<블리츠스케일링>을 읽고
2023년 10월 23일
수십 년 전에는 불가능했던 방식이었지만 이제는 빠르게 성장하는 일이 가능하다. 지금의 생태계에는 급속한 성장을 지원하는 아웃소싱 기업과 서비스 제공자들이 넘쳐난다.
시장에 선한 가치
블리츠스케일링 - 효율보단 속도를 우선하여 ‘전광석화’와 같은 빠른 성장
먼저 쳐서 앞서야 한다.
네트워크 이펙트 - 사용자가 늘면 서비스의 가치도 늘어나는 효과
블리츠 전략은 불확실한 환경에서 효율보다 속도를 우선시한다. 이를 통해 매우 급속한 성장을 추진하고 관리하는 전략이자 일련의 기법이다. 달리 표현하면, 블리츠스케일링은 기업이 맹렬한 속도로 성장해서 경쟁자를 완전히 제거할 수 있게 하는 촉진제다.
단순한 겟 빅 패스트가 아니다
블리츠스케일링은 전형 저 긴 비즈니스 관점으로 이해되지 않는 대목조차도 뚜렷한 목적을 갖고 의도적으로 접근하기 때문이다. 이 과정에서 어려운 결정을 내려야 한다.
회사를 블리츠스케일링하는 데 따르는 추가적인 리스크와 손실을 감수해야 한다.
우리가 블리츠스케일링을 하기 전 경쟁업체가 먼저 나서면 패배자가 되는 더 큰 리스크를 받아들여야 한다.
<미국 경제의 슘페터 이익: 이론과 평가>
기업들이 혁신적 활동을 통해서 얻은 수익을 독점할 때 생기는 이윤의 2.2%만이 와해자들에게 돌아갔다.
기술변화로 인한 혜택의 대부분은 생산자들이 아닌 소비자에게 돌아갔다.
좋든 싫든 변화는 불가피하다. 하지만 그 변화는 전적으로 예상할 수 있는 것이다.
<미래의 충격>
“변화는 유일하게 불변하는 것”이며, “이른바 미래의 충격을 피하고 생존하려면 개인은 적응력과 역량을 전례 없이 향상해야만 한다.”라고 적었다.
블리츠스케일링을 어떻게 하는지 알게 되면, 세상을 바꾸는 데 그것을 사용할 수 있다. 미래가 강제로 주어진다고 느끼기보다는 미래를 만드는 일의 일부가 되어야 한다.
회사들이 급부상한 이야기는 여러 방면에서 서로 큰 차이가 있었지만, 그들 모두가 공통적으로 가지고 있는 것이 있었다.
그것은 성장하기 위해 극도의, 가차 없는, 위험한, 비효율적인, 죽기 아니면 까무러치기 식으로 사업에 접근하는 것이었다.
이 작전에서 진격부대는 안정적인 보급과 퇴각로를 구축하면서 느리게 이동하는 전형적인 전투 방식을 따르지 않는다. 그 대신 속도와 기습으로 공격적인 전략을 펼친다. 연료, 식량, 탄약이 떨어져 처참한 패배를 당할지도 모른다는 위험을 무릅쓰고, 속도전의 효과를 최대한 끌어올리기 위해 이 같은 방법을 쓰는 것이다.
2023년 10월 31일
이런 기법에는 속도보다 정확성과 효율성을 우선시하라는 함의가 담겨 있다. 안타깝게도 이렇게 조심스럽고 신중하게 접근하다가는 신기술이 새로운 시장을 만들거나 기존의 시장을 혼란시킬 경우 힘을 잃게 된다.
확실히 자리 잡은 안정된 시장에서는 효율성과 확실성이 매우 중요하다.
하지만 발명가-혁신가-기존의 질서를 와해시키는 파괴자들의 경우에는 이야기가 다르다.
효율성과 확실성은 이들에게 올바른 지침이 되어주지 못한다.
시장이 매우 혼란한 상태라면 위험한 것은 비효율이 아니라 지나치게 안전을 추구하는 태도다.
블리츠스케일링을 할 때는 신중하게 결정하되, 일단 결정한 뒤에는 거기에 모든 것을 걸어야 한다.
100% 확신에 차지 않더라도 말이다.
블리츠스케일링을 할 때에는 기업가의 용기와 기술 그 이상의 것이 필요하다. 특히 금융자본과 인적자본 양쪽의 위험을 지능적으로 관리하는 데 기꺼이 자금을 조달해야 한다. 그것들을 연료와 산소라고 생각하라.
