전혀 틀린 얘기는 아니다. 얼마 전 필자에게 신입 리더라며 너무 힘들다고, 그래서 도대체 어쩌라는 건지 모르겠다며 코칭을 요청한 어느 분의 이야기다. 처음으로 '책임자'라는 역할을 맡게 되어 너무나도 기뻤지만, 바로 그 후, 윗 상사에게 팀 관리를 제대로 안 하냐고 소위 '핀잔'을 먹은 다음 '현타'가 오기 시작했다고 한다. 책으로만 배웠지, 본인에게 어떤 식으로 해야 하는지 가르쳐주는 사람이 전혀 없어서 힘들다는 이야기인데, 사실 이래저래 바쁘다는 핑계로 주변분들이 본인들의 노하우나 지식 등을 잘 설명해 주지 않았다고 한다. 도움을 요청하면 '하다 보면 알아가져!' 라는 것이 돌아오는 대답이었다고 하는데, 이건 무슨 당구 처음 배우는 사람에게 '게임 지면서 배우면 돼'와 뭐가 다른 것일까. 그래서 필자의 경험담을 코칭 형태로 적어주었는데, 이게 본인에게는 도움이 좀 되었다고 해서, 혹시 몰라 다른 분들에게도 공유를 해보고자 한다.
Q. 어떤 식으로 조직을 이끌어 나가야 차별화된 성과를 낼 수 있을까요?
배 만드는 법을 알려주지 말고, 바다에 대한 동경심을 키워주자
리더의 역할 중 가장 중요하게 생각하는 것 하나는 스스로 해답을 찾아 나갈 수 있도록 코칭을 해주는 것이라고 생각합니다. 현업에 답이 있고, 현업을 하는 실무자일수록 본인이 가장 답을 잘 알고 있다고 생각하기 때문에, 되도록이면 Micro Managing 하지 않으려고 노력합니다. 만약 리더가 계속 답을 주고, 리더 본인이 맞다고 생각하는 방향으로 계속 제시하다 보면 단기적으로는 평균적인 성과는 날 수 있지만, 남들과 다른 차별적 결과를 가져오기에는 무리가 있다고 생각합니다. 누군가에게 배를 만들게 해주고 싶다면 배 만드는 법을 알려주는 것이 아니라, 바다에 대한 동경심을 심어주어라는 생텍쥐페리의 명언처럼, 상호 간 합의된 공동의 목표를 바탕으로 어떤 식으로 진행할지는 실무자의 의견을 최대한 받아들여주되, pain point만 나서서 해결해 준다면 기대 이상의 성과가 나타나고는 했습니다. '이렇게 또는 저렇게 하라' 라기보다는 '이렇게 되기 위해서 무엇이 더 필요할까요? 어떻게 하면 좋을까요?'라는 식의 커뮤니케이션이 중요했습니다.
상호 간 합의된 팀 공동의 Rule을 만들자
공동생활에 있어 가장 중요한 것 하나를 꼽으라면, 상호 합의된 Rule을 바탕으로 일하는 것이라고 생각합니다.
공동의 task를 할 때 가장 힘든 점은 일하는 방식 차이로 인해 일어나는 다양한 갈등이라고 생각합니다. 조직 생활에 있어 서로 믿고 의지할 수 있는 마음가짐뿐만 아니라, 가장 기본적인 원칙을 염두에 두고 일을 한다면 갈등도 줄어들고, 서로 생각하지도 못했던 차별적인 가치를 창출해 낼 수 있다고 믿습니다. 아울러, 이런 원칙은 일방적인 것이 아니라, 상호 합의를 바탕으로 정해져야 할 것입니다.
리더로서의 역할, 구성원으로서의 역할에 대해 명확한 커뮤니케이션을 하자
리더는 본인이 어떤 역할을 하고 싶고, 어떻게 조직을 운영할 것이라라는 것을 구성원들에게 명확히 해야 하며, 구성원들은 본인들이 가치를 창출해 내고, 성과를 낼 수 있기 위해 필요한 모든 것을 터놓고 얘기할 수 있는 문화가 형성되어야 합니다. 차별적 가치를 창출해 내는데 가장 걸림돌 중에 하나는 '조용한 조직'이 되어버리는 것입니다. 아이디어가 있어도 적극적으로 개진하지 않고, 실패를 두려워하게 되는 분위기는 책임감 없이 질책만 하는 리더가 있는 조직에서 흔하게 나타나는 모습입니다. 리더로서, 어떤 역할을 해야 하며, 구성원들은 어떻게 일해야 하는 것인지에 대해 명확하게 커뮤니케이션할 수 있어야 합니다. 가령 우리 팀의 경우, 리더로서 해야 할 일 4가지(리더로서 책임과 역할 명확화, Pain Point 해결자, 갈등 조율자, Insight 제공자)를 매년 초에 팀원들에게 오픈하고, 약속하는 자리를 갖습니다.
