경영컨설턴트의 KSA [지식 ⸱ 스킬 ⸱ 태도]
사람들, 특히 전문가라는 사람들은 본인이 굳이 밝히지 않아도 자기를 인정해주고 귀인(貴人)으로 대접해주길 바란다. 그러나 세상이 그리 호락호락한가? 그럴 일이 없다. 그럼에도 컨설턴트 그들은 기회가 꼭 올 것이라고 몇 년씩 되새김하며 세상이 자기를 찾아주지 않는 것을 원망하기도 한다.
자기의 역량을 발휘하여 잘 사는 것은 사실 본인의 역량과 크게 관계가 없다. 그런 기회가 있는가, 없는가의 문제다. 기회가 계속 이어지면 자기가 바라는 삶을 사는 거고, 이어지지 않으면 외롭게 산다. 우연이란 말처럼 기회는 언제 찾아올지 모른다. 속상하지만, 그저 막막히 준비하는 것이다.
드디어 경영자와 컨설턴트가 만났다. 첫 만남에서 사람을 아는 데 걸리는 시간은 얼마큼 일까? 짧은 시간에 사람을 충분히 판단할 수는 없을 것이다. 물론 각종 제출 자료와 경영자의 직관적 판단에 따라 어느 정도 윤곽은 잡히겠지만, 그래도 복불복(福不福)이다. 마치 컨설턴트가 청부 해결사나 척척박사처럼 보여도 3개월 정도는 같이 일 해봐야 그를 알게 된다.
컨설턴트가 멋지게 보이려고 애쓰는 만큼 껍데기만 두터워질 뿐이다. 컨설턴트는 고객에게 오해를 제공하면 안 된다. 그래서 잊으면 안 되는 것이, 고객이 본인에게 기대하는 것이 무엇인지를 정확히 파악하고, 과업 수행의 범위(Scope)와 깊이(Depth)를 미리 밝히는 것이 중요하다. 고객의 기대감이 왔다 갔다 하면 컨설턴트에 관한 평가도 오락가락한다.
지금부터는 경영컨설턴트의 기본 역량으로 ‘지식, 스킬, 태도’란 3가지를 살펴보려고 한다. 이미 컨설팅을 하는 분들에게는 점검의 시간이고, 경영컨설턴트가 되길 원하는 분들에게는 계획의 시간이 될 것이다. 모든 것을 말할 수 없지만, 의미 있는 것을 짚어본다.
경영컨설턴트의 K [Knowledge, 지식]
컨설턴트 본인이 아는 것과 다른 사람을 가르쳐 배우게 하는 것과 중요한 문제에 관해 책임 있는 의견과 대안을 제시하는 것은 다르다. 컨설턴트에게 모두 중요하다.
컨설턴트는 전문가이기 때문에 당연히 많이, 정확하게 아는 것이 기본이다. 지식에 있어서 자기 자신을 믿을 수 있어야 과업을 수행할 수 있다. 과업의 처음부터 마지막까지 커다란 프레임을 구상⸱설계하고, 그 프레임의 각 요소를 배치할 수 있는 게 안다는 상태다. 필요하면 이런 프레임을 몇 개의 시나리오로 만들어야 한다. 한두 가지의 방법론만 안다고 되는 일이 아니다. 이러한 이유로 많이 알아야 한다.
그렇다면 정확하게 안다는 것은 무슨 의미인가? 예를 들어, 기업에서 종종 활용하는 SWOT 분석이란 방법은 왜 만들어졌는지, 만들어질 당시는 기업들이 어떤 상황이었는지, 누가 어떻게 만든 것인지, S⸱W⸱O⸱T란 4가지를 다루고 4가지 전략을 만들면서, 이런 프레임워크에서 누락될 수 있는 것은 무엇인지, 5 Forces Analysis(산업구조분석)와 어떤 점이 다른지, 지금 프로젝트에서 SWOT 분석이 꼭 필요한 것인지 등을 설명할 수 있어야 정확히 안다고 할 수 있다. 기업의 경영자들은 SWOT 분석보다 이미 더 많은 고민을 하고 있다는 것을 지나치면 안 된다. 작성된 SWOT 분석 도표는 전부가 아니다. 이것은 경영자의 고민과 컨설턴트의 고민을 ‘표현하는’ 하나의 방식일 뿐이다.
