팀장이 된 ‘첫 일주일’안에 반드시 점검해야 할 4가지
이건 절대 놓치지 마세요
어떤 조직의 리더가 된다는 것은 새로운 경험임과 동시에, 큰 책임감이 요구되는 일입니다. 특히, 리더로 임명된 ‘첫 일주일’은 팀의 분위기와 방향성을 결정하는 중요한 순간이죠. 팀에게는 전환의 시기이자 리더 본인에게는 새로운 자아를 발견하는 시기이며, 성장을 위한 토대를 마련하는 시기입니다.
이 기간에 리더는 어떤 요소를 점검해야 할까요?
팀원과의 관계를 구축하는 것부터 동료와 협업하고 팀의 방향을 정의하는 것까지, 리더의 역할로 원활하게 전환하는 데 도움이 되는 핵심 인사이트와 전략을 강정욱 리더와 함께 정리해 보았습니다.
초기 과제를 해결하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 팀 리더로서 장기적인 성공을 위한 길을 열어줄 중요한 단계를 어떻게 헤쳐가야 할지 함께 알아볼까요?
팀장이 된 ‘첫 일주일’ 안에 반드시 점검해야 할 4가지
우선 이 점검 사항은 팀장으로 새롭게 입사한 경우가 아니라, 승진하여 팀의 리더가 된 상항일 때 활용할 수 있는 전략입니다.
일단 팀장으로 승진하면, 처음에는 자각이 잘되지 않을 수도 있습니다. 그래서 귀중한 첫 일주일을 별다른 전략 없이 그냥 지나가게 되죠. 하지만 실무와 관리를 동시에 처리해야 하는 중간 관리자의 특성상, 처음에 방향성을 잘 수립하고 업무를 시작하는 것이 유리합니다.
이때, 방향성 수립을 위해 실행해야 할 전략 4가지를 위, 아래, 그리고 옆이라는 개념을 통해 말씀드리겠습니다.
1. 상위 리더와 얼라인 하기
첫 번째로 위쪽, 즉 상위 리더와 방향성을 얼라인 해야 합니다. 팀장은 아무래도 중간 관리자이다 보니, 그 위에 CEO와 같은 상위 리더가 존재합니다. 첫 일주일에는 이들과 자주 대화하는 것이 좋습니다.
나에게 구체적으로 어떤 것을 기대하는지, 팀에 어떤 것을 기대하는지 명확하게 알아두어야 다음 단계로 나아갈 수 있습니다. 이때, 상위 리더도 팀에 어떤 역할을 부여할지 확실하게 정하지 못했을 가능성도 고려하는 것이 좋습니다. 이런 경우에도 수시로 커뮤니케이션을 통해 본인이 생각하는 방향성과 상위 리더가 생각하는 방향성이 일치하는지 확인해야 합니다.
이것이 사실상 가장 중요한 요소이자, 제대로만 한다면 가장 효과가 좋은 전략입니다.
2. 팀원들과의 관계 구축
두 번째로 아래, 팀원들과의 커뮤니케이션이 필요합니다. 특히 첫 일주일 동안 팀원들과 ‘관계 정립’을 제대로 해야 합니다.
팀원들은 팀장으로서 나에게 어떤 걸 기대하는지 그리고 나 또한 팀원들에게 어떤 것을 바라는지, 상위 리더와 얼라인한 팀의 방향성은 무엇인지 그리고 바꾸고 싶은 부분과 지키고 싶은 부분들을 명확하게 이야기하는 것이 좋습니다.
만약, 같은 팀의 팀원에서 팀장으로 승진한 경우라면 기존 업무에 대한 간단한 회고도 포함해서 팀원들과 서로의 기대를 맞춰야 할 필요가 있겠습니다.
3. 동료 팀장들과의 얼라인
이렇게 위, 아래와 충분히 이야기를 나누었다면 옆을 살펴볼 차례입니다. 같이 관리 업무를 진행할 팀장들의 입장에서는 새로운 동료가 추가된 것이기 때문에, 기존에 우리 팀에 필요하다고 생각하던 부분이나 함께 진행하고 싶었던 업무에 대한 이야기를 나눌 기회를 마련해 보세요.
팀과 팀 간의 커뮤니케이션 또한 팀장이 담당해야 할 업무 중 하나이기 때문에 좋은 관계를 형성할 필요가 있습니다.
이렇게 자신을 중심으로 위, 아래 그리고 옆과의 전체적인 얼라인을 맞추는 것이 첫 일주일간 가장 중요한 업무라고 할 수 있겠습니다.
4. 팀의 미션과 비전을 명확하게 정하기
마지막 네 번째는 팀에서 어떤 미션과 비전을 가지고 ‘어떻게’ 일할지를 결정하는 것입니다. 그리고 이 사항을 모두와 공유하게 되면 이제 팀 빌딩이 좀 빨라질 수 있을 것입니다.
