[HBR] HR goes agile
by Peter Cappelli and Anna Tavis (2018)
기업의 핵심사업과 기능들은 장기계획 모델을 더 빠르게 적응하고 혁신할 수 있는 방법들로 대체했듯, HR 부서들도 애자일 인재 관리 관행을 도입하여 나머지 조직이 하고 있는 일을 반영하고 지원하기 시작했다.
평가, 코칭, 팀, 보상, 채용, 육성 등 다양한 분야에서 변화가 일어나고 있다.
Agile isn’t just for tech anymore.
애자일은 이미 제품 개발에서 제조업, 마케팅에 이르기까지 다른 영역과 기능으로 확산, 이제 조직이 사람을 채용하고, 개발하고, 관리하는 방식을 변화시키고 있음
HR은 애자일 라이트(agile lite)로 가고 있음, 이는 규칙(rules)과 계획 기반(planning-based) 접근법에서 벗어나 참가자들의 피드백에 의해 추진되는 더 간단하고 빠른 모델로의 전환을 의미
이 패러다임은 성과 관리 영역에서 시작 (2017년 딜로이트 조사에서 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직의 우선순위로 평가), 이제는 다른 HR 프로세스들도 변화하기 시작
몬트리올 은행(BMO)에서는 기술 직원들이 은행을 더 고객 중심적으로 만들기 위해 Cross functional product team에 조인하면서 변화가 시작, 비즈니스 기능에 있던 직원들은 애자일 원칙을 배우고, IT 기능의 직원들은 비즈니스를 배워, 이제는 조직 관점에서 성과관리를 생각하게 됨
오랜동안 HR은 관료제에 기반을 두고 진화: 제2차 세계대전 후 제조업이 산업 환경을 지배하며 인사에 있어 "계획(Planning)"이 중요해짐. 사업적으로도 중장기 계획이 중요했고, 조직도 목표설정, 예산 책정, 운영에서 장기적 관점을 취했음. HR도 계획에 기반해 규칙 기반 + 일관성 있는 프랙티스를 유지
1990년대에 들어 비즈니스가 예측하기 어려워지고 기업들이 새로운 기술을 빠르게 습득해야 하게 되면서, 외부 채용이 내부 개발과 승진을 상당수 대체하기 시작, 기업은 더 많은 유연성을 확보
가령, 브로드밴드(broadband) 보상은 관리자들에게 역할 내에서의 성장과 성취에 대해 사람들에게 보상할 수 있는 더 큰 재량권을 주었음. 하지만 나머지 대부분의 프랙티스는 기존과 동일하게 유지
이제는 좀 더 본원적인 변화(sweeping transformation)가 도래한 시점 - 빠른 혁신이 모든 기업들에게 요구되고 있기 때문
Agile isn’t just for tech anymore.
1. 평가 (Performance Appraisal)
평가에서는 매년 비즈니스 + 단위 목표로부터 Cascading 되는 목표, 전통적 연례 평가(Annual review)가 사라짐
다양한 팀에 속해 다양한 기간의 프로젝트에 일하므로 성과 피드백이 연 1회 한명의 상사로부터 받는 성과 피드백의 개념은 맞지 않아짐
수시 성과 관리 체계로 전환: 더 많은 사람들로부터, 더 자주, 더 많은 피드백을 받아야 하는 상황이 됨. 많은 조직들이 프로젝트별 수시 성과 관리 체계로 전환
전반적으로 초점은 팀이 더 민첩해지고(nimbler), 실수를 코스 수정(course-correct)하고, 성과를 개선하며 반복을 통해 학습할 수 있도록 연중 더 즉각적인 피드백을 제공하는 데 있음 (이는 모두 핵심 애자일 원칙에 해당)
소매업(Gap), 대형 제약회사(Pfizer), 보험(Cigna), 투자(OppenheimerFunds), 소비재(P&G), 회계(모든 Big Four 회사)를 포함한 여러 산업으로 확산했으며, GE와 IBM의 전환이 가장 대표적
Johnson & Johnson은 직원, 동료, 상사가 실시간으로 의견을 교환할 수 있는 맞춤형 앱을 사용하여 새로운 지속적 피드백 프로세스를 시도, 전통적 "Five conversation" 프레임웤(목표 설정, 경력 논의, 중간 성과 검토, 연말 평가, 보상 검토에 초점을 맞춘)에서 벗어나 지속적인 대화 모델로 전환
바이오테크 기업 Regeneron Pharmaceuticals는 약물 개발에 종사하는 과학자들, 제품 공급 그룹, 현장 영업 인력, 그리고 기업 기능들의 성과가 같은 주기나 같은 방식으로 측정되어서는 안 된다고 주장, 이러한 직원 그룹별 다른 일정으로, 다양한 피드백 주체 (고객, 관리자, 동료)를 포함시킴
2. 코칭 (Coaching)
관리자의 코칭 기술을 향상시키는데 집중적인 투자를 하기 시작
Cigna는 바쁜 관리자를 위한 "코치" 트레이닝을 강화: 90분 비디오를 시간 날 때 마다 볼 수 있게 함. "학습 스프린트"처럼 설계된 학습 세션에 참여. 동료 간 상호 피드백도 진행하며 학습 그룹을 만들어 "평가 받는다는" 두려움 없이 서로와 실수를 더 자유롭게 공유.