컨설턴트 본인이 제일 잘 안다? 어느 기업에서는 그럴 수 있다. 그러나, 최근 10년간 회사에서 업무로 해보고, 알기 위해 노력해서 컨설턴트의 지식만큼 공부를 많이 한 임직원이 있을 수 있다. 당연한 말이지만, 아는 체해서는 안 된다. 아는 체할 것도 아니고 뻐길 것도 아니다. 컨설턴트의 당연한 기본이니까. 또한, DX시대에서 변화는 빠르고 다양하니 지금 아는 것만 가지고는 적응할 수 없다. 예전의 것과 새로운 것을 잘 살피면서 꾸준히 공부해야 한다.
컨설턴트가 가르치는 것과 임직원이 배우는 것은 서로 일치하는 분명한 지점이 있어야 한다. 과정이 아니라 결과적으로 각자에게 이익이 있어야 한다는 의미이다. 임직원들이 무엇을 배우기 위해 머리와 몸을 정직하게 단련하는 시간은 무척 힘들다. 이렇게 배운 것을 활용하여 노고의 보상인 여러 가지 자기 이익을 얻을 수 없다면 누구도 배우지 않을 것이다. 컨설턴트가 미리 말해줄 수도 있고, 임직원이 스스로 찾아야 하는 이익이다. ‘본인에게 이익’이라는 전제나 목표가 없다면, 이 세상에 가르침이나 배움이란 것도 근본적으로 없다. (*이익의 사전적 의미를 모두 포함한다.)
컨설턴트는 축적된 지식을 고객 회사의 중요한 문제에 관해 책임 있는 의견과 대안을 제시하는 데 사용한다. 중요한 점이다. 임직원과 비슷한 지식의 양을 갖더라도, 거기에 경험을 투입하여 답을 내야 한다. 컨설턴트에게 그런 능력이 원래 있는 것이 아니라, 그 긴박한 상황에서 영혼을 갈아 넣은 고민의 결과이다. 가짜 컨설턴트에게는 절대 이런 것이 없다. 바로 이것이 고객사의 경영진이 컨설턴트에게 원하는 것이고 컨설팅의 본질이다.
기업의 경영진은 이미 문제이거나 곧 문제가 될 사안의 즉각적인 해결책을 원한다. 당연한 요구사항이다. 컨설턴트는 그런 점을 지나치지 않으면서도 문제의 근본적인 원인을 제거하고, 재구축하는 일정 기간의 해결책을 좀 더 고민한다. 대부분 그렇다. 하지만, 컨설턴트가 본인의 판단에만 몰입하여 중장기 솔루션을 심각하게 제시한다면 회사의 경영진은 받아들이기 어렵다. 이런 차이가 있다. 산불이 무섭게 번지고 있는데, 지금부터 수로(水路)를 내고 좋은 묘목(苗木)을 심자는 말을 경영진이 받아들일 수 있겠는가?
컨설턴트는 3차원의 솔루션을 제시하는 것이 좋다. 우선 현재의 가능한 자원을 효율적으로 활용하여 문제의 확산을 차단, 개선하는 방법을 제시한다. 그리고, 문제가 재발하지 않도록 시스템과 프로세스를 조직에 안착시키는 방법을 제시한다. 그리고, 회사의 경영전략과 경영계획에 반영하여 회사의 경쟁력으로 확보하는 방법을 제시한다. 이런 순차적인 시나리오가 필요하다. 이렇게 해야 경영자도 컨설턴트도 사업의 인연을 이어갈 수 있다.
