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Aug 15. 2023
전략적 충원 방법론: Borrow & Share
Borrow & Share를 활용한 Talent Access 전략
기업이 겪고 있는 가장 큰 이슈는 바로 현재 당면한 비즈니스 과제를 수행할 수 있는 인력의 시의적절한 충원이다. 직무변화와 인재부족, 스킬격차, 미스매치 등으로 기업에 적합한 인재를 빠른 기간 내에 구인하는 것이 어려워지고, 저성장 및 인력구조 경직에 따라 고용은 더 부담스러워졌다. 기업은 고용환경의 변곡점에서 긱 워커를 본격적으로 활용할 것인지 말 것인지의 기로에 서있다.
기업 입장에서 보면, 모든 직무 소요를 정규직 직원으로 채용해 내부에서 육성 make 하는 것은 비용이 많이 든다. 각종 수당과 보험, 그리고 세금까지 고려해 볼 때, 정규직 직원을 고용하는 것은 프리랜서를 고용하는 것보다 훨씬 더 많은 비용이 든다.
유연성도 부족하다. 리스킬링, 업스킬링까지 고려해 직원을 육성하는 데는 꽤나 오랜 시간이 소요된다. 갑작스레 특정 인력군에 대한 니즈가 발생한 경우 기존의 인재를 전환 배치하는 것 만으로는 한계가 있고 성과관점에서도 효율적이지 않다.
육성을 기본적인 옵션으로 가져간다고 해도, 외부채용 buy 소요는 발생하게 마련이다. 빠르게 변화하는 환경에서, 내부에 필요한 모든 인재 소요와 역량 및 스킬을 정의하고 육성 방향을 설정하는 것은 불가능하다. 때문에, 중요한 인재 소요에 대해서는 신속한 외부채용을 통해 당면한 중요한 전략과제들을 해결해 나가야 한다. 그 가운데, 내부 육성을 병행하며 필요한 인재 소요에 대응하는 것이 합리적일 것이다.
모든 인재 소요가 늘 충원되어 있어야 하는 것은 아니다. 즉, 모든 직무에 기존의 인재 고용 Talent Acquisition 접근으로 대응할 필요는 없다. 임시적이거나, 기업 내부에 두기에는 수요가 적은 직무, 우리 조직의 고용브랜드로는 정규 채용이 어려운 새로운 직무나 특정 프로젝트에만 필요한 제한된 스킬 셋의 경우에는, 긱 워커 혹은 외부의 전문가를 유상으로 임대하거나, 무상으로 외부의 인재를 공유받아 활용하는 방식으로 인재소요를 충원하는 인재 활용 Talent Access 접근도 고려할 수 있다. 비용 측면에서도 고용보다 긱 워커를 일시적으로 활용하는 인재이용 접근은 기업에게 합리적인 대안이 될 수 있다.
팬데믹, 세계화, 디지털 전환 등 최근 일하는 방식의 변화도 고용주의 어려움을 야기한다. 고용주 입장에서는 그냥 프리랜서를 쓰자니, 회사에서 요구되는 일을 정확히 산정하여 구체적으로 정형화하기 어려운 부분이 있다. 어떤 일을 수행할 수 있는 인재를 판단하기도, 해당 분야의 역량이 검증된 인재를 구하는 것도 어렵다. 뿐만 아니라, 해당 프리랜서에게 적절한 인건비를 산정하는 데 명확한 비용 기준이나 사례가 없다. 프리랜서와 협업과 커뮤니케이션을 해 나가는데 따르는 어려움도 당연히 감안해야 한다.
이러한 상황에서 기업이 디지털 플랫폼을 활용하면 여러 가지 어려움을 해소할 수 있다. 시장의 온라인 프리랜싱을 중계하는 긱 이코노미 플랫폼들은 긱 워커들이 제공한 정보를 기반으로 프리랜서 시장의 표준 단가를 제공한다. 일하는 방식과 대금 지불의 방식이나 시기에 있어서도 나름의 표준을 제공하기도 한다. 또한, 프리랜서는 자신의 서비스를 게시할 수 있는 플랫폼이 인증하는 판매자 페이지를 제공해 일을 상세 내용이나 기간, 비용 등을 사전해 규격화, 서비스화 한다. 플랫폼이 주도적으로 고객과 긱 워커가 일정을 사전에 합의하고 승인하도록 분쟁의 소지를 최소화할 수 있는 장치를 마련한다.
