브런치 스토리

연재 중 직장인 마인드 07화

라이킷 246 댓글 6

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

조용히 하고 시키는 일만 하는 게 편해

스티브 잡스와 논쟁하는 직원들, 권위자 편향

by 퉁퉁코딩 Feb 22. 2025

설득하는 글쓰기

몇 년 전 대통령 연설비서관 출신으로 ‘말과 글’의 대가로 불리는 강원국 작가님의 글쓰기 강의를 직접 들을 기회가 있었습니다. 실제 강의를 들을 수 있다는 사실만으로도 설레었지만, 더 큰 기대를 품게 만든 건, 사전 질문이 채택되면 작가님께서 직접 답변을 해주고, 작가님의 저서까지 받을 수 있다는 사실이었습니다.

강원국, 강원국의 글쓰기, 메디치미디어(2018).

망설일 이유가 없었습니다. 저는 당시 가장 절실했던 고민을 질문으로 제출했습니다.

"설득하는 글쓰기에서 가장 중요한 것은 무엇인가요?"

당시 저는 타 부서와의 협업이 잦았고, 중요한 의사결정을 이끌어내야 하는 순간이 많았습니다. 논리적으로 설명하고, 방대한 데이터를 제시하고, 고객의 목소리까지 담아 전달해도, 상대를 설득하는 일은 결코 쉽지 않았습니다.

다행히 제 질문이 선정되었고, 저는 설레는 마음으로 작가님의 답변을 기다렸습니다.

그리고 마침내, 돌아온 답변은 누구나 예상할 수 있으면서도, 전혀 예상하지 못한 말이었습니다.

"설득하는 글이란 것은 없습니다."

"설득은 위치가 만드는 것입니다."

그렇다.

우리의 생활은 그렇다.

권위자 편향

회사에서, 그리고 우리가 살아가는 현실 속에서 '설득력'이란 논리나 데이터만으로 완성되지 않습니다. 아무리 철저하게 준비한 제안서도, 수십 개의 고객 인터뷰를 담은 리포트도, 결국 결정권자의 한마디 앞에서는 힘을 잃습니다.

사원의 의견은 부장에게 묵살되고, 부장의 생각도 임원의 한마디에 의해 사라집니다. 심지어 그 임원의 결정조차도 더 높은 자리에서의 지시 한 마디에 무너집니다.

이것이 바로 권위자 편향(Authority Bias)입니다.

우리는 어떤 정보를 평가할 때, 그 내용의 논리적 타당성이나 객관적 근거보다는 그 말을 한 사람이 누구인가에 따라 판단을 내리는 경향이 있습니다. 다시 말해, "나보다 높은 사람의 말이니까", "이 사람이 유명하고 권위 있는 전문가니까, 이 말이 맞을 거야!" 라고 쉽게 믿어버리는 것입니다.

여러분도 한번 생각해보세요.

"설득은 위치가 만드는 것입니다."

이 말을 제가 했다고 하면, 여러분은 얼마나 공감했을까요?

그런데 이 말을 강원국 작가님께서 하셨다고 하면, 느낌이 다르지 않나요?

바로 이것이 권위자 편향이 작동하는 방식입니다.

저는 권위자 편향을 효과적으로 설명하기 위해 더 권위 있는 사람의 입을 빌려 전하는 전략을 사용한것이죠.

권위자 편향이 위험한 이유

권위자 편향은 크게 두 가지 이유로 문제가 될 수 있습니다.

첫 번째, 권위자도 실수한다.

권위자가 ‘전문가’라는 타이틀을 가지고 있다 하더라도, 결국 그들도 인간이기에 실수를 피할 수 없습니다.

만유인력 법칙을 발견한 아이작 뉴턴은 우리가 아는 위대한 과학자이지만, 한편으로는 금을 만들 수 있다고 믿었던 연금술에 몰두했던 사람이기도 했습니다. 과학적 사고의 대명사였던 뉴턴조차 당시의 미신적 믿음에서 완전히 자유롭지 못했던 것이죠.