경영컨설턴트의 S [Skill, 기술⸱기량]
몸을 사용하는 직업도 그렇지만, 컨설턴트에게는 말하기와 글쓰기를 포함한 소통커뮤니케이션의 기술, 기량이 매우 중요하다. 그런데, 좋은 말과 글은 갑자기 만들어내지 못한다. 매일! 좋은 글과 말을 만나야 한다. 읽지 않으면 쓸 수 없다. 또한, 짧은 글이라도 매일 써야 한다. 음악가, 작가, 운동선수처럼 컨설턴트의 루틴(Routine)이다. 글을 잘 써야 말을 잘하고, 이런 상태가 되어야 좋은 커뮤니케이션을 시작할 수 있다. 게을리하면 절대 안 된다.
스마트폰으로도 대략 5,000자 분량의 수많은 아티클을 볼 수 있고 상당히 공감하는 좋은 글을 우연히 만나기도 한다. 다시 읽을 수 있도록 책갈피에 넣거나 저장할 수도 있다. 언제 어디서든 가능하다. 뉴스 애플리케이션을 열면 섹션[메뉴]이 뉴스 홈, 오피니언, 정치, 경제, 사회, 국제, 스포츠, 연예, 문화, 라이프 등으로 구분되는데 한두 섹션만 골라 읽는 것보다 모든 섹션의 주요 기사를 읽어보는 것도 좋다. 다양한 관심과 정보는 경영컨설턴트가 입체적인 관점을 갖도록 하는 데 유익하다. 의도적으로 그렇게 하는 것이 좋다.
일부러 시간을 내어 큰 서점에 한 번씩 들르는 것이 좋다. 컨설턴트에게는 그곳이 교회고 성당이고, 절인 사원(寺院)인 셈이다. 그곳에서 경영의 고수(高手)를 만나는 것은 매우 놀라운 순간이다. 눈과 손이 가는 책의 표지부터 목차, 저자의 말, 첫째 꼭지 정도를 읽어보는 것으로 시작한다. 얇은 책보다는 두껍고 최신의 책을 권한다. 두꺼운 책은 저자의 고통이 많았던 것이며, 최신의 것은 그가 과거를 끌어안고 있기 때문이다.
좋은 글이 전부는 아니다. 탁월한 사람을 자주 만나는 것도 커뮤니케이션 역량을 높이는 데 큰 도움이 된다. 특히, 같은 일에 종사하는 성공한 사람과 대화는 자신을 반성의 거울에 비추는 것과 같다. 거기에, 그보다 성공하지 못했다는 살이 베이는 차가운 자극은 어디서 구할 수 없는 심각한 동기부여가 아니겠는가?
물론, 저자나 작가로서 블로그나 브런치, 책을 쓰는 것과 컨설턴트로서 제안서, 과업 계획서, Daily Report, 보고서를 작성하는 것은 다르다. 좀 더 고객사의 관점에서 철저한 작업이 이루어지기 때문이다.
고객에게 전달하는 각종 문서는 나름대로 목적이 있기 때문에 구성과 표현이 다르지만, 공통으로 유지해야 하는 중심이 있다. 최소한, 컨설팅 과업을 추진하면서 ‘왜 그 과업을 추진해야 하며, 어떻게 실행할 것인지, 어떤 자원이 얼마나 투입되는지, 그래서 어떤 성과가 나오는지’를 분명히 해야 한다. 이것이 고객사의 임직원이 확인하고 싶은 맥락이다.
컨설턴트로서 한 번 작성한다면, 고객 관점에서 세 번 고쳐쓰기를 권한다. 상대가 있는 두 사람의 입장에서 생각하고, 말하고, 행동하는 것이 컨설턴트의 기본이다.
글에는 ‘힘’이 있어야 한다. 다른 사람과 일치하든, 일치하지 않든 당신의 ‘주장’이 있어야 한다. 이것이 ‘힘’이다. 널린 정보를 나열하면서 재조립하고 입맛에 맞춰 눈과 귀에 달라붙는 단어와 문장의 집합을 누구의 주장이라고 할 수 없다. 당신의 주장이 곳곳에 발견되어야 선택받을 수 있다.