전략적 충원을 위한 충원전략 믹스
전략적 충원을 위한 충원전략 믹스를 활용해 기업은 현장의 다양한 직무나 과업 소요에 선택적으로 시의적절하게 프리랜서, 계약자 또는 컨설턴트를 충원해 필요한 직무나 과제를 즉시 수행하게 할 수 있다. 전략적 필요에 맞게 정규 직원을 고용하는 전통적인 인재 고용 방식 대신, 인재 활용 전략을 도입하는 것이다.
Q1. 직무 가치 높고, 시장 대체 어려운 직무/과업: Make + Buy
이 직무 영역의 경우, 기업의 핵심역량과 밀접하게 연관되어 있을 가능성이 높다. 때문에, 내부 육성과 외부 채용을 동시에 전개하되, 내부 육성 쪽에 비중을 더 두어 중장기 관점에서 내부 직원들의 경력개발경로 CDP를 보다 적극적으로 개발하게 하는 것이 유리하다.
시장 대체가 어려운 직무 영역의 특성상 시간이 걸릴 수는 있으나 외부 채용도 한 축으로 유지해야 한다. 외부의 우수역량을 부분적으로 유입하는 오픈 이노베이션 접근을 통해 직무의 범위나 역할 자체도 점진적으로 강화시켜 나갈 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다.
Q2. 직무 가치 낮고, 시장 대체 어려운 직무/과업: Buy + Borrow
이 직무 영역의 경우, 미래에는 다를지 모르나 현재의 기업 핵심 역량과는 연관성이 떨어지는 영역일 가능성이 높다. 이 경우, 외부 채용을 주로 하여 인력 교체에 따른 전환 비용과 내부 육성 비용을 최소화하는 것이 합리적일 것이다.
단, 이 영역의 직무는 노동 시장에도 충분히 대체할 수 있는 자원이 없을 수 있으므로 디지털 인재 플랫폼을 활용하여 전업 프리랜서 혹은 타 기업에 고용된 자발적 긱 워커 자원을 임대하거나 공유받아 활용하는 방법이 더욱 현실적일 수 있다.
Q3. 직무 가치 낮고, 시장 대체 쉬운 직무/과업: Borrow + Buy
이 직무 영역의 경우, 인력 임대 및 공유 모델을 통한 임시 인력의 반복적 활용을 통해 해당 직무에 소요되는 고정성 인건비를 낮추는 것이 좋다. 다만, 자주 인력을 교체하는 전환 비용이 일의 효율이나 생산성을 저해하게 되는 경우가 있을 수 있어, 반복적 활용으로 검증된 임시 인력을 채용으로 연결하는 형태의 buy approach도 함께 고려할 필요가 있겠다.
직무 가치가 낮고 시장 대체가 쉬운 일들은 단순 반복 업무의 비중이 높은데, 이 영역의 일들은 해외의 경우 아마존 매커니컬 터크와 같은 클라우드워크/마이크로 워크 플랫폼에 위탁하는 borrow approach가 빈번하다. 국내에서도 숨고나 크몽 등의 플랫폼들을 통해 인력 소싱이 진행되고 있다.
Q4. 직무 가치 높고, 시장 대체 쉬운 직무/과업: Borrow + Buy
시장 대체가 쉽다는 것은 직무의 특유성이 적고 시장의 수요와 공급 자체가 다양하다는 방증이다. 이 직무 영역의 경우, 회사 내부의 직무성숙도(해당 직무의 직무책임이나 일의 범위)를 뛰어넘는 역량이나 전문성을 가진 인력이 외부 시장에 더 많을 수도 있다.
