구성원이 주도적인 조직문화, 원온원으로 시작하기
창의성과 주도성, 도전의식과 협력을 이끄는 가장 쉬운 방법
유행성 조직문화 변화, 마구잡이로 추진하다가는…
복잡성과 불확실성이 계속해서 높아지고 있는 세상에서 조직들은 그야말로 ‘살아남기’ 위해 안간힘을 쓰지 않으면 안되는 시대가 되었습니다. 물론 예전에도 조직의 생존은 늘 중요한 과제였습니다. 그러나 나날이 발전하는 기술과 국경을 뛰어넘어 점점 커지는 시장이 존재하는 오늘날, 이 빠른 변화 속도를 조금이라도 따라잡지 못하면 즉시 도태되어 버리는 상황이 벌어지고 있는데요. 따라서 기존에는 경영진의 ‘명령’과 ‘통제’, 구성원의 ‘성실’과 ‘근면’, 내부 ‘경쟁’을 통해 조직의 성과를 만드는 것이 중요했다면, 이제는 대부분의 조직에서 어떻게 하면 구성원들의 ‘창의성’과 ‘주도성’, ‘도전의식’과 ‘협력’을 높일 수 있을지 고민하고 있습니다. 덧붙여 MZ세대의 등장과 일과 삶에 대한 사람들의 가치 변화, 코로나 특수 상황과 같은 요인 역시 이 시대를 살아가는 조직들의 변화 의무를 더욱더 촉진시켜 왔습니다.
그렇기에 많은 조직들은 이와 같은 시대적 요구에 부응하는 데에 급급하게 되었고, 조직 변화의 필요성에 대해 깊은 고민을 통해 실행하기 보다 이를 빠르게만 해결하고자 했습니다. 창의적인 아이디어 촉진을 위해 수평적 문화를 조성하겠다며 직급을 폐지하고 닉네임으로 호칭하며, 근무시간과 장소를 유연화하고, 상대평가를 절대평가로 바꾸는 등 일종의 ‘유행성’ 변화 관행들이 조직 주도로 급하게 실행되는 모습들이 나타난 것인데요.
Image by Freepik물론 각 제도의 본래 취지를 살려 잘 자리잡는다면 긍정적 효과가 나타날 수 있습니다. 그러나 변화에 대한 뚜렷한 관점이 없고 조직의 기존 상황이나 문화를 고려하지 않은 채 그저 남의 것을 베끼는 듯이 도입하는 경우 오히려 조직의 효과성을 떨어뜨리기도 합니다. 이는 단순히 조직 주도의 변화가 구성원들에게 받아들여지지 않아서 발생하는 문제를 말하는 것은 아닙니다. 실제로 최근 관행들 중에는 구성원의 수용성이 높을 만한 제도들이 더 많습니다. 그럼에도 조직 효과성이 그다지 개선되지 못하거나 오히려 하락하는 이유는, 이 변화를 ‘억지로’ 실행하는 조직이 변화의 근본적인 목적과 효과에 대해 고민하기보다 이를 통해 얻고자 하는 ‘실질적 이득’ 만을 계산하는 데에서 비롯하는 것이라 할 수 있습니다.
예를 들면, 마지못해 시행하는 유연근무제도는 오히려 개인주의를 강화하여 구성원 간 협력을 해치거나 또 다른 암묵적 규칙 혹은 불필요한 초과근무를 발생시키기도 합니다. 대책없는 직급 폐지는 중간 관리자의 부재로 인해 업무 효율을 더 떨어뜨리기도 하고, 닉네임 호칭이 원활하지 않아 소통을 더 불명확하게 만들기도 합니다. 또한 조직의 성과만을 위해 이와 같은 변화를 추진하고 있다는 의심이 들 때 구성원의 신뢰는 하락하고 이탈률은 증가하게 되지요.