또한 코페르니쿠스와 갈릴레이 이전까지, 당대 최고의 과학자들도 천동설을 믿고 있었습니다. 지금 기준으로 보면 말도 안 되는 이야기지만, 당시에는 권위 있는 학자들이 주장하는 이론이었기 때문에 많은 사람들이 의심조차 하지 않았습니다.

더 가까운 예를 들어볼까요?

2008년 글로벌 금융위기는 미국 서브프라임 모기지 시장의 붕괴로 인해 촉발되었습니다. 그런데 이 위험한 금융상품을 설계하고 운용한 주체들은 다름 아닌 월가의 금융 전문가들, 경제학자들, 신용평가 기관, 그리고 정부 관료들이었습니다. 그들은 '부동산 시장은 절대 무너지지 않는다'는 맹신을 바탕으로 부실한 금융상품을 대량으로 유통시켰고, 결국 전 세계 경제를 붕괴 직전까지 몰고 갔습니다.

정치인들도 마찬가지입니다. 선거 때마다 "내가 당선되면 새로운 시대가 열릴 것이다"라는 장밋빛 공약을 내세우지만, 실제로는 현실이 크게 바뀌지 않는 경우가 대부분입니다.

더 큰 문제는, 권위자가 단순한 실수를 넘어 윤리적으로도 실수할 때입니다.

일부 의사들은 제약회사의 돈을 받고 특정 약을 추천하는 경우가 있습니다. 의사라는 직업 자체가 신뢰를 기반으로 하다 보니, 사람들은 의사의 권위를 믿고 따릅니다. 하지만 그 권위가 반드시 '공정한 진실'과 연결되는 것은 아닙니다.

전문성이나 경험 없이도 유명세를 얻어 영향력을 행사하는 인플루언서들도 마찬가지입니다. 그들은 검증되지 않은 정보를 퍼뜨리면서도 "나는 진실을 알고 있다"는 태도를 보입니다. 특히 과학, 의학, 경제 등 전문적인 지식이 필요한 분야에서도 자신의 개인적인 생각을 마치 절대적 진실처럼 포장하는 경향이 강합니다.

두 번째, 권위자 앞에서 우리는 쉽게 침묵한다.

권위자 편향이 더 위험한 이유는 사람들이 권위 앞에서 스스로의 생각을 멈추고, 반박을 주저하게 된다는 점입니다. 이는 단순한 개인적 실수에서 끝나지 않고, 사회 전체가 부조리한 체제에 순응하게 만드는 결과를 초래할 수도 있습니다.

가장 대표적인 사례가 바로 나치 독일의 히틀러 정권입니다.

1961년, 예루살렘에서 아돌프 아이히만의 재판이 열렸습니다.

아이히만은 나치 독일에서 유대인 대량 학살인 홀로코스트를 주도한 인물이었죠.

하지만 그는 법정에서 이렇게 말했습니다.

"나는 단지 상부의 명령을 따랐을 뿐입니다."

아이히만은 자신의 행동이 개인적인 신념 때문이 아니라, 상사의 명령이었기 때문에 어쩔 수 없이 수행한 것이라고 주장했습니다. 그는 단순한 관료였으며, 자신이 직접 유대인을 학살한 것도 아니었기 때문에 죄책감을 느낄 이유가 없다고 변명했습니다.

이처럼 묵인은 권위자 편향과 결합될 때, 작은 실수조차도 큰 재앙으로 이어질 수 있습니다. 비행기 조종석에서, 병원에서, 전쟁 중에도 묵인으로 인해 치명적인 결과가 발생한 사례가 많죠.

권위자 편향이 조직을 망치는 순간들

조직에서 권위자의 말이 곧 진리처럼 받아들여지는 순간, 비효율과 부조리가 시작됩니다. 직장에서는 이런 사례가 끊임없이 반복됩니다. 명백히 잘못된 방향이라도, 상사의 의견이라면 누구도 반박하지 않습니다. 마치 회사의 목표가 아니라 상사의 기분을 맞추는 것이 가장 중요한 일처럼 느껴지는 순간들이 많죠.