적합한 인력만 뽑을 수만 있다면 Q1에서 언급한 직무의 성숙도를 외부에서 유입된 우수 인력을 통해 성장시키고 개발할 수 있다. 이 경우 긱 워커를 활용하는 borrow approach가 유용할 수 있다. Case #1의 업워크 사례에서 본 긱 워커에게 상시적 역할을 부여하는 형태이다. 프리랜서는 종종 더 전문화된 기술 세트를 보유하고 있어, 정규직 직원보다 조기 전력화가 쉽다. 때문에 기업이 빠르게 새로운 인재를 받아들여 즉각적으로 인재 부족이나 스킬 격차를 메우고, 동시에 오픈 이노베이션도 꾀할 수 있다.
또한 이 영역은 직무가치가 높은 바, 공백이 길어질수록 회사의 성과를 저해하게 되므로 외부 채용을 우선시할 필요가 있다. 다만, 인력의 적합도를 확신하기 어려워 단기간에 채용이 어려울 경우, 업무공백 최소화를 위해 채용을 서두를 것이 아니라, 그 적합도를 확신할 때까지 채용의 기준은 높여 유지하되, 단기간으로 긱 워커를 임대하여 활용하는 부분도 효과적일 수 있다. 이를 위해 Borrow approach를 통해 확보한 긱 워커를 단기업무, 프로젝트 업무, 상시 업무 등에 활용해 본 후, 적합도를 검증해 Buy approach로 전환해 고용하는 것이 효과적일 것이다.
이미 국내에도 이미 다양한 디지털 인재 플랫폼이 존재하고 있고, 검증된 전문가들을 과거보다 손쉽게 소싱할 수 있는 상황이므로 향후 전략적 충원 믹스를 활용한 인재 활용 접근은 기업 HR의 유의미한 인력충원의 새로운 대안으로 자리 잡을 수 있다고 생각한다.
실제로, 고숙련 인재매칭 플랫폼 탤런트뱅크에서는, 고경력의 전문가 긱 워커들이 수차례의 프로젝트를 성공적으로 진행해 기업 고객의 어려움을 해결해 준 이후 해당 기업에 임원으로 채용되는 사례가 많았다. 기업의 입장에서는 수차례의 프로젝트 경험을 통해 해당 긱 워커의 전문성과 역량을 충분히 이해하고 있어 채용의 오류를 최소화할 수 있었고, 별도의 시용 기간이나 적응기간이 크게 필요하지 않아서 비용 효율성이 높아지는 효과가 있었다.
또한 긱 워커의 입장에서도, 이미 해당 기업의 문화나 철학, 조직 구성이나 부서, 직무의 특성을 이해하고 합리적인 근무의 방식이나 적정한 연봉 수준을 합의한 후 입사하게 되어 직무 만족도나 인력 유지 retention 이 매우 좋았다.
단점으로는, 긱 워커의 경우 프리랜서의 일의 몰입도나 충성도가 결여될 수 있고, 엄격한 선발과 검증을 거치지 않은 경우 전문성이 떨어질 수 있다는 것이다. 이 두 경우 모두 일의 성과를 담보할 수 없게 되어 부정적일 수 있다. 하지만, 긱 이코노미의 근간인 디지털 플랫폼의 기능과 역할이 지속적으로 발전하면서, 이러한 문제들은 점진적으로 해결될 것으로 보인다.
전략적 충원전략 믹스의 활용은 기업의 HR 전략이 비즈니스 전략을 보다 민첩하게 지원할 수 있고, 기업이 동태적 역량을 확보하여 경쟁 환경을 주도해 나가는데 도움을 주게 될 것이다. 국내외 다양한 플랫폼들이 긱 워커의 전문성과 역량을 보다 신뢰할 수 있도록 하는 다양한 플랫폼 기능들을 강화하고 있으며, 블록체인 기술이나 플랫폼 간의 연대를 통해 긱 워커의 경력이나 이력을 검증할 수 있는 다양한 장치들을 마련해 가면서 점점 더 긱 이코노미의 활용의 효과성을 높이는 데 기여해 가고 있는 추세이다.
