상에서 유통업자 혹은 공급자가 수행하던 활동을 직접 수행하는 방식이 수직적 통합이다. 수직적 통합은 기업에 필요한 활동을 시장을 통해 거래하는 비용이 해당 활동을 조직 내부에서 수행할 때 발생하는 조정 비용보다 크면 일어난다.[16]

제작 경험이 없던 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작에 빅데이터 분석 역량을 활용한다.[17] 오리지널 콘텐츠 첫 대흥행 작은 ‘하우스 오브 카드’이다. 넷플릭스는 BBC로부터 드라마 ‘하우스 오브 카드 (House of Cards)’의 원작 판권을 구매하여 BBC 드라마 애청자의 드라마 재생 기록, 일시 정지 및 되감기 지점, 위치 정보, 이용자 평가, 단말기 정보 등 폭넓은 분석을 진행하였다. 데이터를 바탕으로 넷플릭스는 2011년, 케빈 스페이시 주연, 데이비드 핀처 감독의 리메이크작인 ‘하우스 오브 카드’를 제작한다. 해당 시즌으로 넷플릭스는 창사 최대의 매출을 올렸고 1분기 만에 300만 명의 가입자를 새로 끌어모으는 대성공을 거둔다. ‘하우스 오브 카드’를 이어 ‘기묘한 이야기(Stranger Things)’, ‘종이의 집 (La Casa de Papel)’, ‘루머의 루머의 루머 (13 Reasons Why)’, ‘위쳐(Witcher)’, ‘브리저튼(Bridgerton)’ , 오징어 게임(Squid Game) 등 성공적인 작품이 지속해서 나오며 넷플릭스 오리지널 드라마는 시장에서 안정적인 위치에 다다랐다. 2018년 넷플릭스 오리지널 드라마는 에미상에서 112개 부문에 노미네이트되고 23개 부문에서 수상하면서 부동의 1위였던 TV 드라마의 최강자 HBO를 제치고 에미상 시상식에서 가장 우수한 성적을 거두었다.[18]

그림 4 넷플릭스 오리지널 콘텐츠

수직적 통합을 통해 기업은 공급자나 유통업자와의 이해관계에서 벗어날 수 있으며 규모의 경제를 이용할 수 있다. 또한 거래 비용 절감과 효율성 증가가 가능하며 거래의 협상력도 높일 수 있다. 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작을 통해 양질의 콘텐츠 다양성과 규모를 증대시킬 수 있었으며 외부 제작사에 대해 가격 협상력을 강화할 수 있었다. 또한 오리지널 콘텐츠는 넷플릭스에서만 독점 공개하기 때문에 강력한 자물쇠 효과(Lock-In Effect)가 일어난다. 자물쇠 효과란 자사의 제품이나 서비스를 이용하는 소비자가 타사의 제품이나 서비스로 이동하지 않도록 하기 위한 장치이다. 실제로 한 설문조사에 따르면 넷플릭스 이용자의 51%는 오리지널 콘텐츠 ‘기묘한 이야기’ 시즌 3을 볼 예정이라고 답했으며, 넷플릭스 해지자의 13%는 ‘기묘한 이야기’ 시즌 3을 보기 위해 다시 넷플릭스에 가입할 계획이라고 밝혔다.[19] 이처럼 오리지널 콘텐츠의 넷플릭스 독점 공개는 기존 구독자들의 구독 연장과 신규 구독자 유입을 유도하였다. 넷플릭스가 오리지널 콘텐츠 제작을 위해 2012년 구독료를 인상했음에도 넷플릭스 ARPU(Average Revenue per Unit, 가입자당 평균 매출)와 유료 가입자 수가 꾸준히 증가했다는 사실 역시 오리지널 콘텐츠가 가입자 유지 및 증가에 유의미한 영향을 미쳤음을 보여준다.

