다양한 세대가 함께 만들어 가는 조직문화
다양한 세대 이해하기
조직 내 함께 일하는 사람들이 다양해지고 기존에 맞았던 것들이 급격하게 구식이 되고 있다. 지금의 국내 기업들의 조직문화도 급변하는 환경과 새로운 세대에 특성에 맞게 변화를 하고 있다. 몇 년 전 만해도 모두에게 생소했던 ‘MZ세대’라는 용어는 요즘세대를 대변하는 말로 익숙하였다.
M세대는 1980년대 초반에서 1990년대 초반에 태어난 베이비붐 세대의 자녀이다. 남부러울 것 없이 자란 M세대지만 1997년 감수성이 예민한 시기에 글로벌 위기를 겪으면서 부모의 실직과 파산, 가정 해체를 직간접적으로 경험했다. 따라서 이들은 그전 세대와 다르게 대학교에서 낭만보다는 스펙 쌓기에 더 많은 시간을 보냈다. 2007년 글로벌 금융위기 이후 청년실업이 급증한 가운데 사회생활을 시작하지만 대기업 채용이 줄면서 고용 절벽을 경험한다. 최악의 청년실업과 저성장, 양극화의 그늘 속에 N포세대로 불리기도 하였다.
Z세대는 90년 중반부터 2010년까지 태어난 세대로 막 사회에 나오기 시작하였다. 비교적 풍요로운 X세대인 부모로부터 자유로운 가치관을 물려받았다. 경제성장을 혜택을 받고 자란 M세대가 여유로운 소비와 교육 혜택을 누렸다면 Z 세대는 그들의 부모로부터 보다 자율성, 다양성, 합리적인 소비를 교육받으며 성장하였다.
이제 초기 M세대들이 40세를 넘어가고 조직의 중심부로 이동하면서 M세대와 Z세대를 한세대로 묶어 요즘세대로 이야기하는 것에 대한 비판의 목소리가 커지고 있다.
Z세대 입장에서는 같은 세대라고 하기엔 최대 30년 차이가 날 뿐 아니라 이미 기성세대인 젊은 꼰대로 본다. 그럼에도 불구하고 M세대와 Z세대는 저성장, 디지털, 부모의 관심 등 기본적으로 비슷한 특성을 갖는다. 이들은 특별해 보이지만 사회의 구조 변화와 부모 세대의 변화에 의해 만들어진 결과이다. MZ세대는 공통적으로 지시와 복종의 관료주의, 집단주의 기업문화를 거부한다. 자신의 중요하며 기업 내의 자기를 드러내고 싶어 한다. 기업에게는 지속 성장을 위해, 개인에게는 행복한 삶을 위해 이제는 개인의 창의와 아이디어를 억압하는 기존 문화에서 분권화, 자율, 팀단위의 수평적 협업이 가능한 사람 중심적 기업문화로의 전환을 요구한다.
반면 베이비붐 세대가 썰물처럼 빠져나가고 소수의 586세대와 자유주의적 성향이 강한 X세대가 최고 관리자층을 차지하고 있다. X세대는 1970년에 태어난 세대로 개인주의적 탈 이념 등에 심취했다가 외환위기를 맞으면서 급히 철이 든 세대로 세상에 살아남기 위해 조용히 몸부림치는 세대이다. 민주화 후기와 정보화 시대 초창기 양다리를 걸친 낀 세대이며 집단주의와 개인주의 성향이 혼재된 세대이다. X세대는 꼰대가 아닌 척하지만 꼰대의 길목에 서 있다. 자신의 전 세대의 대한 비판을 늘어놓으면서 이들의 문화를 닮았다. 꼰대는 오래전부터 비속어로 사용하며 어느 순간 중요한 사회적 키워드가 되었다 집단주의적 성향을 지닌 기성세대가 젊은 개인주의적 세대와 갈등이 빚어지면서 더욱 불거져 나온 키워드이다.
X 세대를 기성세대로 부르며 (일부 초기 M세대로 포함) 변화의 지목받지만 기성세대 입장에서도 억울한 상황이 많다. 예전 선배들이 하던 대로 혹은 그에 비해 별것도 아닌 행동에 투서가 올라오거나 블라인드에서 이슈가 된다. 나름대로 애를 쓰는데도 젊은 직원들은 꼰대 때문에 회사를 떠난다고 한다. 시대에 적응하여 최선을 다해 살아왔는데 타도의 대상이 된 것이 억울하다.
함께 만들어 가는 조직문화
기성세대가 고집스럽게 자신의 의견을 관철하고 남에게 자신의 의견을 강요하는 이유 중 하나는 나이가 들어가면서 아는 것이 편해지고 변화를 싫어하는 뇌에 있다. 예전 경험과 비슷한 정보는 뇌에 큰 자극을 주지 못한다. 완전히 새로운 정보를 뇌에 제공할 때 뇌를 유연하게 만들 수 있다. 전혀 다른 경험이나 다른 분야의 사람들, 특히 젊은 세대의 이야기를 귀담아듣고 그들과의 토론을 반복하다 보면 뇌가 자극을 받아 사고와 행동의 경직성을 줄어 나갈 수 있다. 기존방식을 수정하는 작업은 철저한 자기 성찰적인 노력과 시간이 많이 드는 일이다. 강력하게 도전받는 순간이 가장 많이 배울 수 있는 시간이 되기도 한다.