다만, 기업이 모든 직무에 긱 워커를 우선적으로 활용하는 것은 부적절할 수 있다. 기업 내 해당 직무가 최종 성과나 핵심 역량에 기여하는 비중이나 차지하는 상대적 중요도인 직무가치와 외부노동시장 및 기업 내부의 노동수요와 공급을 고려한 대체가능성 등 직무별 특성을 고려해 각 직무 특성에 정합한 인력충원의 방법을 고려하는 것이 바람직할 수 있을 것이다.
전략적 충원전략 Mix를 활용한 기업의 오픈 이노베이션
Harvard Business School과 Boston Consulting Group이 2020년 700명 이상의 미국 비즈니스 리더의 설문 응답을 기반으로 출간한 보고서 Fuller, J. B., Raman, M., Palano, J., Bailey, A., Vaduganathan, N., & Kaufmann, E. (2020). Building the on-demand workforce에서, 전체 응답 사용자의 40%는 새로운 디지털 인재 플랫폼을 통해 고숙련 인재를 활용한 것이 시장에서 출시 속도를 높이고, 생산성을 높이고, 혁신을 증가시키는데 도움이 되었다고 응답했다. 또한 이 연구진은 소수의 회사만이 새로운 디지털 인재 플랫폼을 사용하여 현재 비즈니스 모델의 성과를 개선하고, 새로운 미래의 민첩한 비즈니스 모델을 창출 및 혁신하고 있다고 설명했다.
서울대학교 경영대학의 강성춘 교수는 "K-매니지먼트 2.0 지속가능한 혁신공동체를 향한 실천전략, 2016"에서 미래에는 자율성과 창조성을 극대화하는 기업가형 지속가능한 혁신 공동체를 구축하는 것을 하나의 지향점으로 제시했다. 기업가형 혁신 공동체는 구성원 유출입이 많고 조직의 경계가 약하며 조직과 구성원 및 조직구성원 간 관계는 느슨하다. 뛰어난 개인들이 기업 내외부 다양한 지식 네트워크에 연결되는 것이 특징이다.
기업이 이 혁신공동체를 구축해야 하는 이유는 미래 사회에는 뛰어난 개인이 기업혁신의 주체가 될 수 있기에 차별화된 혁신 역량 구축을 위해서는 내부인재 양성뿐 아니라, 역량이 뛰어난 인재를 지속적으로 외부 영입하여 신지식을 유입하는 것이 더 중요해지기 때문이다.
강성춘 교수는 우리나라 고유의 인적자원 관리 시스템에 대해 내부노동시장 모델과 성과주의 인적자원관리 모델이 결합된 ‘위계화 효율 중시의 독특한 인적자원관리 모델’이라고 설명한다.
우리나라는 과거 위계화 효율을 강조하는 내부노동시장 모델에 근거한 전통적 인적자원관리 시스템을 채택하고, 외부보다는 내부에서 인력을 조달하고 육성하는 방식을 오랫동안 유지해 왔다. 이러한 문화에서는 장기적인 고용관계를 형성하고, 충성심과 일체성을 강화하는 것이 중요했기에 기업이 성장함은 곧 고용의 규모가 커짐을 의미했다. 하지만 IMF 사태를 거치면서 인건비 상승의 부담과 생산성 혁신의 필요성이 높아졌고 이후 대규모 구조조정과 연봉제 및 성과급제 도입과 맞물려 단기 성과와 비용 효율성을 강조하는 성과주의 HR이 대두되었다. 직무를 체계화하고 표준화해 노동의 생산성을 극대화하는 것에 초점을 두면서, 내부노동시장 모델과 성과주의 HR모델을 결합한 위계화 효율 중시의 독특한 인적자원관리 모델로 발전되었다는 것이다.
‘위계화 효율 중시의 독특한 인적자원관리 시스템’은 선발, 평가, 보상이 모두 구체화/전문화된 직무 행동에 초점을 맞추므로 직원들이 기존 직무범위에서 벗어나 새로운 아이디어를 제안하거나 혁신을 추구하는데 부정적 효과를 가지고, 급변하는 경영환경에서는 조직 내 혁신과 창조성이 위축되는 치명적인 약점을 가질 수 있다고 설명했다.
