건강한 조직문화를 찾아서 : 얼라인먼트와 자율조직
'자율조직'을 읽고
회사 피플팀에서 '자율조직'이란 책을 각자 읽고 이야기하는 시간을 가졌는데, 책도 너무 괜찮았고 나눴던 이야기들도 좋았어서 글로 끄적끄적 남겨보게 되었습니다. 책을 읽고 우리 조직은 '자율조직'인지, '자율조직'을 지향하고 있는지까지 함께 모여 이야기를 나눠보았는데 2~3시간이 훌쩍 지나갈정도로 많은 이야기를 나눴고 굉장히 흥미진진했었습니다.
우리 조직이 자율조직이 되려면 어떻게 해야 할지를 ERRC(Eliminate, Raise, Reduce, Create) Framework에 맞춰 함께 고민했는데, 책을 읽고 그치는 것이 아니라 앞으로 피플팀에서 어떤 방향을 지향할지를 얼라인할 수 있어서 유의미한 시간이었습니다. 또 책에서 읽고 배운 내용을 기반으로 리뷰/피드백이나 '얼라인먼트데이'에 적용할 수 있어서 실제 액션으로까지 이어질 수 있었던 뜻깊은 시간이었습니다.
자율조직
- '자율'은 스스로 알아서 한다라는 뜻을 갖고 있는데 스스로 동기부여를 할 수 있고, 일에 대한 의지나 열정을 스스로 만들어낼 수 있다는 말입니다.
- 돈처럼 외부에서 주입된 동기보다는 스스로 하는 동기부여가 창의성과 책임감, 건전한 행동을 낳고, 지속적인 변화를 가져온다. by 에드워드 데시, <마음의 작동법>
"피드백"의 중요성
- 자율이 방종이 되지 않기 위해서는 누군가를 의식해야 하는데, 조직에서 그 의식의 대상은 같이 일하는 동료들이 되고, 때문에 '피드백 문화'가 굉장히 중요합니다. 피드백 문화가 자율과 성장을 촉진하며, 무엇이 조직에 도움이 되고, 조직의 이익에 반하는지에 대한 판단 능력이 주변 피드백을 통해 학습하게 되고 쌓이게 됩니다. 이런 과정을 통해 "자율 조직"이 완성됩니다.
* 얼라인먼트의 중요성
조직이 설정한 전체의 목표를 달성하기 위해서는 멤버 개개인의 목표 달성이 선행되어야 한다.
- 연도 부서의 목표 → 팀의 목표 → 이 목표를 달성하기 위해 당신이 할 일은 무엇이 있는지로 목표 설정이 이루어져야 한다.
1. 인간의 이중성
- 사람은 머리가 아닌 가슴으로 움직입니다. 때문에 나와 가까운 거리나 밀접한 관련성이 있는 업무나 관계, 사람에 대해서는 감성적인 뇌세포가 훨씬 더 강하게 움직인다고 합니다. (p.25)
⇒ 경영진이 실제 유관 업무를 하거나 현장에 가서 직접 눈으로 보아야 관련성이 있다고 느끼고 의사결정에 보다 적극적이 됨.
- 결국 일을 잘하는 사람은 좋은 인성과 호기심이 가득한 사람인데, 이들이 공통적으로 갖고 있는 특징이 바로 ‘긍정심리 자본’입니다. 긍정심리 자본을 구성하는 요소는 '자기효능감', '낙관주의', '희망', '회복탄력성'으로 사람마다 각자 갖고 있는 자질이 다릅니다.
- 성공의 키워드는 포기하지 않는 꾸준함. 끈기와 열정이 높은 친구가 결국에는 최종승자가 되는 경우를 여러 번 목격했다.
- 리더가 채용된 구성원에게 가장 먼저 해야 하는 일은 조직과 상사의 기대를 전하는 것으로 조직에서 기대하는 것이 무엇이고 어떤 역할을 해주면 좋을지 명확히 전하는 일입니다. 온보딩 때 이런 의사소통을 하는 것과 하지 않느는 것의 차이는 이후 개인의 성과에서의 상당한 차이로 연결됩니다. '언어화된 기대치의 전달 → 목표 설정 → 실행 → 평가와 보상' 목표는 반드시 문서화되어야 하며, 목표 설정에는 반드시 what, how, when이 들어가 있어야 합니다.
- 평가에서 가장 중요한 것은 공평이 아닌 '공정함'. 인간의 잣대는 이중적이 될 수 밖에 없습니다. 가장 좋은 것은 구성원들이 작은 성공 체험을 통해 자신감을 갖게 하고, 이후 건전한 조직문화를 통해 스스로 목표를 설정하고 달성하게끔 유도하는 것입니다.
