조직문화리더십
“팀장님, 저는 생각이 조금 다른데, 제 생각을 말씀드릴게요.”
“실장님, 지금 말씀하신 방법으로 실행하게 되면 기존과 비슷한 결과가 나올 것 같은데요. 혹시 다른 대안은 없을까요?”
“이걸요? 제가요? 왜 이 일을 해야 하나요? 제가 해야 할 이유를 말씀해 주시겠어요?”
이런 말들이 자연스럽게 통하는 기업은 심리적 안정감이 높으며, 수평적이고 솔직한 피드백이라는 문화일 가능성이 높다. 이런 조직에서는 모든 구성원이 자기 생각을 솔직하게 이야기할 수 있으며 의사결정도 직원들의 합의에 의해 결정된다. 그러나 리더십이 강한 위계적인 조직에서는 의사결정을 하는 사람도 리더이고 전략과 대안을 찾는 것도 리더이기 때문에 이런 수평적인 분위기가 매우 불편하다. 그럼에도 불구하고 위계적이고 보수적인 조직문화를 개선하려는 기업들이 점점 많아지고 있다.
대다수의 기업은 다양한 가치체계를 수립하고 좋은 문화 구축하기 위해 다양한 노력을 하고 있다. 그러나 진짜 문화를 만들어가는 것은 리더와 직원, 직원과 직원, 직원과 고객 등 일상의 작은 가치충돌 상황에서의 리더의 일관된 반응이다. 사례로 든 상황에서 리더가 어떤 반응을 하느냐에 따라 직원들은 조직문화를 경험하게 된다
또한 재무적인 가치와 비재무적인 가치가 충돌했을 때 리더가 어느 쪽에 손을 들어주는가를 지켜보면서 조직문화를 내재화한다. 예를 들어 조직의 가치에 반하는 성적인 언어, 비윤리적인 리더 행동, 고객에게 비윤리적인 접대하는 동료, 다른 동료의 공로를 가로챌 팀원 등 성과만 잘 나오면 모든 것을 용서된다는 리더의 반응은 조직의 가치체계를 작동시키지 않게 한다. 대기업의 경우 이런 행위를 예방하려는 제도나 규정이 다 구비해 놓았다. 그러나 작동하지 않은 경우 대부분 리더의 행동이 이런 제도와 연계되지 않을 가능성이 높다.
에드거 샤인은 리더가 해야 하는 중요하고 유일한 일은 조직문화를 만들고 관리하는 것이다. 리더들이 어떤 사람을 뽑고, 승진시키고 어떻게 평가하고 보상하는지 같은 의사결정은 물론 리더 자신의 말과 행동 하나하나가 조직문화와 규범을 형성하는데 토대가 된다고 강조한다.
필자는 조직문화를 조성하고 관리하는 리더를 조직문화 리더십이라고 부른다. 그럼 조직문화 리더는 어떤 문화를 만들어야 하는가? 물론 조직의 처한 상황에 따라 선호하는 조직문화는 다를 것이다. 그러나 지금은 일류 역사상 그 변화의 속도가 가장 빠르게 나타나고 있으며 파괴적인 혁신이 여기저기서 일어나고 있다. 팬데믹으로 그 변화의 속도가 30년 정도 더 빨라진 것 같다. AI로 인해 공상과학으로 생각했던 것이 눈앞 현실이 되고 가상현실에서 비즈니스가 일어나고 있다. 빠르게 반응하는 조직문화는 기업 미래의 성장 속도와 생존에 영향을 미친다. 기하급수적으로 변화하는 시대에 민첩하고 유연하게 적응할 수 있도록 구성원이 스스로 생각하고 주도적으로 의사 결정할 수 있는 민첩한 문화를 만들어야 한다. 이러한 과정에서 성취감을 느끼고 성장한다는 만족감과 일에서의 즐거움을 찾을 수 있도록 도와주는 것이 리더이다.
기존의 리더십은 강력한 조직에서는 의사결정을 하는 사람도 리더이고, 전략을 짜고 대안을 찾는 것도 리더였다. 반대로 민첩한 조직문화가 있는 기업은 행동과 의사결정을 모든 구성원의 합의로 결정하고 리더는 일관된 행동을 보인다. 조직문화가 강력한 조직은 문제가 발생했을 때 조직의 모든 구성원이 그 문제를 해결하기 위해 고민하고 행동하고 의사결정을 한다. 반대로 리더십이 강력한 조직에서는 문제 해결 또한 리더의 역할이지 구성원인 내가 해야 할 일은 아니라고 생각하는 게 일반적이다 이 차이는 미래의 성장 속도와 생존에 영향을 끼친다.