엉뚱한 해결책이 현실이 되다

어느 날, 담당 임원이 회의를 소집했습니다.

당시 제가 소속되어 있던 팀은 맡은 과제들의 일정을 맞추느라 어려움을 겪고 있었습니다.

"요즘 다들 바쁘죠? 인사 팀에 이야기 하여 우리 팀 인원을 더 뽑아야겠습니다."

회의실은 순간 정적에 휩싸였습니다. 우리 모두는 실제 문제가 우리 팀의 인력 부족이 아니란 사실을 알고 있었습니다.

당시 기획과 개발을 담당했던 저희 팀은 충분한 인원을 보유하고 있었습니다. 문제의 핵심은 디자인 팀의 인력이 턱없이 부족하다는 것이었습니다. 우리가 아무리 빠르게 업무를 진행해도, UI 가이드가 제때 제공되지 않으면 일정대로 실행할 수 없었습니다. 기획안이 완성되어도, 개발이 준비되어도, 최종 실행 단계에서 발이 묶이는 상황이 반복되었죠.

우리 팀는 과거 여러 차례 이 문제를 보고하며 디자인 팀의 인력 충원이 필요하다고 강조했습니다.

"우리 팀의 문제가 아닙니다. UI 가이드 제작 속도가 나오지 않으면, 아무리 좋은 기획이 있어도 무용지물입니다."

그러나 임원은 별다른 반응을 보이지 않았습니다. 본래 임원들은 자기 부서의 인력 충원에 더 관심을 갖는 경향이 있습니다. 임원은 당시의 상황을 전략적으로 이용했습니다. 실제 문제를 해결하는 것이 아닌, 본인 아래 직원을 늘리기 위해 움직였습니다.

결국, 디자인 팀의 인력은 보강되지 않았고, 오히려 우리 팀에만 추가 채용이 이루어졌습니다.

결과는 뻔했습니다. 인원은 늘었지만 프로젝트 속도는 그대로였습니다. 실제 병목이 어디에 있는지 이해하지 못한 채, 보여주기식 해결책만 동원된 결과였습니다. 성과가 늘어나기는커녕, 불필요한 인건비 부담만 커졌습니다. 그러나 권위자의 지시였으니 누구도 이 결정이 잘못되었다고 지적하지 않았습니다.

임원의 사적인 이유로 시작된 사업

게임업계에서 일하는 지인에게 들은 이야기입니다.

그가 다니는 게임 회사는 어느 날 대기업으로부터 사행성 게임을 개발해달라는 하청을 받았습니다. 그 요청을 들었을 때, 팀원들은 의아했다고 합니다. 그 대기업의 기존 브랜드 이미지와도 맞지 않았고, 게임의 수익성 또한 명확하지 않았기 때문입니다. 그런데 이 프로젝트는 외뢰를 맡긴 대기업에서 최고 의사결정기관까지 보고가 올라가는 주요 과제로 지정되었다고 합니다.

이해할 수 없는 일이죠.

나중에 들은 이야기로는, 이 지시를 내린 고위 임원 어머니의 개인적인 취향이 반영된 것이었다고 합니다. 한 개인의 취향이, 그것도 기업의 의사결정을 좌우할 위치에 있는 사람의 어머니 취향이, 거대한 조직을 움직였습니다. 이 프로젝트가 적절한지 여부를 검토하는 과정은 중요하지 않았습니다. 중요한 것은 '누가' 이 프로젝트를 추진했는가였습니다. 그리고 모든 사람은 그 사실을 알면서도 침묵했습니다.

결과는 예상했던 그대로였습니다. 그 게임은 출시되었지만 그런 게임이 존재한다는 사실조차 아는 사람을 본적이 없습니다. 그러나 아무도 책임을 지지 않았습니다. 처음부터 '이 프로젝트는 고위 임원의 지시였다'는 사실이 조직에 깊이 새겨져 있었기 때문입니다.

