공정한 업무 배분이 가능한가?
공정한 조직문화를 위한 리더의 역할
공정한 업무배분이란 직원들의 능력을 정확하게 파악하고 적재적소에 잘 배치하는 것이다. 업무배분의 문제는 직원들의 역량 수준과 경험이 개인별로 다르고 업무몰입, 즉 동기부여 정도가 다르기 때문이다. 리더의 입장에서 단기적 성과가 필요한 급박한 상황에서 빨리 성과를 내야 한다는 조급함 때문에 업무 성과가 좋은 직원에게 중요하면 긴급한 일을 몰아주고, 업무처리 속도나 품질이 안 좋은 팀원에게는 상대적으로 중요하지도 긴급하지도 않은 일을 분장한다. 이럴 경우 과도하게 일이 몰린 팀원도 사소한 일만 맡은 팀원도 모두 공정성, 형평성을 문제 삼는다.
업무배분에 대한 오해
우수인재에게만 중요 업무 맡기기
기존 방식대로 업무가 배분되면 별 문제가 없다. 일반적으로 본연의 업무는 사전에 배분되기 때문에 협의가 충분히 있었다면 받아들이기 쉽다. 문제는 갑자기 떨어지는 업무, 상사가 시키는 업무이다. 특히 회사에 개선해야 할 일이 많다거나 의욕이 넘치는 임원이 새로 왔을 경우 일은 더 많아진다. 이럴 때 수명업무가 균등하게 이루어지지 않으면 팀원들 간에 불만이 생기고 팀 전체의 업무 효율성이 떨어지게 된다. 한가한 직원이 있는 경우도 거의 없으나 있다고 해도 업무 능력이 뛰어나지도 않다. 대부분의 수명업무는 단순 잡무와 다르게 회사에 중요한 영향을 미치는 프로젝트성 업무이기 때문에 상대적으로 우수한 직원에게 수명업무를 맡기게 된다 하지만 이런 직원은 이미 많은 업무를 담당하고 있기 때문에 리더입장에서 수명 업무를 시키는 것이 부담된다.
다른 한편 상대적으로 업무의 중요도가 낮은 업무를 계속 맡게 되는 팀원은 상대적 박탈감을 가지게 된다. 일을 통한 역량개발이나 승진기회가 박탈당했다고 느끼면 일하는 동기가 저하될 수밖에 없다. 업무 역량을 키우는 지름길은 실제로 업무를 해보는 것인데 중요하지 않는 일을 반복하게 되면 역량을 키울 기회를 갖지 못해 성장하기 어렵기 때문이다.
고참은 중요 업무, 후배는 잡일 맡기기
보통 기업들은 구성원의 역량과 경험차이에 따라 직급이라는 위계로 구성된다. 뛰어난 역량과 자질을 가진 사람이 위계구조상 상위 직급에 위치하며 중요한 역할을 수행한다. 리더는 기본적으로 하위 직급보다 더 뛰어나고 향상된 역량을 가지고 있다는 가정하기 때문에 일반적으로 더 중요한 업무를 선임에게 준다. 그러나 역량과 자질을 갖춘 사람이 그 자리에 있지 못하면 그 자리 밑에 위치한 구성원에게 좋지 않은 영향을 줄 가능성이 높다. 상위직급의 팀원이 자신이 가지고 있는 권한을 사용하여 아랫사람에게 자신의 업무 또는 잡다한 업무를 지시하면 아랫사람은 지시한 업무를 해야 하는 경우가 다수 발생한다. 아무리 선배사원이라고 해도 각자 수행할 업무가 있는데 후배사원이라고 무조건 잡일이나 공통 업무를 시키는 경우도 발생한다. 이런 과정에서 아래 직급에 있는 직원들은 자신의 의견이 묵살당하고 위에서 결정한 방향을 일방적으로 따를 수밖에 없다. 스스로 일을 통제할 수 있는 권한을 충분히 갖지 못하면 하고 싶은 동기가 위축될 뿐 아니라 성장할 수 있는 기회도 적어진다.
업무를 공정하게 배분하는 방법
업무를 구조화시키기
1) 팀의 전체 업무를 정량화
추가 업무를 할당할 때 가장 먼저 현재 팀원들의 업무 상황을 파악하는 것이 중요하다. 팀원들이 ‘일이 너무 많다’. ‘일정이 촉박하다’라는 불만을 제기할 때마다 이번만, 조금만 참아라는 식으로 업무를 조정하는 것은 비효과적이다. 막연하게 업무상황을 인식하기보다는 어떤 업무가 누구에게 얼마나 배정되었으며, 현재 업무를 잘 수행하고 있는지, 일정에 맞게 진행되고 있는지, 등 팀의 전체 업무를 정량화하여 분석해 본다. 업무가 과도하게 편중된 직원은? 업무가 적게 배정된 직원은? 현재 어디까지 진행되고, 일정보다 느려진 업무/이유, 중간산출물의 품질이 떨어지는 이유, 애로사항은 피드백은? 리더가 분석한 객관적인 판단을 팀원에게 제시하고 해결책을 논의해야 설득할 수 있다. 팀 업무 중 개선하거나 제거해야 할 일을 논의하고 우선순위가 낮은 업무나 효율성이 떨어지는 업무는 과감히 없앤다.