하지만 고품질 영상 콘텐츠의 특성상 제작비의 한계와 상업적 성공의 불확실성으로 인해 넷플릭스가 외부 콘텐츠 라이센싱과 오리지널 콘텐츠 제작만으로 충분한 수준의 킬러 콘텐츠 규모와 다양성을 유지하는 것은 점점 어려워질 수 있다. 경쟁 관계에 있는 외부 콘텐츠 제작사와 경쟁 서비스에 대한 경계 역시 지속적으로 요구된다. 월트디즈니, 워너미디어 등 외부 콘텐츠 제작사들은 넷플릭스에 대항하기 위해 라이센싱을 중단하고 OTT 서비스 산업에 직접 진출하고 있다. 서비스 경쟁자인 디즈니 플러스, HBO 맥스는 할리우드 스튜디오의 콘텐츠를 확보하며 경쟁력을 키우고 있다. 넷플릭스는 이에 대해 콘텐츠 생산 기능과 역할을 전 세계 지사로 확장하는 것을 통한 콘텐츠 다각화 전략을 취하고 있다.

iv. 오리지널 콘텐츠의 현지화와 글로벌화

1. 현지화

넷플릭스의 시작은 미국 로컬 OTT 기업이었으나 미국의 유료 방송 시장이 포화 상태에 이르며 가입자 유치가 점점 힘들어지자 새로운 수요 창출을 위해 해외 시장을 적극적으로 공략하기 시작하였다.

넷플릭스는 지난 2018년부터 매년 비영어권 콘텐츠의 투자를 늘려왔다. 미디어 조사업체 암페어 애널리시스에 따르면 넷플릭스가 제작하고 있는 콘텐츠의 절반은 미국 이외 지역에서 만드는 중이며 전체의 약 38%는 영어가 아닌 언어로 제작하고 있다. 넷플릭스는 해외 시장 진출 시 현지국의 콘텐츠 제작사와 제휴하고 현지 배우와 제작진을 섭외하여 현지 문화적 특색이 강하게 드러나는 오리지널 콘텐츠를 제작한다. 이때 넷플릭스는 투자자의 역할만을 지키며 충분한 자유와 예산을 보장한다. 예를 들어 ‘나르코스(Narcos)’는 넷플릭스가 남미 시장에 진출하기 위해 콜롬비아를 극의 배경으로 설정하고 브라질 감독, 배우 등을 기용하여 자체 제작한 드라마로서 비평가와 시청자 모두에게 높은 평가를 받았다. 모든 제작과정이 브라질에서 이루어진 ‘3%’는 브라질에서 가장 많이 시청한 넷플릭스 오리지널 시리즈가 되었다. 멕시코에서 스페인어로 제작된 ‘클럽 디 쿠에르보스(Club de Cuervos)’, 프랑스에서 제작된 ‘마르세유(Marseille)’ 등도 넷플릭스의 현지 시장 진입에 결정적 역할을 하였다.[20]

넷플릭스는 콘텐츠 제공방식도 현지화하고 있다. 자막, 더빙 제작 시 ‘유사 현지화’라는 번역 소프트웨어를 활용하고, 자막이나 더빙의 선호도 차이에 따른 현지 맞춤형 전략을 펼치고 있다. 예를 들어, 자막보다 더빙을 선호하는 터키에서는 인기 콘텐츠가 더빙 버전으로 제공되고 있다.

넷플릭스는 효과적인 현지화 전략을 통해 다양한 국가에서 안정적인 구독층을 획득하는 데 성공하였다. 2017년 2분기부터 넷플릭스의 북미 이외 지역 구독자 수가 미국 구독자 수를 넘었고 2021년을 기준으로 북미 이외 지역 구독자 수가 전체의 60% 이상을 차지하는 것으로 집계되었다. [21]넷플릭스의 2021년 1분기 실적 발표 자료에 따르면 신규 가입자 약 400만 명 중 89%는 북미 이외 지역 거주자인 것으로 나타났다.[22]