기업에서는 자주 이런 방식으로 비효율이 생산됩니다. 한 사람의 판단이 조직 전체의 방향을 결정짓고, 누구도 그 판단에 의문을 제기하지 않습니다. 심지어 그 결정이 아무리 비합리적이어도, 시간이 지나면 모두가 그것이 당연한 것처럼 행동하고 움직입니다.

구글을 따라해야 한다?

권위자 편향은 조직 내부의 상사나 임원에게만 나타나는 것이 아닙니다. 때로는 직원들조차도 외부의 거대 기업을 절대적인 기준으로 삼으며, 그들의 방식을 따라야 한다고 주장하는 경우가 있습니다.

어느 날, 팀 회의에서 한 동료가 이렇게 말했습니다.

"우리 회사 계정의 비밀번호 생성 규칙을 바꿔야 합니다."

"왜 바꿔야 하죠?"

그 직원의 대답은 의외로 단순했습니다.

"구글과 다르거든요."

이해하기 어려운 이야기였습니다. 현재의 비밀번호 정책은 보안팀의 검토를 거쳐 국제 보안 표준을 준수하도록 수립되었으며, 사용성 면에서도 문제가 없었습니다. 그런데 갑자기 바꿔야 한다니, 그리고 그 이유가 단지 구글과 다르기 때문이라는 것이었습니다.

변경할 필요가 없다는 이유를 설명했음에도 그는 계속해서 구글을 언급했습니다. 그의 말에서 명확한 논리는 없었습니다. 단지 구글이 우리회사보다 큰 기업이니 그들의 정책이 더 우수하다는 막연한 주장뿐이었습니다.

권위자 편향을 극복하는 방법

직장에서 상사의 판단이 비효율적이라는 사실을 알면서도 직접 반박하는 것은 쉽지 않습니다. 특히 수직적인 조직 문화에서는 상사의 의견에 정면으로 이의를 제기하는 것이 불가능할 때도 많습니다. 그렇다고 해서 잘못된 결정을 그대로 따를 수밖에 없는 것 일까요? 직접 맞서기 어려운 상황에서도 은근하게 방향을 바꾸고, 더 나은 결정을 유도할 수 있는 방법이 있습니다.

작은 실험을 제안하는 방식

상사의 결정을 전면 거부하는 것이 아니라, "한 가지 더 실험해보는 것이 어떨까요?"라는 식으로 접근하면 반대 의견처럼 보이지 않습니다. 오히려 상사의 의견에 수긍해 뒷 받침할 증거를 만든다는 인상을 줄 수도 있습니다. 직접적인 반박 없이 더 나은 방향으로 유도할 수도 있죠.

어떤 임원이 특정 마케팅 전략을 강하게 주장하는 상황을 가정해보겠습니다. 이 전략이 효과가 있을지 확신할 수 없는 상황에서 "이 전략이 맞지 않습니다"라고 말하는 것은 좋은 방법이 아닙니다. 그보다는 "이 방식이 유효할 가능성이 높지만, 혹시 기존 전략과 비교할 수 있도록 한 달간 A/B 테스트를 진행해보는 것이 어떨까요?"라고 제안하는 것이 훨씬 효과적입니다.

이렇게 접근하면 상사의 체면을 세우면서도 무리한 결정을 조정할 기회를 만들 수 있습니다. 실험 결과가 좋지 않다면 자연스럽게 방향이 수정될 것입니다.

비교 대안을 제안하는 방식

권위자의 제안을 정면으로 부정하는 대신, "말씀을 듣고 보니, 이런 방식도 함께 고려해볼 수 있을 것 같습니다"라고 접근하면 논의를 부드럽게 이끌어 갈 수 있습니다. 상사의 의견을 반박하는 것이 아니라, 그 아이디어에서 영감을 얻어 새로운 대안을 추가하는 방식입니다. 이렇게 하면 단순히 반대하는 것이 아니라, 함께 더 나은 결정을 만들어가는 과정처럼 보이게 됩니다.