리더이자 기업가로서 당신이 할 일은 로켓선이 가속되면서 산산조각 나지 않도록 거기에 필요한 기계적 조작을 해주는 것과 동시에 성장을 추진할 충분한 연료를 확보하는 것이다.
2023년 11월 05일
블리츠스케일링은 불확실한 상황에 직면해서도 효율보다 속도를 우위에 두는 것이다.
2023년 11월 07일
위험할수록 잠재적 보상이 크다.
독점적 지위에 이르는 3가지 핵심
혁신 비즈니스 모델 구축
전 세계의 많은 스타트업들이 저지르는 가장 큰 실수는 기술. 소프트웨어. 제품. 디자인에 초점을 맞추면서 비즈니스를 이해하는 일은 소홀히 한다는 점이다.
“비즈니스”라는 말을 통해 우리가 이야기하는 것은 기업이 고객을 확보하고 고객에게 상품이나 서비스를 제공함으로써 돈을 버는 방법이다.
세상이 디지털화되면서 비즈니스 모델 혁신은 더 중요해졌다. 대단히 많은 기술들을 서비스로 이용할 수 있게 되면서 기술 그 자체는 더 이상 강력한 차별화 요소가 아니다.
상식으로 이해할 수 없는 전략 구사
목표를 달성하려면 어떤 일을 할 계획인지, 또 그만큼 중요하게 어떤 일을 하지 않을 계획인지 알아야 한다. 또 성장은 그 자체만으로 가치를 창출하지 않는다.
가치를 창출하려면 효과가 있는 비즈니스 모델과 결합되어야 한다.
블리츠스케일링은 단순한 공격적 성장전략을 넘어선다. 블리츠스케일링에는 불확실한 상황에도 불구하고 효율보다 속도를 우선시하는 것처럼 전형적인 비즈니스 사고로는 이해할 수 없는 일을 하는 것이 포함되기 때문이다. 동시에 블리츠스케일링은 단순한 위험 감수를 넘어선다. 월트 디즈니가 디즈니랜드를 만들기 위해 자신의 생명보험금을 담보로 돈을 빌렸던 것처럼 회사에 모든 것을 거는 일에는 위험이 따른다. 하지만 그것은 블리츠스케일링이 아니다. 디즈니사의 경우 블리츠스케일링이란, 디즈니랜드를 몇 개월 먼저 개장하려고 하루 24시간 건설인력을 고용해 가동하는 것이 해당된다. 또 빠르게 100만 방문객을 달성하기 위해 티켓 값을 90% 낮추는 데 드는 돈을 감당하는 것 같은 비효율이 포함된다.(이것은 그렇게 끓어들인 100만 방문객이 1,000만 명의 사람들과 인적 네트워크를 형성하고 있다는 점을 인식했기에 가능했다.)
직관에 어긋나는 규칙의 포용
블리츠스케일링을 실행하는 기업은 조직이 성장함에 따라 일련의 주요한 이행을 재빨리 처리해야 한다. ‘가장 적합한 사람이 아니라 지금 필요한 사람’을 고용하고 , 때로는 결함이 있고 불완전한 제품을 내놓기도 한다. 불길을 방치하고, 화난 고객을 무시하는 것과 같은 직관에 어긋나는 규칙들을 포용해야 한다.
2023년 11월 08일
비즈니스 모델이란
피터 드러커 - 본질적으로 사업에 대한 가정들로 이루어진 이론이며, 이런 상황은 시간에 따라 변화가 필요하다.
클레이튼 크리스텐슨 ‘해야 할 일’ 개념에 초점을 맞춰야 한다. 이는 고객이 제품을 구매할 때 어떤 특정한 일을 하기 위해 그것을 ‘고용한다’는 의미다.
브라이언 체스키 - 사람들이 좋아하는 제품을 만들어라. 뛰어난 사람들을 고용해라. 그 외에 무슨 일이 필요하겠냐? 다른 것들을 모두 가짜 일일 뿐이다.
당신만의 최고의 비즈니스 모델을 찾고자 한다면, 앞으로 설명할 4가지 핵심 성장 인자를 극대화하고 2가지 핵심 성장 제약 인자를 최소화시키는 모델을 고안하라.
4개의 고지
시장 규모
좋은 비즈니스 모델을 만들기 위해 고려해야 할 가장 기본적인 성장 인자는 시장 규모다.