커뮤니케이션의 재료인 정보가 부실하면 회사 임직원을 동기부여 하는 커뮤니케이션은 불가능하고 배척된다. 검증 또는 확인 가능한 사실(Fact), 사실에서 추출한 시사점(Implication), 솔루션을 받쳐주는 논리(Logic)가 중요한 재료다. 이런 재료를 다루는 기술로 널리 활용하는 피라미드 구조가 있다. 피라미드에서 가로의 구조는 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 중복과 누락 없음), 세로의 구조는 So What? · Why So?(확인과 검증) 메시지로 만들고 커뮤니케이션할 수 있다. 이 구조를 활용하여 논리의 중복·누락·착오를 방지하고 비약(飛躍)을 통제한다.
이 구조는 맥킨지 최초의 여성 컨설턴트인 바바라 민토(Barbara Minto) 여사가 1973년 저서 《Pyramid Principle》에서 밝혔는데, 50여 년이 지난 지금도 독보적인 위치에 있다. 그는 이렇게 말했다. “실제로 컨설턴트들이 쓴 보고서를 자세히 관찰해 보면 이해하기 쉬운 보고서는 모두 피라미드 구조로 구성되어 있는 반면, 난해한 보고서는 언제나 생각의 구조 그 자체에 문제가 있었다.”
회사에서 결재⸱결제하는 의사결정 책임자와 결정된 일을 실행에 옮기는 실무책임자가 없는 자리에서 컨설턴트의 말과 글을 아무 소용이 없다. 그들이 참석한 자리 말고는 커뮤니케이션의 재료를 다듬는 시간일 뿐이다. 특히 컨설팅 프로젝트를 제안할 때, 중간중간 실행안을 결정할 때 반드시 실행을 맡은 임직원과 논의하고 결정해야 한다. 그렇지 않으면 프로젝트의 제안이 거절되거나 프로젝트가 실패하게 된다.
컨설턴트의 말과 글은 고객사 임직원의 360도 질문에 답을 포함해야 한다. 복잡하게 말하거나 작성하자는 의미가 아니다. 고객의 예상 질문에 집착하라는 의미다. 당신의 제안을 보면서 궁금해할 것이 무엇인지를 넘어, 고객이 무엇에 고통받고 있으며, 고객이 두려워하는 것이 무엇인지, 당신의 제안을 통해 그들이 본인과 회사가 얻을 수 있는 이익이 초점이다.
따라서, 당신이 제안했을 때 고객의 반응을 예측하여 그 반응에 관한 헤아림이 있어야 한다. 딱 맞아떨어지지 않아도 이러한 추측의 과정이 필요하다. 이제 막 컨설턴트가 된 사람에게는 몹시 힘든 과정이지만, 계속 훈련해야 한다. 이 지점이 연륜(年輪)의 차이다.
경영컨설턴트의 A [Attitude, 자세 ⸱ 태도]
세상의 부모들은 아이의 표정과 몸짓만 봐도 무슨 생각을 하는지 금세 안다. 마찬가지다. 팀장과 임원의 자리까지 올라간 사람들은 눈치가 백 단이다. 컨설턴트든 고객사의 임직원이든 상대방의 태도를 보면 마음이 어디에 가 있는지 어느 정도 짐작을 한다. 이렇듯 컨설턴트의 태도는 중요하다. 속마음 관리를 잘해야 한다.
고객사의 임직원을 만나러 가고, 묻고 답하고, 의사결정 하는 것을 두려워한다면 컨설턴트라고 할 수 있을까? 기가 막히지만, 사람 만나기를 두려워하는 컨설턴트를 현실에서 쉽게 목격한다. 이유가 있다지만, 전부 핑계다. 생활의 방식과 욕구가 다른 사람을 만나기가 쉽지 않을 수 있다. 한국말이지만 언어 표현이 다르기 때문이다. 분위기도 다르기 때문이다. 그런데 거기까지다. 즉, 본질은 다르지 않다. 그래서 컨설턴트는 공감 능력이 중요하다. 공감되어야 대화가 된다. 공감은 그들의 입장에 서보는 것이다. 자주 만나면 공감이 커지고 대화를 시작할 수 있다. 그러니까, 그냥 사람끼리 만나면 된다.