스타트업 DigitalOcean은 모든 관리자가 직원들에게 더 나은 피드백을 제공하고, 더 광범위하게는 내부 코칭 역량을 개발할 수 있도록 돕기 위해 풀타임 전문 코치를 현장에 배치. 좋은 코칭을 경험하면 더 나은 코치가 된다는 생각과, 코칭 스킬을 중시하는 문화
P&G도 관리자를 더 나은 코치로 만드는 데 진심임. 평가 프로세스를 단순화해 고과와 개발 논의를 분리시키고, 캘리브레이션 세션을 없앰으로써, P&G는 평가의 본질(직원의 성장에 필요한 피드백을 제공) 전념. 기존의 전통에 반하는 새로운 프랙티스를 정착시키기 위해 많은 교육을 진행함.
3. 팀 (Teams)
전통적인 HR은 개인에 초점(목표, 성과, 요구 등) 하지만 이제 많은 기업들이 프로젝트별로 작업을 조직하면서, 관리와 인사 시스템이 더 팀 중심으로 변화됨.
그룹들이 만들어지고, 실행되고, 그들의 목표와 과업을 스크럼으로 수정해, 새로운 정보에 신속하게 대응하고 있음 ("스크럼"은 애자일 어휘에서 가장 잘 알려진 용어, 선수들이 경기를 재시작하기 위해 모이는 럭비 용어에서 나옴) 진행 상황을 추적하고, 장애물을 식별하고, 리더십을 평가하고, 성과를 개선하는 방법에 대한 통찰을 생성하는 것을 팀 내에서 알아서 함. 이러한 맥락 때문에 아래의 내용이 중요해 짐.
3-1. 다면 피드백(Multidirectional feedback)
동료 피드백은 애자일 환경에서 코스 수정과 직원 개발에 필수 (팀 구성원들이 각자의 기여를 잘 앎)
공식적인 평가 프로세스는 아니지만, 피드백 의견은 관리자가 아닌 직원에게 직접 전달 (건설적 피드백 유도, 경쟁적 문화에서 발생할 수 있는 정치적 상황 배제) 일부 임원들은 동료 피드백이 성과 평가에 직접적 영향을 미쳐야 한다고 주장.