유통
기존 네트워크 활용
바이럴리티
우리는 액셀수프레트시트에 80개 정도 되는 단점 목록을 만들었고, 이 모든 조악한 경험을 다듬었습니다. 그러고 나서 활성화 속도가 높아지는지 관찰했습니다.
매출총이익
매출액에서 판매된 상품의 이 원가를 뺀 매출총이익은 장기적인 유닛 이코노믹스를 가장 잘 가늠할 수 있는 척도다. 매출 총이익이 높을수록 1달러의 매출이 회사에 기여하는 가치가 높아진다. 매출을 1달러 올릴 때마다 회사가 성장과 확장에 투자할 수 있는 현금을 더 많이 보유한다는 뜻이기 때문이다.
보통 소비자는 자신에게 돌아오는 비용, 구매했을 때 얻게 될 편익에만 초점을 맞춤다. 이는 이윤율이 낮기 때문이가? 보통 소비자는 자신에게 돌아오는 비용, 구매했을 때 얻게 될 편익에만 초점을 맞춘다. 이는 이윤율이 낮다고 해서 이윤율이 높은 제품보다 팔기 쉬운 것인 아니란 의미다. 기업은 가능한 매출총이익이 많은 비즈니스 모델을 설계해야만 한다.
2023년 12월 26일
네트워크 효과 5가지
직접 네트워크 효과 많이 사용할수록 직접적인 가치 상승으로 이어진다.(페이스북, 왓츠앱)
간접 네트워크 효과 많이 사용할수록 보완재 소비를 촉진하고 이것이 본래 제품의 가치를 높인다.(마이크로소프트 윈도, ios, 안드로이드 같은 우녕체제
양면적 네트워크 효과 이용하는 사용자가 증가하면 다른 보완재 사용자들에 대한 가치도 증가한다. (이베이, 우버, 에어비엔비)
지역 네트워크 효과 소수의 하위 사용자가 증가하면 관련된 사용자들이 느끼는 가치도 함께 높아진다.(시간에 따라 통화요금이 책정되던 관거에, 특정 무선전화 사업자는 가입자에게 제한된 번호를 ‘즐겨찾기’로 지정하게 하고 그들과의 통화를 월별로 할당된 통화시간에 넣지 않았다.)
호환성과 표준 한 가지 기술 제품의 사용이 호환 제품들의 사용을 촉진한다.(마이크로소프트 오피스 제품군 내에서 워드의 지배력은 워드 문서파일 구성방식이 표준이 된다는 의미이며, 이로써 워드는 워드퍼펙트 같은 경쟁자를 물리치고 오픈다큐먼트 같은 오픈소스 설루션의 공격을 막아낼 수 있었다.)
12월 27일
검증된 비즈니스 패턴
원자보다 비트
플랫폼
무료와 프리미엄
마켓플레이스
구독
디지털 상품
피드
2024년 01월 07일
무어의 법칙
트랜지스터가 18개월마다 2배가 되는 것
자동화
최적화가 아닌 적응
이단아 원리
2024년 01월 14일
당신 회사가 지금 블리츠스케일링을 할 수 있는지 알고 싶다면 다음 몇 가지를 확인해야 한다.
새롭고 큰 기회인가?
최초의 스케일러
빠른 적응과 개선
빠른 행동이 경쟁 위협을 줄인다.
뒤집을 기회는 온다.
급속하게 성장하는 시장에서는 연 100%의 성장률을 보이는 회사도 시장을 잃을 수 있다.
반면 침체된 시기에는 연 성장률이 50%인 기업도 시장을 지배할 수 있다.
어떻게, 언제?
“어떻게 더 빠르게 움직일 수 있을까? 이것은 같은 자원을 가졌을 때 단순히 더 열심히 또는 더 영리하게 일하는 문제가 아니다. 다른 기업들이 일반적으로 하지 않는 일을 하거나 다른 기업들이 하는 일을 하지 않기로 선택하는 문제다. 당신이 더 큰 불확실성과 더 낮은 효율을 기꺼이 감당하기로 했기 때문이다.
블리츠스케일링을 할 때는 위험관리에도 집중해야 한다.
블리츠스케일링은 위험을 감수해야 하지만 불필요한 위험 감수를 요구하지 않는다.
“모든 대담한 전략에는 위험이 따른다. 그 위험을 보지 않는다면 눈을 가리고 비행을 하고 있는 것과 같다.”