2, 글로벌화

월스트리트저널은 영화, 드라마가 현지화될수록 세계에서 더 큰 인기를 끄는 시대가 됐다고 분석하였다. 영화 ‘기생충’이 비영어권 작품임에도 불구하고 지난해 아카데미 시상식에서 작품상을 받고 흥행한 사례가 대표적이다. 넷플릭스도 이와 같은 트렌드를 반영하고 있다. 넷플릭스는 해외 현지국에서 제작된 오리지널 콘텐츠를 본국인 미국을 비롯한 글로벌 가입자 네트워크에 공급함으로써 현지 콘텐츠를 글로벌화하고 글로벌 수준에서의 콘텐츠 규모와 다양성을 확장했다. 한국만의 게임을 소재로 하는 ‘오징어 게임’은 서비스된 83개국 모두에서 1위를 차지하는 신기록을 세우며 넷플릭스 최고 흥행작으로 꼽히고 있다. 다양한 지역의 콘텐츠가 넷플릭스 글로벌 네트워크에 공급됨으로써 다각화된 콘텐츠는 넷플릭스 경쟁력에 있어 어떤 의미를 가질까?

이를 논의하기 위해 우선 영상 콘텐츠의 소비 방식에 대해 알아보겠다. 영상 콘텐츠를 비롯한 모든 재화와 서비스는 ‘목적형’ 또는 ‘발견형’으로 소비된다. 목적형 소비는 특정한 목적을 가지고 상품을 탐색하는 소비자가 다양한 조건을 비교한 후 최상의 조건의 상품을 소비하는 방식이다. 목적형 소비의 경우 소비자가 원하는 상품은 정해져 있다. 발견형 소비는 특정한 목적을 위해 판매처에 접근하지 않는다. 탐색을 해보며 관심이 생기는 특정 제품을 자세히 알아본 후 실제 구매까지 이르는 방식이다.

이 개념을 넷플릭스와 현재 한국 시장에서 가장 강력한 경쟁자가 될 것이라 예상되는 디즈니 플러스에 대입해볼 수 있다. 디즈니 플러스의 핵심은 마블, 픽사, 스타워즈 등의 자사의 킬러 콘텐츠이다. 스타워즈의 팬들이 디즈니 플러스를 구독하는 이유는 ‘더 만달로리안’(스타워즈 스핀오프 작품)이다. 그렇기에 하룻밤 새 정주행을 완료하면 더는 구독을 유지할 이유가 없다. 디즈니플러스에서 어떠한 콘텐츠를 제공하는지 알기 때문이다. 대중들은 디즈니에서 제공하는 마블 콘텐츠의 분위기와 픽사 콘텐츠의 분위기를 알고 있다. 따라서 디즈니가 추천해주는 콘텐츠를 자세히 알아보기 전에 자신이 가진 디즈니 소속 스튜디오 작품들에 대한 선입견이 행동에 먼저 영향을 미친다. 해당 스튜디오가 자신의 취향이 아닐 시 목적형 소비가 발전형 소비로 전환될 가능성은 애초에 차단된다. 디즈니 플러스, 그리고 다수의 OTT 들은 목적형 콘텐츠 강자이다. 많은 사람의 관심을 받는 콘텐츠를 제작하고 유통하나 제작방식에 있어 중앙집권적이다. 디즈니는 전 세계의 콘텐츠를 모티프로 삼으나 좁게 보면 할리우드, 넓게 보면 미국이 세상을 인식하고 이해하는 방향으로 다시 풀어쓴 콘텐츠라는 점에서 한계가 존재한다.