알고 싶어 하는 마음, 호기심이 많으면 많을수록 좋다. 고객사에 관한 호기심은 컨설팅 과업의 실행에 도움이 되고, 고객사 임직원들에게 칭찬받는 태도이다. 컨설턴트가 이미 알든, 아직도 모르든, 질문을 하면 잘 알고 있는 고객사 임직원은 기분 좋게 설명하고 가르쳐준다. 그들에게 우월감이 생기는 것이다. 이 우월감이 당신과의 장벽을 허물기 때문에 컨설턴트인 당신을 시기하거나 질투하지 않는다. 호기심은 겸손에서 나온다. 경계와 저항을 유발하지 말아야 한다.
겉 나이가 많을수록, 깊이 아는 것이 없을수록 소리를 지르고, 고집을 부린다. 컨설턴트에게는 가당치 않다. 자기 일을 해야 하는 사람들, 배워서 곤란한 일을 해결하고 싶은 사람들이 바로 컨설턴트의 파트너고 고객이다. 도대체 누가 누구에게 대접받으려 하는가? 존경받는 컨설턴트에게는 절대 이런 태도가 없다.
원하는 답만 들으려 하지 말아야 한다. 여기서 굳이 ‘틀리다’와 ‘다르다’를 구별하지 않아도, 입장이 다른 사람들의 생각은 언제나 다를 수밖에 없지 않은가? 나와 다르다는 생각에 감정을 넣어 판단하면 안 된다. 시간이 걸려도 다름을 인정하고 의논하는 과정을 끌고 가는 사람이 바로 컨설턴트다.
‘불가근불가원(不可近不可遠)’이라 했던가? 컨설턴트라는 사람도 고객사의 누구와 너무 가까우면 시기(猜忌)를 받고, 너무 멀면 외면(外面)당한다. 프로젝트를 완결하기 위한 친밀도를 높이려면 오히려 일정한 거리를 두어야 한다. 고객사와 인간관계를 맺으러 간 것이 아니다. 경영 컨설팅, 일하러 갔다.
가장 기본이지만, 컨설턴트의 용모는 검소하고 깔끔한 것이 좋다. 부와 명예를 가졌다고 자랑하지 말고, 내 스타일이란 이유로 게으르면 안 된다. 누가 봐도 정상이면, 넘치지도 부족하지도 않다, 이상한 용모는 당신만의 향기가 아니라 모두에게 풍기는 악취(惡臭)다.
컨설턴트의 좋은 글과 말, 태도는 회사 임직원 모두의 자산이 된다. 전부는 아니지만, 경영컨설턴트의 KSA를 풀어보았다. 컨설턴트는 보수를 받고, 누구에게 필요한 도움을 주어야 하는 사람임엔 틀림없다. 고객이 원하는 모습인지 스스로 돌아봐야 한다.
마지막으로, KSA 이전에 마땅히 지켜야 할 직업인으로서 도리(道理)가 있다. 바로 본인의 ‘건강(健康)’과 타인에 대한 ‘애정(愛情)’이다. 건강이 부실하면 생각하기, 말하기, 쓰기가 안 된다. 애정이 없으면 어려움을 넘어서는 돕는 마음이 생기지 않는다. 그리고, 많은 사람을 만나는 시간이 컨설턴트의 ‘일’로서 중요한 것처럼 컨설턴트가 혼자 있는 고요한 시간이야말로 컨설턴트의 ‘정체성, 역량’을 연마하는 데 꼭 필요하다.
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곤경에 처했거나 새로운 도약을 준비하는 경영자의 파트너로서 고객사와 구성원을 위해 활약해야 하지만, 경영컨설턴트가 예감하는 100% 실패하는 회사도 있다. 안타깝지만, 어떤 회사일까?
