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by Lappel du vide Dec 22. 2022

긍정문화를 만들자!?

기업 환경이 어려워지고 사회적 현상이 저성장 등 어려운 지표로 가득할 때 흔히 기업 실적이 줄고 이익은 감소하는 순간들이 온다. 직원들은 물가가 많이 올라 이 월급으로는 못살겠다는 말을 입에 달고 살고, 경영진은 회사환경이 어려우니 허리띠 졸라매고 긴축경영을 한다고 말한다. 다들 힘든 시기가 오면 회사 분위기 자체가 험해지기 마련이다. 소위 마른 수건을 짜고 회사기강을 잡는 시기가 온 것이다. 기강 잡기와 더불어 인사나 교육부서에서 하는 것이 하나 더 있다. 바로 긍정문화 혹은 도전정신 함양 프로젝트다. 어려운 시기이니 새로운 먹거리를 찾아 도전해야하고, 안된다고만 하지말고 할 수 있다는 정신을 고취시켜야한다고 경영진이 얘기하기 시작한다.

이런 저런 캠페인 등과 기강 잡기가 동시 다발적으로 벌어지기도 하는데, 직원들은 직원들 생각은 안하고 또 저런거 하는구나 하는 생각에 심기가 불편해도 당장 다른 곳에서 이직해 오라고 하는 것이 아니면 마지못해 따르는 시늉을 한다. 이를 실행한 인사부서나 교육부서는 어려운 시기에 자신들이 이런 캠페인을 했노라며 실적으로 올린다. 그 실적을 보고받은 경영진은 만족스러운 얼굴로 되묻는다. 그런데 왜 직원들의 행동은 크게 달라지지않고 실적은 그대로인가 라고 말이다.

보기좋은 떡이 먹기에도 좋은 법이라지만 잘 된 캠페인 하나에 직원들의 마음이 간절히 움직여 실적으로 이어지긴 어렵다. 오히려 직원들이 따라와주길 경영진들이 기다려줘야할테지만 그런 기다림 없이 지금 당장 뭔가의 행동이 나와주길 기대하니 경영진은 신경질적으로 대응하고 직원들은 직원들대로 맘이 상하게되어 이력서를 고쳐쓰게 된다.

문화의 변화는 그렇게 쉽게 되지않는다. 그렇게 부정적인 사람도 그렇게 한없이 긍정적인 사람도 없다. 결국 어느정도 평균치에 수렴할텐데 극적인 사건이 일어나지않는이상 변화의 씨앗은 이내 사라지고 변화는 소원해지기 마련이며 또 회사가 어렵다는 핑계로 월급 줄일 생각한다는 직원들의 불만섞인 소리가 커질 기미를 보이고만다. 변화는 생존을 위해 필수적이라지만 현재 모습을 아무리 봐도 변화의 필요성을 당장 느끼기는 어렵다. 생존의 갈림길의 문턱도 오지 않았기 때문에 To Be or Not to Be 의 순간은 아직 한참 남은 듯 보인다며 직원들은 경영진에 대한 불신을 키우고 이런 저런 볼맨 소리들이 직원간에 오고간다.

이런 상황에 긍정문화를 만들자는 이야기가 직원들 맘속에 들어올리 만무하며 그저 또하나의 실적쌓기 이외엔 아무것도 아닌 순간이 되어 버린다. 이또한 지나가리라 하는 마음으로 버티게 되는 것이다.

긍정문화를 만드는 것은 어렵다. 한순간의 캠페인 혹은 교육, 인사조치 등으로 해결되는 문제가 아니다.한 기업의 문화란 모든 직원들의 행동양식의 집합이다. 그런 행동양식들은 긍정적으로 움직일 때가 있고 부정적으로 움직일 때가 있다. 담당자는 그 흐름을 잘 볼 수 있어야 한다. 그리고 직원들이 따라올 수 밖에 없는 하나의 계기를 만들어줘야 한다. 직원들이 따라올 수 밖에 없는 명분을 만들어줘야 한다. 그들의 자존심을 세워주고 그들을 통해 변화해가는 회사를 보여줄 수 있어야 한다. 비록 회사의 주인은 직원이 아닐지라도 자신의 자랑스러운 흔적이 남아있는 성과는 직원들이 어디서든 자랑으로 말하고 다닐 이야기를 만들어준다. 그리고 그러한 자랑스러운 직원들 하나하나의 성과가 바로 긍정문화로 이어지는 계기가 된다.

변화의 흐름을 타는 것은 매우 어렵다. 변화의 흐름을 만드는 것 또한 매우 어렵다. 적자생존이라는 말처럼 환경변화에 적응해온, 그리고 변화된 환경에 적합한 기업과 인재만이 살아남는다. 부정적인 말한마디 못하게 하는게 긍정문화는 아니다. 긍정문화는 그런 부정적인 말한마디에서도 자신을 되돌아보고 스승으로 삼아 반면교사할 수 있어야 하는 것이 긍정문화다. 그러기 위해서는 직원들의 자존감 지수가 높아야 한다. 자존심만 높아서는 질투가 난무하게 된다. 긍정문화를 만들고 싶다면 제일 먼저 조직원들의 자존감 지수를 측정해보고 높은 지수라면 그 에너지를 더 강화할 방법을, 낮다면 우선 어떻게 자존감 지수를 높일지 고민해보고 이를 첫단추로 삼아야 한다. 그리고 회사내에서도 각 부서의 자존감 지수를 비교해봐서 낮은 부서의 자존감을 먼저 올려줄 수 있어야 한다. 다만 부서간 비교시 서로 벤치마킹하여 적용하는 것은 매우 조심해야 한다. 오히려 역호과로 자존감을 올리려다 자존심을 건드릴 수 있기 때문이다. 이또한 한순간에 바뀌는 것이 아니므로 공들여 시간을 써야한다. 오늘 심은 씨앗은 내일 당장 열매를 맺지 않는다는 것을 기억하자. 긍정문화의 씨앗은 잭의 콩나무 씨앗이 아니다.

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Lappel du vide 소속 직업 기획자

20여년 인사, 교육, 기업문화 분야에서 일해온 Lappel du vide의 브런치입니다.

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