또한 요즘 세대는 일속에서 의미, 즐거움 그리고 보람을 느끼며 성장할 수 있고 조직의 지속적인 성과를 창출할 수 있는 문화를 원한다. 좋은 리더는 일을 잘 가르쳐 주는 사람이 아닌 직원들에게 일하는 의미와 즐거움을 주는 사람이다. 아침에 일어나 좋은 동료와 상사를 만나고, 재미있고 도전적인 과제가 있으며, 자율적인 분위기에 주도적으로 일할 수 있을 때 회사에 가고 싶다. 즉 말이 잘 통하는 동료가 있고, 재미있는 업무가 있으며, 내 업무를 주도적으로 할 수 있도록 지원해 주고 인정해 주는 리더가 있을 때 출근하고 싶은 마음이 든다. 돈은 이런 활동으로 인해 얻게 되는 부차적인 것이다. 그동안의 일터는 직원들이 일의 의미와 즐거움을 찾지 못하는 방식으로 조직화되었다. 단기적인 결과와 성과에 관심을 맞출 뿐 직원들에게 크게 관심을 두지 않았다. 그러다 보니 회사에 행복을 느끼면 의욕과 성취감을 가지는 직원은 소수이다.
좋은 리더십은 머리에서 나오는 것이라고 오해한다. 리더십은 정서와 관련이 있기 때문에 사람의 마음을 움직이는 것이 더 중요하다. 직원들의 감정을 존중하고 개개인이 가치를 인정해 주는 것이다. 조직에서 필요한 일이기 때문에 어쩔 수 없이 일해야 하는 것이 아닌 스스로 원해서 일할 때 행복하다. 특히 리더는 자신이 하고 싶어는 일과 방식을 참고 팀원이 원하는 방식으로 일할 수 있도록 돕는 것이다. 회사를 위해 이런 일을 해야 한다 그래야 우리가 성공할 수 있다는 관점에서 회사가 아닌 개인이 먼저 우선이 되어야 한다. 개인의 성장을 위해 이걸 해 보는 것이 좋다. 그래야 경력에 도움이 된다. 그것이 결과적으로 회사를 위해서 좋다는 방식으로 접근해야 한다. 조직문화리더는 구성원들이 일하고 싶어 하는 일터를 만들어 주는 것이다. 리더가 떠난 후에도 변화 없이 유지될 수 있는 문화를 만들 수 있어야 한다. 조직의 성과는 리더의 역량에 의존하기보다는 그 성과를 지속할 수 있는 조직적인 특성, 즉 조직문화를 통해 창출될 때 더 효과적일 수 있다. 이런 역할을 조직문화 리더십이라고 할 수 있다.
조직문화 리더의 역할
1) 일의 의미를 주는 리더는 조직의 가치와 팀원 가치를 연결해 준다. 조직 내에서 자신의 업무가 전체 조직에서 어떤 역할을 하고, 그들이 조직의 성과에 어떻게 기여하는지를 알려준다.
2) 성장을 지원해 주는 리더는 팀원들의 개인적 성장과 전문적 발전을 지원하는 역할에 집중한다. 팀원의 성장 가능성을 믿고 새로운 도전을 격려함으로써 팀원들의 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는다.
3) 인정하는 리더는 팀원들의 노력과 성과를 인정하고 신뢰를 바탕으로 솔직한 피드백을 제공한다. 팀원들의 성장을 위해 인내하고 리더 자신이 모르는 것을 솔직하게 인정하면서 함께 성장해 나간다.
4) 자율성을 주는 리더는 목표를 명확하게 설정하고 이를 바탕으로 직원들이 자율적으로 업무를 수행하도록 위임한다. 각 개인의 역량, 성격, 처한 상황에 맞는 자율성을 제공하여 창의성과 혁신을 최대한 발휘할 수 있도록 돕는다.
5) 협력을 돕는 리더는 팀원들과의 관계를 강화하여 서로 의지하고 협력하여 팀 목표를 달성하도록 돕는 상호 협력 기회를 제공한다. 팀 간의 갈등이나 다양한 세대 간의 갈등도 상호 배려와 신뢰를 바탕으로 협력적인 분위기를 조성한다
마지막으로 리더는 감정노동자이다. 리더 자신의 감정이나 스트레스를 관리하는 것이 개인적인 영역을 넘어 조직의 공적인 영역에도 영향을 미치는데, 리더 자신의 감정을 객관적으로 바라볼 수 있는 나만의 감정관리 방법을 찾아야 한다.