마지막 주의사항
블리츠스케일링이 가능하 나는 것이 곧 블리츠스케일링을 해야 한다는 의미는 아니다.
2024년 01월 18일
멈춰야 할 때
-성장 속도의 저하(시장, 경재업체와 비교했을 때)
-유닛 이코노믹스 악화
-직원 생산성 저하
-경영 간접비 증가
블리츠스케일링을 할 수 있는 조건이 충족된다면, 당시는 이것을 선택해야 한다. 위험 부담이 꺼려져 주춤거리고 있는 순간, 당신의 경쟁자들이 잠재적 보상 기회를 얻기 위해 기꺼이 이 위험을 감수할 수 있기 때문이다.
블리츠 스케일링은 ‘규모가 크지 않은 일을 수행하라’에서 이야기한 3단계 절차를 다음 5단계로 확장시킨다.
1단계: 규모가 크지 않은 일을 수행한다.
2단계: 다음 단계의 블리츠스케일링에 도달한다.
3단계: 규모를 키우면서, 규모가 크지 않은 다른 일을 모색한다.
4단계: 다음 단계의 블리츠스케일링에 도달한다.
5단계: 시장에서 완벽한 우위를 점할 때까지 이 단계를 반복한다.
2024년 02월 13일
기업의 스테이지마다 적합한 사람이 다르다. 나는 아마도 0 to 10이 더 적합한 사람인 것 같다.
실리콘벨리에는 기업가치를 0에서 100만 달러로 끌어올리는데 필요한 전문 경영인, 100만에서 1,000만 달러로 끌어올리는데 필요한 전문 경영인을 따로 두는 일이 흔하다.
조직이 대규모로 커지면서 따를 수밖에 없는 인력 관리 문제는 해결하기 매우 어렵지만 블리츠스케일링을 성공하느냐 마느냐 하는 문제에서 매우 필수적인 요소다.
‘관리자’와 ‘경영자’라는 말이 혼용되는 경우가 많다. 하지만 관리자와 경영자는 엄밀히 말하면 아주 다른 역할을 하는 사람이다. 스타트업 초기단계에서는 창업자가 관리자와 경영자 역할을 동시에 맡는 경우가 많기 때문에 혼란이 일어날 수 있다. 그러나 분명히 말하지만 이 둘은 별개의 역할이다.
우선 관리자는 그날그날 즉각적으로 벌어지는 상황에 대처할만한 전술을 고민하는 사람이다. 전장에서 장수와 같은 역할이다. 그들은 조직이 새로운 일을 수행할 때 기존에 해오던 것보다 좀 더 효율적으로 할 수 있도록 세부 계획을 세우고, 실행하고, 달성한다. 반면, 경영자는 관리자를 이끄는 사람이다.
모질라의 채용 3단계 절차
최소한 팀원 1명은 잘 알고 있는 사람을 고용한다.
처음에는 새로운 경영자를 낮은 직책으로 영입해서 그가 자신의 능력을 증명하게 한다.
경영자가 조직의 신뢰와 신용을 얻으면, 승진을 고려한다.
2024년 02월 14일
A/B 테스트를 시행하고 그것을 반복하는 것만으로 서비스가 향상될 것이라고 믿는다.
이는 전술로서는 효과적일지 몰라도 전략으로서는 형편없는 것이다.
“최고의 성장 팀은 고객들을 ‘호기심이 있는’ 사람에서 ‘습관적으로 제품과 서비스를 이용하는’ 열렬한 사용자로 만드는 핵심적인 이유가 뭔지 알아낸다. 그리고 고객들이 거부감을 갖는 모든 장애물을 빠르게 넘어설 수 있도록, 거기에 필요한 기능과 프로그램을 제품 안에 집어넣는다.
2024년 02월 18일
해적들에게는 공식적인 절차가 없으며 규칙에 기꺼이 이의를 제기하고 심지어 규칙을 깨뜨리기도 한다. 이런 유연성은 훌륭한 기업을 세우는 초기단계에 꼭 필요하다. 해적들은 적의 배가 접근할 때 무엇을 해야 할지 결정하기 위해 위원회를 소집하지 않는다. 그들은 빠르고 결단력 있게 행동하며 기권의 결과가 죽음이라는 것을 알기에 기꺼이 위험을 무릅쓴다.