젊은 세대도 역시 조화를 이루려는 태도를 보여야 한다. 공정한 경쟁만 강조하는 것이 아니라 어려운 동료, 선배를 돌아보는 따뜻한 존중의 태도로 중요한다. 결국 시간이 흐르면 지금의 젊은 세대도 같은 입장이 될 수도 있기 때문이다. 지금 선배들에게 MZ세대를 위한 배려와 양보를 요구하는 것처럼 미래에 MZ세대도 같은 사회적 요구를 받을 수밖에 없다.
젊은 세대와 기존세대가 다른 것은 아니다. 직원들이 직장에서 원하는 것을 결국 비슷하다. 일이 재미있고 보수가 좋으며 자신이 좋아하는 사람들과 함께 일하면서 성장할 수 있는 곳, 자신의 한 일에 대해 인정받고 서로 고맙다고 말해주는 곳이다. 관계는 이성보다 감정을 다루는 것이라 사람에 대한 존중이 사람을 움직인다. 개인적으로 존중받아야 한다는 것은 지금처럼 핵개인주의화된 사회에 맞는 가치이다. 기업도 개인화가 지배하는 문화로 바뀌고 있는 중이다. 개인으로서 존중하는 문화가 정착이 되면 팀이나 회사에 도움이 되는 일을 기꺼이 하고 다른 직원들과 협업도 잘한다. 회사는 나를 배려하거나 존중하지 않는다고 불만하는 직원들에게 열심히 하지도 않고 겨우 자기 업무만 하면서 워라밸만 챙긴다. 그런 직원들을 어떻게 존중하냐라는 불만을 하는 기성세대들도 있다.
존중에는 무조건 존중과 조건적 존중이 있다. 무조건 존중은 사람의 성격, 능력, 관계를 떠나 나와 함께 일하는 동료라는 것 하나만으로 존중해야 할 만한 충분한 이유가 있다는 것이다. 존중하는 마음이 있으면 은연중의 말투나 태도 등에서 나타난다. 무조건적 존중은 모든 직원들이 일상에서 충분히 실천할 수 있어야 한다. 예의를 지키는 것, 잘 들어주는 것, 공평한 기회를 주는 것, 인정해 주는 것 등은 사람을 존중하는 실천적 행동이다. 나와 다른 사람을 나와 다르다는 이유로 싫은 내색을 하거나 지적하지 않고 있는 그대로 인정하는 것이다. 아 그럴 수 있겠구나 하고 이해하는 것으로 충분하다. 대신에 성과에 대한 책임은 오로지 직원들이 몫이다. 책임을 다해야 살아남을 수 있다는 사실을 정확하게 알아야 한다. 결국 이런 젊은 세대와 연결해 줄 수 있는 기회를 만드는 것은 기성세대인 리더의 몫이다.
좋은 문화를 가진 회사에서는 직원들이 어떤 의견을 말하더라도 이상한 의견이라고 무시하거나 우습게 생각하지 않는다. 두려움 없이 말하고 실패경험을 학습기회를 삼을 수 있는 신뢰하는 분위기가 조성되어 있다. 이런 과정을 통해 직원들은 개별화된 인격체로 지속적으로 존중받고 배려받고 있다는 느낌을 받는다. 대나엘 코일은 [최고의 팀은 무엇이 다른가]에서 어떤 팀이 탁월한 성과를 냈다면 이유는 그 팀이 똑똑해서가 아니라 우리는 안전하고 서로 이어져 있다는 강력한 유대감이 존재하기 때문이다. 다시 말해 조직비전과 가치를 나누고 강력한 교감을 느끼며 있을 때 최고의 성과를 낸다. 직원이 서로 결속감을 느끼고 약점까지 드러내 스스럼없이 도움을 청할 수 있는 신뢰할 수 있는 조직이 최고의 성과를 보인다고 하였다.
조직문화는 우리가 생각하는 것처럼 빠르게 바뀌지 않기 때문에 조급히 서두르면 상황이 더욱 악화된다. 특히 리더 자신 또는 팀 내에 뿌리 깊게 존재하는 기본가정은 외부 충격 없이는 쉽게 변화하지 않기 때문에 더욱 힘들다. 그렇기 때문에 조직문화를 천천히 변화시켜 나아가야 한다. 일하기 좋은 문화는 단순하게 의지만으로 만들어지지 않는다. 매일의 상호작용 속에서 일어나는 긍정적 경험과 작은 변화들이 쌓여 자연스럽게 조직 문화로 만들어지는 것이다. 작고 사소한 자신만이 느낄 수 있는 의미 있는 사소한 성취감들이 매일의 현장에서 하나둘씩 쌓여 나갈 때 성과는 저절로 따라온다. 세대를 넘어 모든 구성원들이 함께 앞으로 나가가는 방법을 추구해 나갈 때 우리 조직은 지속 가능한 미래를 보장받을 수 있다.