물론 팀 빌딩은 끝이 없고 또 상황이 바뀌면 계속 얼라인을 해야 하지만 그래도 초기에 정확하게 내가 어떤 기대하에서 일을 해야 하는지 알고 가는 것은 건 팀원들의 동기부여에 있어서도 굉장히 중요합니다.
좋은 방향성, 목표란 무엇일까?
팀의 방향성을 결정하는 것은 굉장히 어려운 일입니다. 하지만 확실한 전략 아래에서 생성된 목표를 좋다고 할 수 있습니다.
우리가 팀장으로서 이런 좋은 목표를 설정하기 위해서는 3가지가 중요합니다.
일단 첫 번째는 ‘좋은 팔로워 되기’입니다. 우리가 막연하게 ‘리더십’이라고 하면 무언가를 이끄는 것만 생각하게 되는데, 사실 리더는 좋은 팔로워가 되는 것이 필요합니다.
대표나 상위 리더의 좋은 팔로워가 되어 그들이 가고자 하는 방향을 명확하게 이해하고 있어야 기대하는 부분을 충족할 수 있고, 그래야 충돌이 적어지고 혼선이 없기 때문입니다.
리더가 좋은 팔로워가 되지 못하면 혼자 계속 다른 이야기를 하게 되고, 이것은 다른 부서와 충돌이 생기는 결정적인 원인이 됩니다. 결국 전사적인 방향성과 우리 팀의 목표를 잘 맞춰서 얼라인 시키기가 굉장히 어려운 만큼 중요합니다. (굉장히 기본적으로 느껴지겠지만 생각보다 이 부분에서 어긋나는 팀이 많습니다)
두 번째는 탑다운과 바텀업을 동시에 챙기는 것 입니다. 상위 직급과 방향성을 맞추는 것이 필요하지만, 그렇다고 너무 상위 직급의 방향성에만 맞추다 보면 업무가 전체적으로 탑다운 형식으로 굳어질 수밖에 없습니다.
결국 실무를 하는 팀원들이 잘 작동할 수 있어야 하는데, 이 부분에서 어긋나게 되는 것이죠. 그렇기 때문에 바텀업도 함께 챙겨야 합니다.
중간 관리자가 어려운 것이 바로 이런 부분 때문이죠. 위에서 내려온 기대를 충족시키면서도 구성원들의 의견도 반영해서 그들의 동기 부여도 유도해야 하니까요.
이때, 방향성을 명확하게 전달하되 구체적인 테스트까지 정하지 않는 것이 좋은 목표를 만드는 방법이라 할 수 있습니다. 그래서 ‘우리는 이런 방향으로 가야 하는데 정답은 없다. 도와줄 테니 함께 답을 찾아가 보자.’라는 느낌으로 소통하는 것을 추천해 드리고 싶습니다.
예를 들어, 우리의 방향성이 비용을 줄이는 것이라면 언제까지 줄여야 하는지는 설정하되, 어떤 방법을 먼저 제안하기보다는 함께 찾아보자고 이야기하는 것이죠. 이렇게 되면 구성원들 입장에서도 방향성은 전사적으로 정해진 것이니 어쩔 수 없지만, 내가 시도해 볼 기회들이 있다는 느낌을 받게 됩니다. 탑다운 받는 입장에서도 동기가 생기는 것이죠.
이렇게 동기부여의 기회를 뺏지 않으면서도 위에서 기대하는 것들을 잘 이행하기 위해서 조율하는 것, 그리고 이런 요소들을 충족하는 어떤 적당한 수준의 목표를 좋은 목표라고 할 수 있겠습니다.
세 번째는 바로 ‘지표화’입니다.
위에서 설명한 요소들을 말로만 전달하게 되면 돌아서는 순간 잊어버리게 됩니다. 그래서 모두가 한 방향을 바라볼 수 있도록 우리의 목표가 잘 작동하고 있다고 모두 인정할 수 있는 지표를 선정하는 것이 필요합니다. 이런 지표화 과정에서 많은 리더들이 고충을 겪습니다.
왜냐면, 이런 지표화의 가장 큰 단점이 바로 지나치게 지표에 집착하게 된다는 점이기 때문입니다. 어떤 지표는 정말 중요하기 때문에 지표가 되기도 하지만, 측정하기 쉬워서 지표가 되는 경우도 있습니다. 이런 경우에는 지표에 지나치게 집착하는 것을 경계해야 합니다.
하지만 중요한 지표를 함께 숫자로 파악하는 것은 의사결정을 하는 데 있어 꼭 필요하기 때문에 목표를 지표로 ‘잘’ 표현해야 하는 것입니다.