해적의 의미 ‘매력적인 악당’이거나 ‘반사회 저 긴 범죄자’로 그려진다. 이 둘은 엄연히 다르다.
가장 차별화되는 지점은 매력적인 악당의 경우 사회에서 통용되는 법에 이의를 제기하고 때때로 이를 위반할 수는 있지만, 개인적으로 정한 윤리규범을 충실히 지키며 다른 사람을 해하지 않으려고 노력한다는 점이다. 기꺼이 규칙을 어기지만 도덕적이다. 윤리적인 또는 ‘착한’ 해적인 것이다. 반면에 반사회적인 범죄자는 그 이름이 말해주듯이 자신만 생각한다. 자신의 이익을 위해서 규칙을 어기고 함부로 다른 사람을 해친다.
스타트업과 창업자들이 윤리규범을 잘 지키는 착한 해적처럼 행동하면 혜택을 받을 수 있다. 하지만 이익을 얻겠다고 반사회적 범죄자처럼 행동해서는 안 된다. 이는 도덕적으로 잘못되었을 뿐만 아니라 현실적으로 범법자가 일군 기업이 세상을 바꿀 수 없다. 이러한 방식으로 규범을 어기는 것은 주류사회로 옮겨 가는 것을 더욱 어렵게 만든다. 특히 요즘은 소셜 미디어가 회사의 비윤리적인 관행을 재빠르게 집중 조명하는 세상이다. 이는 회사의 평판을 떨어뜨리는 일이기도 하지만, 이로 인해 고객들은 법을 어긴 기업가를 잊지도 용서하지도 않을 것이다.
블리츠스케일링을 할 때는 매 단계마다 새로운 문제에 직면하게 되므로 스스로 학습기계가 되어야 한다.
다른 기업들과 이야기를 나누십시오. 유명한 기업가들뿐 아니라 당신보다 1년, 2년, 5년 앞서간 사람들과 말입니다. 그 사람들에게 매우 중요하면서도 크게 다른 것들을 배울 수 있습니다. 게임은 단계마다 소리 없이 변하기 때문에 장기적인 관점에서 바라보는 것이 큰 도움이 됩니다.
확실하지 않지만 나름대로 가능성을 추정해서 이를 근거로 현명한 결정을 내려야 한다.
어쩌면 가장 중요한 것은 스스로 실수를 만회할 수 있다고 확신하는 일이다.
2024년 02월 19일
9가지 반직관 전략
첫 번째 전략, 혼란을 기꺼이 수용하라
기업가들은 항상 A안, B안, Z안을 가지고 있어야 한다. A안은 기존에 세운 최고의 계획을 말한다.
B안은 ‘가능성이 높은’ 상황을 대비한 계획으로 A 안이 효과가 없거나 더 나은 가능성에 대해서 알게 되었을 때 적용하는 대체 방안이다. Z안은 최악의 상황에서 살아남기 위한 대비책이다. ABZ 계획은 실수를 하거나 계획에 차질이 생겼을 때 회복할 수 있는 여러 기회를 준다.
두 번째 전략, 가장 적합한 사람이 아닌 바로 지금 필요한 사람을 영입하라
세 번째 전략, ‘부적절한’ 관리도 때로는 용인하라
네 번째 전략, 상황은 뜻대로 흘러가지 않으므로, 시작은 빠르게
시장에 빨리 진입할수록 제품을 개선하는데 필요한 피드백도 빨리 얻을 수 있다.
출시 일자를 앞당기는 것은 당신이 훌륭한 제품을 만들 때보다 더 빠르게 학습 곡선을 올라갈 수 있게 해 준다.
저커버그는 페이스북이 성공한 것도 속도 덕분이라고 말한다. “가능한 한 빨리 배우면서 나아가십시오. 출시하려는 제품 하나하나가 완벽하지 않더라도 말입니다. 당신의 모든 아이디어에 대한 피드백을 얻기 위해 그냥 1년을 기다리는 것보다 이런 방식으로 1~2년 동안 움직이는 것이 훨씬 좋은 성과를 올릴 것입니다. 빠른 학습에 집중하는 것이 회사의 초점입니다.”
다섯 번째 전략, 불길이 타오르게 내버려 둔다
불길을 타오르게 놓아둘 수 없는 사람들은 그 불길들을 잡는 데 모든 시간을 쏟을 것이다. 하지만 이렇게 되면 사업을 진전시킬 획기적인 기회를 만들 시간은 남지 않는다.