구성원과 ‘함께’ 조직문화를 변화시켜야 하는 이유
시대는 분명 변화했습니다. 구성원의 창의성·주도성·도전의식·협력 등은 조직의 성장과 생존에 있어 중요한 요인으로 작용합니다. 하지만 이를 갖추기 위해서는 소수에 의해 의사결정이 이루어지고 그 결정에 따라 업무가 하달되며 권위가 중요하게 작용하는 기존의 시스템으로는 어려울 가능성이 높습니다. 그렇다고 단순히 타기업 사례를 벤치마킹하며 수평적인 문화를 도입한다고 해서 가능한 것도 아닙니다. 이는 에드거 샤인(Edgar Schein)의 빙산 모형에서 3단계 문화 층위 중 ‘인공물(Artifacts)’에 해당하는 것일 뿐이기 때문입니다.
에드거 샤인의 조직문화 빙산 모형 (Image by Freepik)조직과 구성원은 상호불가분의 관계에 있습니다. 예측이 어렵고 복잡한 외부 환경 속에서 지속적으로 성장하기 위해서는 그 누구에게도 완벽한 정답이 있지 않기에, 변화는 조직과 구성원이 ‘함께’ 만들어가야 합니다. 겉면(인공물)의 변화가 아니라 ‘기본적 가설(Basic Assumptions)’의 변화를 조직과 구성원이 같이 고민할 때 그 결과는 직급 폐지, 닉네임 호칭과 같은 천편일률적인 형태로 나오지 않을 가능성이 큽니다.
구성원의 참여를 통해 조직의 변화를 ‘함께’ 만들어가는 데 있어 가장 큰 장애물은 조직의 경영에 구성원을 적극적으로 참여시키겠다는 결정을 하는 것인데요. 따라서 조직은 먼저 이에 대한 고민을 해야 합니다. 그러나 그것만으로 끝나선 안될 것입니다. 구성원을 참여시키겠다며 의견을 받고 계획을 세우도록 한 뒤, 결국 조직이 이를 받아들이지 않거나 극히 일부만을 시행한다면 구성원들은 변화에 대한 의지를 상실하게 되기 때문입니다. 핵심은 바로 구성원의 참여로 도출한 결과를 실제로 실현하는 것에 있습니다.
하지만 이것이 조직의 입장에서 가장 우려하는 점이기도 합니다. 다시 말해, ‘구성원에게 모든 것을 맡겨두어도 되는가?’에 대한 의문, 조직에 도움이 되는 방향이 아니라 구성원의 개인적 이득을 취하는 방향으로 일이 진행될 수 있다는 걱정입니다. 사실 이는 맥그리거의 X이론에서처럼 인간은 본래 일을 하기 싫어하고, 자신의 이득을 위해서만 움직인다는 시각이 반영된 것입니다. 그러나 한편으로 인간은 선한 목적에 따른 자아실현을 추구하고, 이를 위해 다른 사람들과 협력하는 존재이기도 합니다. 따라서 기존의 편협한 사고를 버리고, 구성원의 자아실현과 협력을 조직 내에서 어떻게 잘 실현할 수 있는가에 대해 진심어린 고민을 하는 것이 앞으로 조직의 미래에 있어 더 건설적인 방향일 것입니다.
짐 콜린스는 자신의 저서 「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」에서 조직을 버스에 비유하며 아래와 같이 이야기를 했는데요.
나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할 지 정말 모릅니다.
하지만, 우리가 적합한 사람들(Right People)을 버스에 태운다면
그리고 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고
부적합한 사람들을 버스에 내리게 한다면
이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 될 겁니다.
위 언급은 인재의 영입과 유지의 중요성에 대해 강조한 내용이기도 하지만, 우리는 여기서 그 기저에 있는 운전수의 태도에 대해서도 살펴볼 필요가 있습니다. 운전수인 CEO가 이 버스를 어디로 몰고 갈지 결정하는 것이 아니라, 오히려 버스에 탑승한 적합한 구성원(Right People)의 주도적 참여를 통해 방향성을 정한다는, 즉, 변화를 만들어 간다는 내용입니다.