예를 들어, 임원이 "이번 캠페인은 인플루언서 마케팅을 적극 활용해보자"라고 제안하는 상황이라면, "그 방식은 효과가 없을 것 같습니다"라고 바로 반박하는 대신, 이렇게 접근할 수 있습니다.

"인플루언서 마케팅은 확실히 강력한 방법입니다. 말씀을 듣고 보니, 혹시 숏폼 영상 플랫폼을 활용해 더 자연스럽게 바이럴을 일으키는 것도 고려해볼 수 있을까요? 최근에는 단순 협찬보다는 브랜드가 직접 트렌드에 맞춘 챌린지나 커뮤니티 기반 콘텐츠를 기획하는 것도 효과적인 사례가 많았습니다. 인플루언서 협업과 함께 이런 방식도 시도해보면 좋을 것 같습니다."

이렇게 접근하면, 임원의 의견을 존중하면서도 새로운 대안을 자연스럽게 제시할 수 있습니다. 이를 통해 권위자의 권위를 해치지 않으면서도, 보다 효과적인 논의를 유도할 수 있습니다.

외부 사례를 활용하는 방식

내 의견이 아니라, 다른 회사나 업계의 사례를 활용해 간접적으로 설득하는 방법도 효과적입니다. 조직 내에서 상사의 의견을 반박하는 것은 쉽지 않지만, 외부 사례를 인용하면 훨씬 설득력이 높아집니다.

예를 들어, 임원이 "고객센터를 AI 챗봇으로 전면 교체하자"고 주장하는 상황을 가정해보자. "이건 고객 불만을 키울 수 있습니다"라고 직접 반박하는 것은 효과적이지 않다. 그보다는 "좋은 아이디어입니다. 그런데 최근, 유사한 사례로 XX 기업도 AI 챗봇을 도입했는데, 고객 불만이 30% 증가했다는 보고가 있었습니다. 혹시 이런 부분을 고려해서 하이브리드 방식(챗봇+사람 상담)으로 가는 것도 검토할 수 있을까요?"라고 접근하는 것이 좋습니다.

외부 사례를 인용하면 내 의견이 아니라 객관적인 정보에 근거한 제안처럼 보일 수 있습니다. 권위자가 자신의 아이디어를 수정하면서도 체면을 유지할 수 있도록 만드는 것이 핵심입니다.

내가 틀린 것을 설득하는 것이 당신의 역활입니다

마지막으로 제가 좋아하는 이야기를 하나 소개하며 마치겠습니다. 실리콘벨리의 팀장들이라는 책에서 소개된 이야기 입니다.

킴 스콧, 실리콘벨리의 팀장들, 청림출판사(2019)

스티브 잡스는 흔히 비전과 아이디어로 가득한 리더로 비춰지지만, 그는 자신의 판단이 틀릴 수 있다는 점을 깊이 인식하고 있었습니다. 그렇기 때문에 그는 주위 사람들에게 "내가 잘못된 결정을 내렸을 때, 반드시 나를 바로잡아야 한다"는 점을 강조했다. 잡스는 자신의 판단을 맹목적으로 따르는 것이 아니라, 직원들이 적극적으로 반박하고 논쟁을 벌이기를 기대했습니다. 그래야만 문제를 바로잡을 수 있다고 믿었습니다.

잡스와 한 직원 사이에서 벌어진 일화가 이를 잘 보여줍니다. 당시 그 직원은 잡스의 주장을 납득하지 못했음에도, 분위기나 상황 때문에 결국 물러날 수밖에 없었습니다. 시간이 흐른 뒤, 그 직원의 판단이 옳았음이 드러났습니다. 이 사실을 알게 된 잡스는 사무실로 찾아와 불같이 화를 냈습니다.