여섯 번째 전략, 규모가 나오지 않는 일을 한다
일곱 번째 전략, 고객을 무시하라
어떤 불만사항도 거래량이 기하급수적으로 늘어나는 것을 막지 못했다.
여덟 번째 전략, 총알은 많을수록 좋다
계획 오류란 사람들이 보통 계획을 세울 때 상황을 낙관적으로 바라봐 최상의 시나리오를 생각한다는 것이다. 그래서 상황을 더 잘 알아야 할 때도, 최상의 시나리오에 따라 계획한 대로 결과가 나올 것이라고 예상한다.
“은행에 맡겨둔 자금의 절반만 가지고 움직이는 것처럼 행동해야 합니다. 항상 훌륭한 기업가들과 기업을 위협하는 모든 실패 요인, 그것들의 가장 적합한 상태를 염두에 두어야 하기 때문입니다. 좋은 아이디어를 가지고 있으며 옳은 길을 가고 있는 너무나 많은 기업가들이 사실 돈이 떨어져서 실패하고 맙니다.”
아홉 번째 전략, 문화를 진화시켜라
에어비엔비의 체스키는 단수하고 간결한 방식으로 문화를 정의한다.
“일을 하는 공통의 방법.”이라고 말이다.
리드 헤이스팅스는 이렇게 말했다.”문화가 취약하면 조직이 산만해집니다. 사람들은 각기 다르게 행동할 것이고, 서로를 이해하지 못하며 이것은 조직 내의 정치적인 문제를 야기할 수 있습니다.”
휴스턴은 모든 드롭박스 직원이 합심해 문화를 재창조해야 한다고 말한다. “우리는 직원들에게 이렇게 말합니다. ‘당신은 지난주에 막 입사했을 수도 있습니다. 하지만 언젠가 선임자가 될 것입니다. 그러니 지금 일하면서 좋았던 것을 기억해 두십시오. 그 문화들을 유지하게 하는 것이 당신의 책임이 될 것입니다.”
[1] ‘테세우스의 배’를 건조하라
모든 기업들은 테세우스의 배와 같다.
문화는 안정적이고 정체되어 있을 때보다 빠르게 성장하고 변화할 때 더 중요하기 때문이다.
문화를 발전시킬 때에는 아슬아슬한 줄타기를 해야 한다. 지나치게 천천히 발전시키면 주변의 변화하는 세상이나 새로운 사업에 적응하는 데 뒤처질 것이다. 그렇다고 지나치게 빠르게 발전시키면 테세웃의 배라는 환상이 개지고 사람들은 더 이상 소속감을 느끼지 못하게 된다. 네덜란드 역사가 요한 하위징아의 말대로, “문화를 보존하기 위해서는 계속해서 문화를 창출해야 한다.”
[2] 다양성의 부족과 기타 문화적 위험 요소
채용 과정에 조직문화를 심는다는 것은 계획적으로 문화에 맞지 않는 사람들을 제외시키되, 너무 비슷비슷한 사람만 채용하지 않도록 주의를 기울여야 한다는 뜻이다. 조직이 성공하려면 조직문화에 부합하는 사람도 필요하지만 동시에 다양한 유형의 사람들이 조화를 이뤄야 한다.
조직의 기존 ‘면역체계’가 거부반응을 보이지 않는 이식기관을 찾는 것이 핵심이다.
루이스 캐럴의 고전 <거울나라의 앨리스>에서 붉은 여왕은 앨리스에게 말한다. “자, 보다시피 같은 장소에 있으려면 있는 힘껏 달려야 한다. 다른 곳으로 가고 싶다면 그보다 2배는 빨리 뛰어야 해.” 회사를 블리츠스케일링 하는 것은 있는 힘껏 뛰어도 결국은 자리에 있는 것일지도 모른다. 하지만 우리의 세상과 붉은 여왕의 세상이 다른 점은 블리츠스케일링은 세상을 더 낫게 만드는 것을 구축하기 위한 레이스라는 점이다. 새로운 시장이 머신러닝이든, 새로운 유형의 무선 컴퓨팅이든, 아직 발명되지 않은 어떤 것이든, 블리츠스케일링에는 부산물이 있다. 그것을 이르는 단어는 ‘진보’다.