이를 통해 우리 팀은 어떤 식으로 일해야 하고, 어떤 식으로 보상을 받는지에 대해서 clear 하게 알게 되고, 그에 따라 서로 갈등이 일어날 수 있는 상황을 사전에 감지할 수 있습니다.
Q. 그래도 어렵네요. 특별한 노하우가 있으면 알려주세요
실패에 대해 용인하는 문화를 정착하자
어떤 아이디어든, 제안이든, 요청이든 그것에 대해 즉시 반박하지 않습니다. 실패에 대해 질책하거나, 아이디어를 낸 사람이 일을 떠맡게 되는 상황이 벌어지면 아무도 선뜻 나서서 새로운 가치를 만드려고 하지 않습니다. 모든 아이디어는 소중하며, 가치가 있고 또 배울 점이 있다는 사실에 대해 분기별 워크숍을 통해 알려주고 있습니다. 때로는 리더가 나서서 강의를 하기도 하고, 성공 사례가 있으면 수시로 공유하는 자리를 갖습니다.
원활한 Comm. 이 될 수 있도록 주기적인 소통 자리를 마련하자
우리 팀은 매 분기별로 모든 구성원들이 참가하는 팀 워크숍을 갖습니다. 리더는 절대 팀원들에게 워크숍 자료를 만들라고 지시하지 않고, 솔선수범하여 항상 워크숍을 기획합니다. 이때 중요한 것은 절대 팀원들이 원하지 않는 한, 리더 스스로가 솔선수범하는 모습을 보여주어야 한다는 것입니다. 그렇지 않다면, 구성원들은 이것을 일로 받아들이고, 적극적인 참여가 되지 않습니다. 팀 차원의 성과를 위해, 또 상호 간 신뢰를 쌓도록 하기 위해서는 리더가 먼저 나서야 하며, 워크숍의 콘텐츠는 사전에 회의를 통해 아이디어를 도출할 수도
있습니다. 주기적인 소통 기간이 있다는 것과 없는 것은 큰 차이가 있습니다.
새로운 일하는 방식, 새로운 업무 Tool에 항상 오픈되어 있자
PPT만 써야 한다는 든 지, 보고 장표의 포맷은 이렇게만 해야 한다든지에 대해서 절대 강요하지 않습니다. 우리 팀원들은 모든 일하는 방식에 대해 자유로울 수 있는 권한이 있으며, 그에 대한 책임은 리더가 집니다. 가령, 우리 팀의 경우 Notion과 같은 다양한 보고, 협업 Tool들을 사용하는데, 보고를 위한 시간 단축이 될 뿐만 아니라, 장표 만드는 시간에 오히려 가치를 창출해 내는데 할애할 수 있습니다. 만약, 리더가
써보지도 않고 부정적인 시각으로만 접근한다면, 더 나은 성과를 창출할지도 모르는 기회를 박탈하는 것입니다. 지금은 이런 새로운 협업 Tool들이 팀 내에 공유가 되어, 기존에 보고를 위해 낭비되는 시간들이 더욱더 절약되고 있습니다.
면담은 꼭 하되, 진심 어린 태도로 성의 있는 면담을 진행하자
면담에 있어 노하우 중 하나는 Open Question 형태로 진행하는 것입니다. 닫힌 질문은 면담을 더욱 어렵게 합니다. 구성원들에게는 이 시간이 상당히 불편하며, 참가하고 싶지 않은 시간이 될지도 모릅니다. 왜 이렇게 했습니까 또는 이게 최선입니까 등의 닫힌 질문은 피면담자로 하여금 더욱 스스로를 닫게 만들며, 심도 있는 면담이 아니라, 관례적인 면담시간으로 변해갈지도 모릅니다.
사전에 어떤 질문을 해야 하는지와 열린 질문, 가령 이렇게 되려면 어떤 게 필요할까요 또는 필요한 지원 사항이 뭐가 있을까요 등등의 질문 형태로 면담을 합니다.
Q. 끝으로 참고할 만한 사항이 있을까요?
게으른 리더는 팀을 더 게으르게 만든다.
리더는 항상 새로운 것을 먼저 제시하고, 아이디어를 내고, 먼저 움직일 수 있어야 합니다. 일이 바쁘다는 핑계로, 면담을 성의 없게 한다든가, 약속을 어긴다든가 하는 신뢰를 저버리는 행동은 조직 전체를 게으르게 만들어 버립니다. 리더도 안 하는 행동을 구성원들에게 바라는 것 자체가 어불성설인데, 조직 생활의 기본바탕은 신뢰를 전제로 하기 때문에, 그 누구보다도 바쁘게 움직여야 합니다.