2. 마음의 작동법
- 내적 동기를 유발하기 위해서 필요한 것은 업무에 의미를 부여하는 것으로, '의미 부여' = '동기 부여' = '성과 향상'의 메커니즘을 갖고 있습니다.
애덤 그랜트의 콜센터 실험 사례 (p.68-p.70)
: 사람의 마음은 단지 돈만으로 움직이지 않는다. 직원들이 원하고 바라는 것이 어디에 있는지를 먼저 파악하고, 의미 부여와 동기 부여로 연결할 수 있는 포인트가 어디에 있는지 파악한 후에 해당 부분을 공략해서 동기를 부여하는 것이 좋다.
- 동기부여를 위한 선결 과제 = ‘자유 의지’ = ‘자기 결정’. ‘자신의 의사에 의해 결정했다’는 마음이 들도록 만들어야 합니다. 사람은 자기가 선택한 것에 대해 애정을 갖고 무한 책임을 느끼는 존재.
- ‘이프(if)~덴(then)’ 효과 : 보상을 약속하고 어떤 일을 시키면 기대치에 못 미치는 결과로 이어진다.
- 현장의 의견을 존중한다는 것은 곧 권한 위임이 잘 되어 있다는 뜻 → 조직 성과도 높음
- 20대에게 있어서 동기부여의 1순위는 고객의 반응이었고, 30대에게 있어서 동기부여의 1순위는 상사의 인정이었다.
- 업무에 따른 보상 효과(by 댄 애리얼리)
: “단순하고 반복적인 업무의 경우는 보상책을 걸었을 때 향상된 성과를 기대할 수 있다. 그러나 복잡하고 어려운 과제의 경우는 보상이 오히려 마이너스 효과를 낸다” (p.107)
- 우리가 막연히 생각하는 돈이라는 보상책을 통해서 직무 만족이나 조직 몰입을 높이겠다는 생각은 큰 오류 ⇒ 일에 대한 의미 부여를 만드는 요소를 찾아야 한다.
3. 보상의 착각
- 돈으로는 마음을 살 수 없다.
- 에스더 아츠, <성과급이 미치는 도파민과 동기부여의 상관관계>
: 지나치게 높은 인센티브 금액은 직원들로 하여금 집중력을 잃게 만드는 역효과를 발생시킨다.
보상이 커지면 주객이 전도된다 : ‘코브라 효과’
- 좋은 의도로 실시했으나 의도와는 다르게 바람직하지 않은 결과를 빚는 현상
- 외적 동기의 역효과 : 동기부여를 위해 내건 보상이 본래 취지와는 다르게 다른 부작용을 낳는 현상
- '보상'에서의 유의점 : 보상책을 실시할 때는 용도가 무엇인지 분명히 해야 하며, 이미 실시하고 있는 보상을 중단할 때는 그 여파를 충분히 감안해야 한다. 보상책을 중단할 때는 대체품을 제시하거나 단계적 축소를 통해 손실에 대한 체감을 줄여야 한다.
- 대니얼 카너먼, ‘전망 이론’ : 인간은 기본적으로 얻는 것보다 잃는 것에 대해 체감 효과를 더 크게 느낀다
- 혜택이 중단될 경우 : 정책 변경을 하게 된 이유를 공표하고 이해를 구해야 하며, 개별적 이해타산을 빼고 순전히 어떤 방책이 회사 이익에 부합하는지 그것만을 생각하면서 관련자들의 의견을 모으는데서 시작해야 한다.
4. 성과의 비밀
- 보상은 오히려 새로운 생각을 방해할 수 있다.
칼 던커, ‘촛불 실험’ : 경험이 없는 익숙하지 않은 문제에 접근할 때는 보상을 걸면 관점이 좁아지게 된다.
⇒ 익숙한 해답을 찾을 때는 보상이 긍정적 효과가 있고, 새로운 해답을 찾을 때는 보상이 오히려 부정적 효과로 작용
- 성과는 개인이 아니라 팀이 내는 것이다 : 우수 인재 영입의 효과
: “우수 인재 영입으로 인한 효과는 대부분 기존 구성원과 신규 구성원을 자극하는 데 있다”
⇒ 스타 플레이어에게만 의존하는 것이 아니라, 팀의 성과를 높일 수 있도록 영향을 주어야하며, 중요한 것은 ‘조직력’이다.