2024년 02월 22일
불확실성 그 자체는 본질적으로 위험한 것이 아니다. 불확실성은 그저 알려지지 않았다는 것, 발생하지 않았다는 것뿐이다. 추리소설을 읽어보았거나 새로운 도시를 여행해 보았거나 새로운 언어를 배워본 적이 있는 사람이라면 알 것이다. 삶의 가장 큰 즐거움 중 하나가 발견이라는 것을. 이것은 알려지지 않은 것을 알려진 것으로 만드는 여정이기도 하다.
그렇지만 불확실성이 부정적 결과를 낳을 가능성과 결합되면 위험이 야기된다.
사람들은 경영자가 책임 있는 시민이자 롤 모델이 되어주길 기대하기 때문이다. 이런 책임의 문제에 미리 대처하지 않는다면 사후적인 대처를 해야 할 텐데, 이는 대가가 더 크고 고통스럽다. 회사가 도시나 국가 단계에 도달했다면 좋든 싫든 시장이나 대통령처럼 생각하라. 그리고 오로지 당신의 이익을 위해서가 아니라 인류 전체의 이익을 위한 규칙을 마련하라.
시장은 정체와 안주를 ‘응징’한다.
진보는 새로운 아이디어가 나타나고 확산되는 때 일어난다. 이런 아이디어들은 때로 인쇄기나 스마트폰 같은 기술의 형태를 취하기도 하고, 민주주의나 자본주의와 같은 추상적 개념으로 남기도 한다.
블리츠스케일링 시대에 대해서 우리가 모두 알아야 할 것이 있다. 빠른 속도와 불학실성은 새로운 안정성이다.
무한한 학습자가 돼라
변화의 빠른 속도가 가진 최악의 단점이다 최고의 장점은 어떤 새로운 현상에 대해서도 10년 이상의 경험을 가진 전문가가 없다는 것이다. 다른 사람보다 학습곡선을 빨리 오를 수 있다면, 거기에서 엄청난 가치를 창출한 기회를 얻을 수 있다. 성공을 보장하는 간단하고 포괄적인 규칙 목록을 만들 수 있다면 좋겠지만, 다음 몇십 년은커녕 다음 몇 년 동안 일어날 변화에 대해서도 그에 적용되는 전략을 설명할 수 있는 사람은 없다. 판도는 계속해서 변한다. 거기에 적응하는 방법은 학습뿐이다.
첫 번째 응답자가 돼라.
새로운 기술과 트렌드가 등장하면서 그것들이 어디로 향할지에 대한 불확실성이 많은 사람을 무력하게 만들고 행동을 못 하도록 막을 것이다. 불화실성에도 불구하고 기꺼이 행동에 나서는(그리고 빨리 행동하는) 사람들이 확실한 우위를 점할 것이다.
안정성의 원천이 돼라.
지속적인 변화와 불확실성의 세상을 사는 사람들은 확신과 지원이 필요하다. 폭풍 한가운데서 다른 사람들이 혼란스러워할 때 안정과 평온을 제공한다면 당신은 자연스럽게 리더가 될 것이다.
우리는 미래가 과거보다 나을 수 있고 또 반드시 그래야 한다고 믿는다. 블리츠스케일링을 하면서 불편한 것은 그런 미래에 더 빨리 이르기 위해 참을 만한 가치가 있는 일이다.
곧 모든 산업 분야에서 블리츠스케일링을 선택한 기업들이 진보의 속도를 결정할 것이다. 당신 자신을 위해, 당신 회사를 위해, 사회 전체를 위해 이러한 변화를 이끄는 일은 당신의 몫이다. 미래를 향해 달려라.