IBM은 애자일 환경이 기존 의미의 성과를 "모니터링"하는 것을 실제로 불가능하게 만든다고 생각해 평가에 연계할 수 있도록 장치를 마련, 동료 의견은 팀의 일일 스탠드업 미팅에서 공유되고 앱에 기록되며, 직원들은 동료들에 대한 의견에 관리자와 다른 사람들을 포함할지 선택할 수 있음. 관리자에게 보내지는 의견은 팀에게도 전달된어 비방이나 정치적 이슈는 mitigate 됨(정보의 공개)
애자일 조직에서는 "상향" 피드백도 중요함. Mitre Corporation은 직원들이 관리자와 논의하고 싶어하는 문제들을 발견하기 위해 정기적인 기밀 직원 설문조사와 포커스 그룹 인터뷰를 진행. 직원들은 처음에는 익명이고 개발 목적으로만 사용함에도 불구, 상향 피드백에 주저, 관리자들이 명시적으로 솔직한 의견을 원하고, 상향 피드백에 감사한다고 말하는 것이 중요함 (사람들은 합리적으로 요식이라고 의심)
상향 피드백을 구하고 그에 대해 행동하지 않는 것은 참여에 감소 효과를 가져오며, 어렵게 얻은 신뢰를 다시 잠식, 다양한 피드백의 양과 방향 때문에 기술이 필요
3-2. 최전선 의사결정 권한(Frontline decision rights)
팀으로의 변화는 의사결정 권한을 고객 접접으로 이양하고 더 독립적으로 의사결정이 이루어지도록 위임
몬트리올 은행은 비즈니스 팀에 애자일 코치를 배치해, 준비되지 않은 변화를 독려함. 고위 임원들을 포함한 모든 사람을 각 반복 후에 열리는 정기적인 반성과 피드백 세션인 "회고"를 진행. 회고가 구체적인 성공, 실패, 근본 원인을 빠르게 식별했기 때문에, BMO의 고위 리더들은 즉시 그 가치를 인정했고, 이는 그들이 애자일을 전반적으로 받아들이고 의사결정에 대한 통제를 느슨하게 하는 데 도움이 되었음.
3-3. 복잡한 팀 역학(Complex Team Dynamics)
관리자의 역할이 개인 관리에서 고성과 팀을 만드는 쪽으로 이동했기 때문에 그에 대한 도움이 필요해짐.
Cisco의 "팀 인텔리전스 유닛"은 회사의 최고성과팀을 식별, 그들이 어떻게 운영되는지 분석하고 다른 팀들이 그들과 더 비슷해지는 방법을 배우도록 돕는 일을 담당.
팀 프로젝트, 요구사항, 성취에 대한 데이터를 추적하여 단위 내와 회사 전체에서 팀들이 하고 있는 일을 측정하고 개선하는 Team Space라는 기업 전체 플랫폼을 사용 중.
4. 보상 (Compensation)
보상도 변화하고 있음
Macy's는 연말 급여 인상에서 벗어나 즉시 보상(성과 기여가 일어날 때 즉석 보너스로 즉시 인정 부여)
보상이 원하는 행동 후 가능한 한 빨리 올 때 동기 부여자로서 가장 잘 작동한다는 연구결과, 즉석 보상은 즉석 피드백을 강력하게 강화함. 연간 성과에 기반한 인상은 시간 경과로 효과가 떨어짐.
Patagonia는 실제로 지식 근로자들을 위한 연간 인상을 없애고, 시장의 보상수준을 연구해 각 직무에 대한 임금을 훨씬 더 자주 조정. 직원들이 더 어려운 프로젝트를 맡거나 다른 방식으로 기대를 뛰어넘을 때도 임금이 인상됨. 회사는 상위 1%의 개별 기여자를 위한 예산을 보유하고, 감독자들은 팀에 대한 기여를 포함하여 그 지정에 합당한 모든 기여에 대해 특별한 보상 케이스를 제공.
학습과 지식 공유와 같은 애자일 가치를 강화하는 데 보상을 활용하는 케이스도 있음. 스타트업 Rent the Runway는 별도의 보너스를 없애고 그 돈을 기본급에 통합(보너스 프로그램이 정직한 동료 피드백을 방해, 직원들은 동료들에게 부정적인 결과가 될까봐 건설적인 비판을 공유하지 않음)
DigitalOcean은 직원들의 공평한 대우와 협업 문화를 촉진하기 위해 보상을 재설계. 급여 조정은 더 빈번하게 (외부 노동 시장과 직무/성과의 변화에 대응하기 위해 연 2회), 직무가치가 유사한 '동등 업무'에 대한 급여 격차를 해소(경쟁적인 문화 의도적 차단) 보상을 개인화하기 위해, 회사는 사람들이 자신의 역할에서 어디에 영향을 미치고 있는지와 어디에서 성장하고 발전해야 하는지를 매핑해 제공 (비즈니스에 대한 개인의 기여 데이터는 급여 논의에서 핵심 요소), 자신의 급여를 올리기 위한 협상은 권장되지 않으며, 성취도의 상위 1%만이 개인 보상(성과급)을 받음. 모든 직원들이 회사 성과에 기반한 보너스를 받음. DigitalOcean은 CEO가 선정한 "최고의 책(협업 문화를 권장하는 방향)"이 담긴 Kindle과 같은 선물을 받음 비재정적이고 의미 있는 선물을 제공, DigitalOcean은 과장된 재정적 보상 없이 사람들이 최선을 다하도록 어떻게 동기를 부여하기 위해 목적(purpose)과 창의성(creativity)을 고무하는 문화를 만드는 데 집중한다고 말함.