종합해보면 VUCA 시대에서 조직의 생존을 좌우할 구성원의 창의성·주도성·도전의식·협력 등의 증진은 구성원의 참여에 기반한 ‘조직 민주주의’ 실현을 통해 가능하다고 할 수 있습니다. 즉, 구성원이 주권을 지니고 이를 직접 행사할 수 있는 조직, 다시말해 구성원이 목소리를 내고 직접 참여함으로써 실제로 변화하는 조직의 모습인 것입니다. 이를 위해서는 앞서 언급한 제도적 변화뿐 아니라 문화적 변화, 그리고 조직 내 의사결정이 이루어지는 구조적 변화까지도 함께 고려되어야 합니다. 특히 에드거 샤인(Edgar Schein)의 모형에서와 같이 기본적 가설(Assumption)까지 변화하는 수준으로 말이지요. 말로는 쉽게 들리지만 참 어려운 일이죠.
과연 이 세 가지 변화의 교집합으로써 가장 쉽게 변화를 만들어갈 수 있는 장치가 존재할까요?
구성원 참여에 기반한 조직 민주주의 실현, 원온원(1on1)으로 시작하기
이 질문에 대한 답으로 제게 가장 먼저 떠오르는 한 가지 해결책이 있다면 바로 리더와 구성원 간 원온원(1on1) 대화입니다. 조직 내 1on1을 제도적으로 도입하고, 1on1에서 이루어지는 투명한 소통을 기반으로 구성원의 신뢰와 심리적 안정감을 높여 다양한 의견들이 자유롭게 흐를 수 있도록 하며, 원온원(1on1)에서의 논의를 기반으로 구성원이 자율적으로 주도적인 판단에 따라 업무를 추진할 수 있는 환경이 갖추어진다면 자연스레 창의성·주도성·도전의식·협력 등을 높일 수 있는 ‘조직 민주주의’ 실현도 가능할 것이기 때문입니다.
Image by Freepik이처럼 리더와 구성원 간 원온원(1on1) 대화는 바로 구성원 참여를 높이는 ‘조직 민주주의’의 첫 시작이 될 수 있습니다. 원온원(1on1) 대화를 통해 리더는 구성원이 주체적으로 문제를 인식하고 스스로 해결책을 고안하여 실행할 수 있도록 적절한 지원과 정보 및 피드백을 제공하게 됩니다. 또한 조직과 담당 업무, 봉착한 문제에 대해 구성원이 가진 새로운 의견을 들을 수 있는 기회가 되기도 하는데요. 한마디로 요약하면 원온원(1on1)은 ‘조직 민주주의’를 이끌고 구성원의 참여에 기반한 조직 변화를 촉진하며, 궁극적으로 조직의 효과성을 높여 거친 외부 환경 속에서 지속적으로 성장하고 살아남도록 돕는 필수 도구가 될 수 있습니다.
물론 원온원(1on1)이 만병통치약은 아닙니다. 원온원(1on1)의 도입만으로 모든 것이 해결되지는 않으니까요. 특히 언젠가부터 원온원(1on1)과 피드백, 이를 효과적으로 이끄는 리더십의 중요성이 강조되고 있는데요. 그저 “이렇게 하는 게 좋대”, “이게 유행이래”, “어느 유명한 분의 말에 따르면 이걸 해야 한대”, “요즘 신입사원들은 이걸 원한대”와 같은 접근이 아니라, 원온원(1on1) 도입을 통해 만들어가고자 하는 조직의 모습, 즉, 그 목적과 취지를 분명히 하는 것부터 시작해야 진정한 효과가 발휘될 수 있을 것입니다.
특히 ‘조직 민주주의’를 실현한다는 목적으로 원온원(1on1)을 바라본다면, 그저 다른 조직들의 제도나 문화를 따라하는 데 그침으로써 궁극적으론 실패하게 되는 변화가 아니라, 진정으로 우리 조직에 의미있는 변화를 만들고 이를 통해 구성원과 조직 모두 윈윈(Win-Win)할 수 있는, 치열한 경쟁 속에서도 끝까지 생존하는 단단한 조직을 만들 수 있을 것입니다.
우리 조직만의 원온원(1on1) 목적과 방식을 고민하고, 이를 기반으로 구성원이 주도적으로 참여하는 조직문화 만들기. 지금 바로 시작해 보세요!
이 글은 1on1 & 피드백 플랫폼을 서비스하는 클랩(Clap) 팀의 협업 작가로 게재한 기고글입니다.
▶ 원문 링크: https://blog.clap.company/organizational_democracy/
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