Gary Hamel은 저서 『Humanocracy』에서 관료주의의 한계를 지적하며, 관료주의는 과거의 경험과 데이터에 의존하는 경향을 만든다고 주장했다. 불확실한 상황에선 새로운 현상이 나타나기 때문에 오히려 '창의적 조직'을 만드는 것이 중요하다고 주장하면서, 그 대안으로 사람중심주의 Humanocracy를 제안했다. 그는 기존의 관료주의에서는 사람은 도구에 불과하며, 사람중심주의는 "완전한 인간"으로의 회복을 통해 종업원이 보다 주도적이고, 창의적이며, 열정적으로 일하는 조직을 만들 수 있다고 주장한다.
저자는 오너십 ownership, 시장 markets, 메리토크라시 meritocracy, 커뮤니티 Community, 개방성 openness, 시도 experimentation, 그리고 역설 paradox의 가치를 기반으로 조직을 움직이면 사람중심주의 humanocracy를 구현할 수 있다고 설명한다.
효율적 조직이 아닌 창의적 조직의 구현을 위해서는 '시스템 중심'이 아닌 '사람 중심' 조직으로 가야 한다. 이를 위해서는 조직을 소기업처럼 나누고, 의사결정을 위임해 주인의식을 높이고 사내에 기업가 육성 조직을 만들어 혁신을 일상화하고, 마치 기업을 스타트업의 집합처럼 경영하는 것이 좋다고 주장한다. 또한 다수의 개방된 사고를 강조하며 누구든 더 좋은 아이디어와 전략을 제안할 수 있는 문화, 그리고 권한 위임이 중요하다고 말한다.
이 내용은 강성춘 교수가 제시한 우리나라 고유의 ‘위계화 효율 중시의 독특한 인적자원관리 모델’의 한계와, 자율성과 창조성을 극대화하는 '기업가형 지속가능한 혁신 공동체'를 만들어 나가야 한다는 미래 사회의 지향점과도 일맥상통하는 부분이 많다.
지금 환경에서는 과거와 달리 기업이 필요로 하는 지식과 기술을 외부에서 확보하는 것이 어렵지 않다. 지식과 기술은 디지털 기술의 발전으로 충분히 파편화되어 쉽게 활용될 수 있다. 노동시장 역시 신입 공채가 사라지고, 내부 전환배치와 승진을 통한 충원 대신 경력직 채용을 통한 충원이 늘고 있다. 개인의 직무경험과 기술이력을 포트폴리오 형태로 노출할 수 있는 디지털 플랫폼들도 다양해지면서 프리랜서나 긱 워커 채용도 보다 활발해진다.
변화된 환경에서 과거의 패러다임에 갇혀 모든 인적자원을 내부에서 충원하고 육성하는 것은 합리적이지 않고 구조적으로도 불가능하다. 이런 상황에서 시장의 디지털 인재 플랫폼들을 통해 검증된 외부 전문가를 일시적으로 충원해 함께 협업하면서 외부 전문가의 경험과 역량을 조직의 혁신과 성장을 위한 지렛대로 활용해 내부에 지지부진하던 일들을 기능하게 하는 것은 매우 유의미한 접근이 될 수 있다.
긱 이코노미 도입과 전략적 충원을 제한하는 요소들
한편, 여전히 디지털 인재 플랫폼을 통한 전략적 충원을 제한하는 요소들도 조직에는 다양하게 존재하고 있다. Fuller et al(2020)은 700명 이상의 기업 리더들의 응답에 기초해 이를 밝혔는데 내용은 아래 그림과 같다.
기업이 디지털 인재 플랫폼 활용을 저해하는 장벽들은 1) 기업의 니즈에 기반한 인재 소싱 모델을 규정하고 평가하고 선택하는 어려움, 2) 분산된 팀을 경영하는 것의 어려움, 3) 외부의 인재들을 신속하게 우리 조직에 온보딩시키는 것의 어려움, 4) 지적재산권을 외부인재와 공유하게 되는 위험, 5) 외부의 긱 워커의 역량을 평가하는 것의 어려움 등이었다. 그 외 응답들도 각각 다 일리가 있는 내용이다.