이거 읽기 전에 <도덕적 인간과 비도덕적 사회>라는 책 읽다가 너무 이해하기가 어려워서 포기하고 이 책으로 갈아탔다. 블리츠스케일링은 책 읽기 전에도 단어 뜻은 알고 있었지만 빠른 성장을 만든 기업들은 뭐가 다른지가 궁금해서 읽기 시작했다. 누가 스타트업은 "절벽에서 로켓(좋은 비즈니스모델)을 가지고 뛰어내리는 거다"라고 했던 영상을 본 적 있던 것 같은데 블리츠스케일링이 왜 나오게 됐고 왜 필요한지는 위에 한 문장으로 알 수 있다. 스타트업은 원래 실패하는 것이기 때문에 성공을 만들려면 빠른 성장이 필요하다. 근데 책을 읽어보면 빠른 성장을 하는 방법도 물론 포함이 됐지만 더 중요한 건 정말 '속도'에 집중하라는 메시지인 것 같다. 모든 위험을 다 걸고서라도 다른 일은 다 제쳐두고 오로지 속도에만 집중해라가 이 책의 핵심 내용이지 않을까 싶다. 사업을 하다 보면 진짜 문제가 많다. 문제가 다방면으로 많아서 이걸 뭘 먼저 어떻게 해결해야 할지도 모르겠다. 그래서 보통 한 가지 지표에 집중하는 전략이 필요한데 블리츠스케일링은 그게 속도라고 보는 관점인 것 같다. 나도 그 생각에 동의하고 그렇게 가야 한다고 생각하는데 실상 현실에선 그렇게 할 수 있는 기업은 많지 않은 것 같다는 생각이 든다. 예를 들면 지금 쇼핑몰에서 실제 겪고 있는 문제인데 매출이 늘어남에 따라 취소/환불 비율도 같이 늘어난다. 이럴 때 마케터인 내 입장에선 '속도'가 중요하면 무시하고 매출을 훨씬 더 늘려서 그 취소/환불의 비율이 지금 당장은 의미 없게 만들고 나중에 해결할 수도 있는 거고 '수익화'가 중요하면 취소/환불의 구멍을 먼저 메꾸고 액셀을 밟을 수도 있는 거다. 근데 수익화를 만들면서 속도도 챙기는 건 불가능한 일인 것 같다. 그래서 역설적이게 우리는 블리츠스케일링을 읽고 블리츠스케일링 전략에 반대로 가고 있다. 이게 스타트업의 허슬 한 정신으로 시작한 사람들에겐 가능할지 몰라도 정말 현실적으로 돈을 벌면서 시작하고 싶은 비즈니스에선 적용하기 쉽지 않을 것 같다는 생각이다. 그리고 쇼핑몰은 수익을 만들어내는데 까지 접근성은 쉽다고 생각이 들기 때문에 수익화의 전념하면서 어느 정도 갖추고 성장의 액셀을 밟는 게 맞다고 생각이 들어서기도 하다. 뭐 내 생각이 틀렸을 수도 있지 그렇지만 지금 우리 상태는 이게 맞는 것 같다 현실적으로.. 이미 지금도 충분히 비정상적인 상태라 더 상식을 뛰어넘는 전략을 적용하면 온전히 앞으로 가기도 쉽지 않기 때문에 일단 월 1억 매출까진 3인 맨파워로 수익화에 전념하는 걸로 해야겠다.
무튼 난 반대로 하고 있지만 이 책에는 어떻게 빠른 속도를 만드는지에 대한 설명과 유즈케이스가 많이 나오니 누구나 읽어볼 만한 것 같다. 그리고 항상 기업은 단계마다 호흡과 자세를 바꾸면서 성장하는 것 같다. 속도가 중요하지만 한계지점까지 만 이고 그 이후에는 문화를 건설하고 적합한 사람들을 채용하는 게 더 중요해지지 않나 싶다.
학습기계
여기서 학습기계라는 말이 나오는데 이게 속도보다 더 중요한 것 같다. 학습은 빠른 학습이 물론 가장 좋겠지만 어디에서나 배울 수 있는 사고방식이 빠른 학습보다 더 중요한 것 같다. 난 정말 3살짜리 아이에게도 배울 점이 있다고 생각하는데 누군가는 아니라고 생각할 수 있다.
예를 들어 3살짜리 아이가 꽃을 보고 웃고 있다면
왜 인간은 꽃을 보면 웃음이 날까?라는 질문부터 생각이 이어진다. 사실 꽃이 가지는 역할은 식물들의 다음 번식을 위한 역할일 텐데 그걸 본 인간은 왜 아름답다 느끼고 웃음이 나는 걸까? 3살짜리 아이가 그렇다면 인간의 DNA에는 꽃이라는 관념이 호감을 형성하는데 더 쉽지 않을까? 그럼 다음 팝업 디자인이나 디자인을 할 일이 있다면 꽃을 적극적으로 활용한 실험을 하나 기획해 봐야겠다.
뭐 이런 식이다.
근데 내가 사회에서 겪어본 바로는 이런 사고구조가 없는 사람들이 대부분이었던 것 같다. 근데 그렇다고 뭐 나쁜 거나 좋은 건 아니지만 그런 사람들 대부분 '성장'에 관심이 없었다.
성장하고 싶으면 스스로가 학습기계가 돼야 하는 것 같다