그림 5 넷플릭스의 Flywheel[23]

디즈니플러스가 한국 고객들을 잡기 위해 제공하는 콘텐츠가 ‘만달로리안’, ‘로키’인 것에 반해 넷플릭스는 ‘킹덤’, ‘범인은 바로 너’를 내세운다. 한국 고객들이 로컬 스타인 유재석이나 사극과 같은 로컬 소재에 이끌려 넷플릭스에 발 들이는 것이 목표이다. 넷플릭스는 각 시장의 소비자들이 해당 콘텐츠를 시청하기 위한 목적으로 넷플릭스에 들어올 만큼 매력적이면서도 친숙한 콘텐츠를 내세운다. 신규 고객들은 한 달 무료 체험권으로 각 시장에 최적화된, 현지화된 오리지널 콘텐츠를 우선 시청한다. 미국 고객의 경우에는 ‘하우스 오브 카드’가, 한국 고객에게는 ‘킹덤’이 넷플릭스에 들어올 ‘목적’으로 기능했을 것이다. 그러나 그 목적형 소비를 마친 후에도 무료 체험 기간은 남아있기 때문에 고객들은 새로운 발견에 나선다. 유튜브에서나 지인에게 한 번쯤 들어봤을 만한 유명 콘텐츠를 시작으로 긍정적인 이용 경험이 누적되면 점점 더 낯선 콘텐츠에도 도전해보게 된다. 넷플릭스의 콘텐츠와 추천 알고리즘으로 고객들이 콘텐츠에 가지는 진입 장벽은 낮아지고 마침내 넷플릭스 구독을 지속해서 유지하며 ‘발견형 소비’를 이어나가는 헤비유저로 자리매김하게 된다. 넷플릭스가 단순히 미국에서 제작한 콘텐츠를 해외로 공급하는 것이 아니라, 각국에서 제작된 오리지널 콘텐츠를 넷플릭스 생태계 내의 사람들이 소비할 수 있는 환경을 조성한다는 점에서 유의미하다.[24] 넷플릭스는 전 세계의 다양한 창작자들을 외주 업체로 두는 생태계 구축에 성공하였고 이 점이 넷플릭스의 강력한 경쟁력이라고 볼 수 있다.

마무리 말

전 세계 OTT 시장은 지속적인 성장세를 보이며 기존 미디어 지형을 완전히 뒤바꾸고 있다. 새로운 미디어 생태계 구축에 일조한 넷플릭스는 빅데이터를 활용한 구독자 맞춤형 콘텐츠 큐레이션 서비스, 콘텐츠 재판매, 오리지널 콘텐츠 제작, 콘텐츠의 현지화와 글로벌화를 통해 OTT 시장과 구독경제에서 독보적인 위치로 올라설 수 있었다. 넷플릭스는 네트워크 효과의 극대화를 이용하여 선순환과 수확 체증 메커니즘의 혜택을 받으며 시장 내의 지위를 안정적으로 유지 및 발전시켜나가는 듯 보인다. 넷플릭스의 전략은 성공적이었으나 이 전략과 넷플릭스의 성공은 넷플릭스가 속한 OTT 서비스 산업 전체의 경쟁을 심화시키기도 하였다. 넷플릭스의 성공은 OTT 서비스의 가능성과 수익성에 대한 증명이 되었으며 오리지널 콘텐츠 제작은 콘텐츠 플랫폼과 콘텐츠 제작사 간의 경계를 무너뜨렸다. 무너진 경계를 지나 OTT 서비스 시장의 수익성을 향해 아마존과 같은 기존 플랫폼 기반 기업뿐 아니라 디즈니・워너브라더스 등 전통적 콘텐츠 기업까지 모두 달려들고 있다. OTT 서비스 시장이 대기업 간의 경쟁장이 되며 시장 점유는 점점 더 치열해지고 있는 추세이다. 우리나라 또한 디즈니플러스 진입이 얼마 남지 않은 시점이기에 한국 OTT 시장과 이 시장에서 독보적인 위치에 있는 넷플릭스의 미래에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있다. 전통적 콘텐츠 기업에 비해선 넷플릭스의 콘텐츠 능력이 부족하다는 지적과 우려는 타당하다. 하지만 넷플릭스의 오리지널 콘텐츠는 세계 각국의 현지 문화를 담고 있으며 이것이 다시 세계적인 공감을 얻어내는 데 성공하고 있다는 점에서 넷플릭스 콘텐츠도 그만의 독자적인 특징과 강점이 있다고 볼 수 있다. 결국, 콘텐츠 경쟁으로 이어질 OTT 서비스 시장에서의 경쟁에서 콘텐츠의 다양성, 그것이 대변할 문화의 다양성이 얼마나 큰 힘이 될 수 있을지에 대해 기대를 해본다.