2) 업무의 특성과 팀원의 핵심역량 연결
업무별로 특성을 잘 파악하여 이런 업무를 잘 수행할 수 있는 역량을 가진 직원에게 업무를 배분하는 것이다. 예를 들어 트렌드 파악을 잘하고 아이디어가 많은 직원은 기획업무를 맡기는 것이 좋다. 또한 개인의 가치에 따라 업무를 배분한다. 역량이 있어도 어떤 팀원은 보다 성공 지향적이고 어떤 직원은 워라밸 등 가족과의 관계에 행복의 가치를 두는 경우도 있다. 여기서 중요한 것은 가족과 여가시간을 즐기는 팀원을 비난하거나 안 좋은 시선으로 보면 절대 안 된다. 개인의 선택이며 세대별 가치관의 차이가 있기 때문이다.
또한 리더는 개인의 성장을 고려하여 업무를 분장한다. 구성원의 육성관점에서 구성원이 역량을 발휘할 수 있는 경험을 제공해주어야 한다. 중요하지만 긴급이 조금 떨어지는 업무는 해당 업무를 할 역량이 70% 밖에 안 되는 직원에게 일을 통해 30%를 채울 수 있도록 해야 한다. 개인의 성장을 고려하여 조금 더 난이도 있고 중요한 일을 맡겨 개인의 문제를 해결해 나가면서 성장할 수 있다.
3) 배경과 목적 설명하기 일단 업무를 누구에게 배정할 것인지가 정해졌다면, 팀장은 먼저 업무를 배부하게 된 하는 배경과 목적 등에 대해 구성원들과 공유해야 한다. 이는 조직개편이 배경, 새로운 조직에 대한 기대역할 등에 대한 이해를 돕기 위함이다. 지금의 팀 상황과 목적, 앞으로 조직운영 방식을 충분히 논의하고 개인의 업무량이 아닌 조직 파워를 늘리는 방향으로 업무를 확장해야 한다. 비즈니스상황에서 새로운 기능이 필요해졌다면 변화된 기대되는 역할에 대해 설명한다. 그러나 업무분장의 필요성에 대해 논의하고 설명해도 대부분 팀원들은 새로운 업무에 대해 방어적인 태도를 보인다. 직무분석이 상세하고 업무 프로세스도 명확하고 팀원들이 인식과 행동 수준이 공유되는 조직이라도 비즈니스환경이나 고객요구가 끊임없이 변화하는 상황에서 업무 방식이 유동적으로 변화하다 보면 명확한 업무분장도 어려워진다. 이럴 경우 먼저 보상이 있음을 미리 공지한다. 아무 보상도 없는 상태에서 사탕발림은 통하지 않는다. 수명업무를 맡은 직원에게는 그 성과를 핵심성과지표에 가산점을 줄 수 있다. 또한 휴가를 준다거나, 향후 고급과정의 교육이나 해외 연수의 기회 등 비금전적인 보상을 해 줄 수 있다.
4) 조직의 기여에 대한 전략적 필요성 이해시키기 리더는 팀원들에게 중요하지 않거나 사소한 업무를 배분할 때 그런 업무가 조직이나 팀 성과에 어떤 공헌을 하는지 이해할 수 있도록 설명해줘야 한다. 일상적으로 해야 하는 일을 경우에도 이 일이 우리 팀에 얼마나 중요한 일인지를 알려준다. 특히 신입사원의 경우 지금 하는 일이 향후 자신의 성장을 위해 사회와 조직이라는 큰 틀에서 얼마나 중요한지를 알려주고 이를 인정해 주어야 한다. 예를 들어 주간업무 취업, 타 팀 요청 데이터 제공, 팀 공통업무 등은 별로 중요하게 생각하지 않은 일들이다. 비록 경영진들이 관심을 두지 않더라고 팀장만이라도 이런 일들이 회사에 분명히 기여하고 있다는 것을 느끼게 해줘야 한다.
우수한 팀원의 번아웃을 이기게 하는 팀장의 말솜씨
어쩔 수 없이 업무를 우수 팀원에게 추가적으로 줄 경우 다른 팀원에게 도와주라고 요청하지만 주로 업무를 맡은 팀원이 전적으로 업무를 하게 된다. 이럴 때는 다른 팀원들이 지원해 줄 수 있는 부분을 정확히 지적하고, 자원이 어디에 있는지, 조언을 해줄 선배나 전문가가 누구인지, 경우에 따라 아웃소싱도 가능하도록 한다. 또한 추가적인 업무를 줄 때 리더 본인은 아무것도 안 하면서 무슨 일을 할 때마다 꼬치꼬치 물어 참견한다는 느낌을 받게 해서는 안된다. 가능하면 리더가 팀원과 같이 나눌 수 있는 업무는 나누고 해당 업무를 하는 팀원에게 격려해 주는 것이 좋다.
