새로운 제품을 기획할 때
반드시 점검해야 할 3가지
실패와 성장을 결정짓는 핵심 요소일지도 몰라요
작년 말, 1인 체제로 기획부터 런칭, 운영까지 프로덕트의 A to Z를 담당했다.
매출의 한 축을 담당하게 될 '사업'의 처음부터 끝까지 리딩한 첫 프로젝트였다.
당시 깨달았던, 특히 중요한 것들에 대해 다시 한 번 곱씹으며 앞으로의 자양분으로 삼고자 한다.
1. 하나의 단어로 프로덕트를 정의하자
단순함 = 핵심 + 간결함
여기서 '단순'의 정확한 개념은 메시지의 '핵심'을 찾으라는 말이다.
『스틱』에서는 메시지의 핵심을 찾아 불필요한 요소를 제거하라고 말한다.
단순함을 강조하는 스틱 프로덕트도 마찬가지다. 핵심 가치를 명확하게 정의할 수 있어야 한다. 제품에 애정을 쏟아 온 우리가 프로덕트의 여러 기능을 강조하고 싶은 마음은 자연스러운 것이다. 그만큼 이해도가 높은 상태이기 때문이다.
반면 고객은 그렇지 않다. 프로덕트에 대해 여러 가지 키워드로 설명을 듣는다면 프로덕트의 정체성을 명확히 인지하기 어려울 뿐만 아니라, 다른 제품들과의 차별점 또한 인지하기 어렵다.
중요한 것은, 프로덕트의 핵심 가치를 한 단어로 정의해 보는 것이다. 이는 프로덕트의 정체성을 명확히 하고, 고객이 한 번에 이해할 수 있도록 도와준다. 물론 이는 타 제품과의 차별점과 사용자 경험을 고려하여 구성되어야 한다.
예를 들어, 우리가 제공하는 서비스의 핵심 가치가 ‘편리함’ 이라면, 다른 기능들은 해당 가치를 뒷받침하는 방향으로 전달되어 맥락을 구성하는 식이다.
명확한 정의가 있다면 유관자를 설득하거나, 내부 팀원과 커뮤니케이션 할 때에도 일관된 메시지를 전달할 수 있기에 - 방향성을 잃지 않고 프로젝트를 끌어갈 수 있다.
2. 프로덕트 그로스를 지속하자
토스 PO 세션에서는 Carrying Capacity(C.C) 개념을 언급한다.
이는 프로덕트가 수용할 수 있는 최대 유저 수이자 본질적인 체력으로 정의되며, 아래 공식으로 표현된다.
Carrying Capacity
= # of New Daily Customer / % Customers You Lost Each Day
즉, 매일 유입되는 신규 유저의 볼륨과 이탈하는 유저의 비율이 C.C를 결정한다는 의미다.
해당 세션을 들으며, 나는 유입 볼륨보다 이탈률에 집중했다. 이는 마케팅으로 해결될 수 없으며, 프로덕트를 통해 해결해야 하는 문제이기 때문이다.
PMF 를 찾는 과정에서는 특히 신규 유저에 집중하기 쉬운 것 같다. 우리가 제시한 가치에 얼마나 많은 사람들이 반응하는지, 더욱 즉각적으로 확인되는 부분이기 때문일지 모른다. 하지만 실제로 타겟 유저가 프로덕트를 통해 가치를 느끼고 있는가?를 판단하기 위해서는 이탈률, 리텐션, 레퍼럴 등 뒷단의 지표에 대한 검증이 필수적이라 생각한다.
출처 - https://youtu.be/tcrr2QiXt9M?feature=shared이를 위해 프로덕트의 본질적인 매력을 강화하는 일은 끊임없이 이어져야 한다. 예를 들어, 사용 중 발생하는 불편을 빠르게 개선하거나, 불필요한 기능은 제거하여 유저 경험의 일관성을 높이는 등의 작업 또한 프로덕트 그로스의 일부이다.
PMF(Product-Market Fit)를 찾아가는 과정에서도 프로덕트의 본질적 개선은 필수적이다.
PMF는 단순히 유저들이 제품을 사용한다고 해서 달성되는 것이 아니라, 타겟 유저가 지속적으로 그 가치를 느끼는 상태를 의미한다. 이를 위해서는 유저의 피드백을 반영하고 시장의 트렌드에 맞춰 프로덕트를 개선하는 지속적인 실험과 반복적인 피드백이 필요하다.
결국 핵심은 지속적이고 점진적인 개선이다.
이를 통해 본질에 가까운 제품을 완성할 수 있고, 지속 가능한 성장이 가능한 것이 아닐까.
3. 유저와 자주, 가까이 소통하자
데이터 기반 문제 정의는 PM에게 필수적으로 요구되는 역량이다. 하지만 데이터만으로 문제를 명확히 정의하기 어려운 순간들도 존재한다. 특히 새로운 사업을 기획할 때에는 문제의 범위가 프로덕트에만 국한되지 않기에, 정량적인 데이터만으로 본질을 파악하기가 더욱 쉽지 않다.
이를 위해 우리가 파악해야 할 것은 단순한 현상이 아닌, 그 이면의 맥락이다.
겉으로 드러난 문제 상황을 해소하는 것만으로는 문제가 해결되었다고 보기 어렵다. 불편을 느끼는 근본적인 문제를 해소해 줄 수 있어야 하며, 그 때 우리의 타겟 유저가 지속적으로 가치를 느낄 수 있다.
즉, 우리가 제공하고 싶은 기능이 아니라 유저가 원하는 것을 찾아야 한다는 의미다. 이에 가장 효과적인 방법은 유저의 목소리를 직접 들어보는 것이다.
프로덕트 개선 프로젝트에서는 유저 플로우 분석과 데이터 기반 문제 정의가 효과적일 수 있다.
하지만 해결하고자 하는 문제가 시장 자체에 존재한다면, 표면적인 지표만으로는 유저의 근본적인 어려움을 포착하기 어렵다.
이 때, 유저와의 직접적인 소통이 본질을 찾는 강력한 도구가 된다.
서베이는 유용한 데이터 포인트를 제공하지만, 정해진 질문을 기반으로 답변을 얻는 방식이기에 유저가 인식하지 못한 문제나 숨겨진 니즈를 발견하는 데 한계가 있다.
따라서 "왜?"를 반복하며 유저의 니즈와 감정을 깊이 이해하는 과정이 필수적이다. 이를 통해 우리가 예상하지 못했던 문제를 발견하고, 본질에 가까운 프로덕트를 만들어 갈 수 있다고 생각한다.
프로덕트의 지표를 개선하는 일과, 새로운 프로덕트를 만들어 가는 일.
고려해야 하는 지점도, 전략의 방향성도 뚜렷하게 다른 일이라는 것을 경험할 수 있었다.
고객에게 새로운 가치를 제시하는 일은 쉽지 않지만, 그래서 더 보람된 일일지도 모르겠다.
성공보다 실패가 당연하게 여겨지는 영역에서, 고군분투하는 우리의 매일을 응원하며 !
참고