5. 채용 (Recruiting)
채용이 더 긴급해지고 더 애자일해짐
GE는 new digital division의 cross functional team은 모든 채용 요청에 대해 "headcount manager"가 관여해 빠른 채용을 주도, 채용 관리자들은 현재 채용 중인지 여부에 따라 팀에 순환, 스크럼 마스터가 채용 프로세스를 감독
일을 빠르게 진행시키기 위해, 팀은 모든 허들을 통과한 승인된 공석을 채우는데 집중. 필요 인재의 특징에 대한 논쟁이 아직 계속되고 있다면 요청은 시작되지 않음. 직책들이 순위가 매겨지고, 팀은 완료될 때까지 최우선 순위 채용에 집중. 팀은 직책을 채우는 주기 시간을 추적하고 칸반 보드에서 모든 공개 요청을 모니터링하여 병목 현상과 차단된 프로세스를 식별
GE, IBM, Cisco는 바로 이것을 하는 소프트웨어를 만들기 위해 벤더 Ascendify와 협력하며, IT 채용을 돕는 HackerRank는 같은 목적을 위한 온라인 도구를 제공
6. 학습과 개발 (Learning and Development)
채용과 마찬가지로, L&D는 새로운 기술을 조직에 더 빠르게 가져오기 위해 변화
대부분의 기업들이 진행하고 있는 온라인 교육 모듈은 명확한 요구사항을 가진 사람들에게는 도움이 되지만, 사실 학생에게 도서관 열쇠를 주고 무엇을 알아야 하는지 먼저 알아내고, 스스로 배우라는 격
이제는 데이터 분석을 사용하여 특정 직무와 승진에 필요한 스킬을 식별하고, 개개인의 직원들에게 그들의 경험과 관심사를 고려할 때 어떤 종류의 훈련과 미래 직무가 그들에게 의미가 있는지 제안해 주어야 함
IBM은 직원의 프로필(이전 및 현재 역할, 예상 경력 경로, 기완료된 훈련 프로그램 포함)로 시작하여 인공지능을 사용해 조언을 생성함.
전통적으로, L&D는 승계 계획을 담당해 왔으며 이는 하향식, 장기적 사고의 전형(중요한 리더십 역할을 맡기 위해 수년 전에 미리 선택되며, 보통 일정에 따라 특정 역량을 개발한다는 관점) 하지만 빠른 변화는 이러한 노력을 무색하게 함. Pepsi는 타임 프레임을 단축해, 기존 석세서 외의 새로운 석세서를 주기적으로 업데이트함.
Ongoing Challenges
모든 조직이나 그룹이 급속한 혁신을 열렬히 추구하고 있는 것은 아님. 일부 직무는 여전히 규칙 기반으로 남아있어야 함. (회계사, 외과의사 등에게는 애자일 인재 관행이 의미가 없을 수 있음)
HR 내에서도 저항이 있을 수 있음. 조직이 계획 기반 "Cascade" 모델(유연하고 적응적이기보다 선형적인)에서 벗어나기 위해 많은 프로세스가 변화해야 함. (정보 시스템, 직책, 기타 등과 연계)
클라우드 기반 IT로의 이동은 앱 기반 도구를 채택하기 쉽게 만들었지만 사람 문제들은 여전히 걸림돌. 전통적인 채용, 온보딩 어프로치 등은 향후 쓸모없게 될 것임.
한편, 새로운 업무들이 생성되고 있음. 관리자 판단을 코칭으로 대체하는 것은 그들의 지위와 공식적 권한을 약화시키기 때문에 큰 도전, 관리의 초점을 개인에서 팀으로 이동시키는 것도 마찬가지. 관리자들이 이 모든 것을 맡아 해내도록 돕는 것도 쉽지 않은 부분
HR 기능도 재교육 필요. 기존의 인재 관리 방식을 고수할 수 있는 시기가 아님.
끝.