책임은 내가, OOO는 최선만 다해주세요.
잘 알지도 못하는 업무나 프로젝트와 관련하여 의견을 내비칠 때 이래라저래라 라는 느낌을 받는다. 이래라저래라 하는 피드백과 더 좋은 아이디어를 주고 방향성을 설정해 주는 것은 한 끗 차이이다. 리더와 팀원이 같은 배에 승선했다는 느낌을 주어야 한다. 책임을 결국 리더의 몫이기 때문에 ‘겁먹지 말고 최선을 다해주세요’라는 말은 직원들에게 힘이 된다.
혹시 제가 도울 일이 있을까요?
팀원이 전문가이고 팀리더가 그 분야에 대해 잘 알지 못할 때의 피드백은 “혹시 더 일을 잘하기 위해 제가 도울 일이 있을까요?”라고 물어본다. 다른 팀이나 팀원과의 협업, 다른 리더에게 필요한 부탁, 기간 연장, 업무 범위 조정, 추가 자원 확보 등을 지원하는 방식으로 필요한 부탁을 잘 들어준다.
이런 부분은 잘했습니다.
업무를 배분했는데 일이 결과물이 마음에 들지 않으며 일을 뺏어가는 경우 팀원 입장에서 팀장이 자신을 신뢰하지 않는다고 느낄 수 있으며 몰입도 저하, 실수증가, 성과 저하로 이어질 수 있다. 결과물이 마음에 들지 않더라도 팀원을 성장시키는 마음으로, “이렇게 하면 더 좋을 것 같습니다” 개선할 부분을 코칭한다. 개선된 부분에 대해서는 ‘이런 부분이 전 보다 좋아졌습니다’ 등의 인정과 칭찬을 아끼지 않는다.
자기 완결형 업무 제공
지금처럼 미래를 예측하기 어려운 경영환경에서 상위 직급에 있는 사람이 모든 문제를 해결하고 혁신하기는 어렵다. 팀원 모두가 자신이 현재 담당하는 일을 스스로 계획하고 선행적으로 대응방안을 마련하는 주도적인 태도가 필요하다. 위계 아랫사람이라도 윗사람의 잡다한 일이나 파편적인 업무를 주는 대신에 스스로 책임감을 갖고 주도적으로 할 수 있는 범위 내에서 중요한 일을 할 수 기회를 제공하는 것이 일의 주도성과 성장 가능성을 높이는 방법이다.
P&G는 신입사원 조기정착을 위해 자기 완결형 프로젝트를 진행하였다. 신입사원들이 스스로 주제를 프로젝트화하여 스스로 수행하게 하였다. 프로젝트는 거창하지 않은 작고 사소한 프로젝트로 인정받았다. 예를 들어 한 신입사원은 한 할인매장 선물코너에서 P&G 제품을 판매하는 프로젝트를 맡았다. 선물시장 조사부터 기획안 작성과 각 부서 협조요청까지 직접 진행한다. 자기 책임하에 프로젝트를 수행하고 중간에 상사의 지시나 간섭을 받지 않는다. 신입사원안 그대로 제품 구성과 판촉행사도 진행했다. 결과 보고도 경영진에게 직접 했다. 그 결과 신입사원의 동기부여와 책임감이 강하게 일어났다. 스스로 업무를 주도하고 문제해결 능력이 길러지면서 회사에서 인정받고 있다는 생각에 성취감과 자신감이 생겼다.
따라서 리더는 위계조직에서 나타나는 직급에 따른 업무 배분이 아닌 구성원의 역할을 기반으로 팀의 업무를 구조화시킬 수 있다. 다시 말해 팀원들이 자신에게 주어진 일을 스스로 통제할 수 있으며 주도적으로 행동하고 결과를 볼 있는 자기 완결형 업무로 구조화시키는 것이다. 자기 완결형 업무란 일의 목표설정 등 일의 시작부터 결과까지 전체적인 업무프로세스를 구성원이 담당하면서 자율적으로 일 할 수 있는 구조이다. 책임감을 가지고 자신의 업무 결과를 명확하게 알 수 있기 때문에 업무를 완수하기 위해 필요한 역량을 스스로 키울 수 있다. 리더는 작은 단위로 업무를 모듈화 하거나 프로젝트화하여 직원들에게 부여할 수 있다. 자신의 영역에서 필요한 역량을 키우고 목표달성을 위한 업무수행에 스스로 의사결정 권한을 가지게 됨으로써 자연스럽게 전문가로 발전할 수 있다.
출처: 하수미: 갈등을 없애는 공정한 업무배분 방법은?. HR Insight(2024 09)