참고 문헌

문헌

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Netflix, Q3 Letters to shareholder, quarterly_reports

Wiseapp・Retail・Goods

그림 및 도표

[그림1] 오징어 게임 포스터

[그림2] 양면 시장의 개념적 구조

[그림3] 넷플릭스 로고

[그림4] 넷플릭스 오리지널 콘텐츠

[그림5] 넷플릭스의 Flywheel

[1] 곽승준(Seung Jun Kwak), 최은철(Eun Chul Choi). (2020). 국내 OTT 서비스 산업 현황 및 수요 분석. Journal of The Korean Data Analysis Society (JKDAS), 22(6): 2561-2572

[2] 양면시장 이론에 따른 방송통신 서비스 정책 이슈 연구, 정보통신정책연구원

[3] Eisenmann, T., Parker, G., & Van Alstyne, M. W. (2006). Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review, 84(10), 92-101

[4] Hagiu, A., & Wright, J. (2015). Marketplace or reseller? Management Science, 61(1), 184-203.

[5] Ibid

[6] Hagiu, A. (2009), “Two-sided platforms: Product vari-ety and pricing structures,” Journal of Eco- nomics and Management Strategy, 18, 1011-1043

[7] Hagiu, A., & Wright, J. (2015). Marketplace or reseller? Management Science, 61(1), 184-203.

[8] 한국방송광고진흥공사 (2019), 국내외 OTT 서비스 시장 현황 및 규제정책 연구, 한국방송광고진흥공사.

[9] 주혜미, 이상원 (2019), 가입자형 VOD 와 유료 광고형 VOD 이용의도에 영향을 미치는 요인에 관한 연구, 정보사회와 미디어, 20(3), 57-91.

[10] Ibid

[11] 삼정KPMG (2019), OTT레볼루션, 온라인 동영상 시장의 지각변동과 비즈니스 기회,Issue Monitor, 제 109호.

[12] Wiseapp・Retail・Goods

[13] 송민정 (2016), “동영상 스트리밍 기업인 넷플릭스의 비즈니스모델 최적화 연구,” 방송통신연구, 93, 40-74.

[14] 민병준, 고제경, 송재용.(2020).넷플릭스의 경쟁 전략: 네트워크 효과, 콘텐츠 재판매, 오리지널 콘텐츠의 전략적 조합.전략경영연구,23(2),25-45.

[15] 장재현, 김나경, 방송 미디어 시장, 변화의 시대로 본격 진입, LG경제연구원, 2016, p. 18.

[16] 홍문기 (2021) OTT (Over-the-Top) 서비스와 양면시장 플랫폼 비즈니스 전략 연구 , 한국소통학보, 20:1, 177-213

[17] 송민정 (2016), “동영상 스트리밍 기업인 넷플릭스의 비즈니스모델 최적화 연구,” 방송통신연구, 93, 40-74.

[18] 민병준, 고제경, 송재용.(2020).넷플릭스의 경쟁 전략: 네트워크 효과, 콘텐츠 재판매, 오리지널 콘텐츠의 전략적 조합.전략경영연구,23(2),25-45.

[19] Ibid

[20] Netflix (2015), 2015 Q3 Letters to shareholder, https:// s22.q4cdn.com/959853165/files/doc_finan- cials/quarterly_reports/2015/q3/ FINAL_Q3_ 15_Letter_to_Shareholders_With_Tables.pdf.