시간을 통제하는 조직과 개인의 성장 비결

(부제: 변화와 균형이 조직과 개인의 성공을 만든다)

“당신의 조직은 건강한가? 시간과 역할의 균형을 유지하고 있는가?”

 시간은 조직과 개인이 균형을 유지하고 성장할 수 있는 중요한 변수다. 오늘은 이를 효과적으로 활용하는 세 가지 사례를 통해 시간과 역할의 균형이 조직과 개인에게 어떤 의미를 가지는지 살펴보자.

(1) 직원 정체성과 조직 연결을 유지하는 법: 해외 주재원 제도

기업들은 해외 주재원의 근무 기간을 3+2년이나 4+1년으로 설정한다. 이는 단순히 연차를 맞추기 위한 것이 아니라, 개인과 조직의 균형을 유지하기 위한 설계다.    

- 3년차: 본국의 태도와 정체성을 유지하며 본사와 긴밀히 연결.

- 5년차: 현지 적응이 깊어지고 본국 복귀 동기가 약화.

- 7년 이상: 본사 직원이 아닌 현지 직원처럼 변화하며 복귀가 어려워짐.

특히, 7년 이상 근무는 전혀 다른 차원의 의사결정을 유발한다.    

- 자녀의 학교 문제: 현지      학교에 적응한 자녀의 전학 부담

- 배우자의 정착 문제: 현지      생활에 익숙해진 배우자가 복귀를 원치 않음.

결국, 주재원 제도는 조직과 개인이 건강한 관계를 유지하며 성장할 수 있도록 설계된 균형 장치다.

(2) 공정성과 투명성을 확보하는 법: 감사인 지정 제도

조직과 외부 이해관계자의 신뢰를 유지하려면, 투명성과 공정성이 필수다.   

- 기업 사례: 한국에서는 6년 자유수임      후 3년간 지정수임 제도를 시행

- 학교법인 및 공익법인 사례: 4년 자유수임 후 2년간 감사인을      지정

- EU 사례: 상장기업은 10년마다 감사인을      의무 교체하도록 규정

이 제도들은 시간의 기준을 통해 조직 내부의 부패를 방지하고, 공정성을 높여 조직의 신뢰를 강화한다.

(3) 역할 순환과 경험 확장을 통한 개인과 조직의 성장: 라인과 스태프 제도

조직이 건강하게 운영되기 위해서는 개인의 역할에도 균형이 필요하다. 한 역할에 지나치게 오래 고착되면 개인과 조직 모두 손실을 입을 수 있다.   

- 프로이센 군대 사례:

스태프 조직으로       이동하려면 라인에서 두 번 이상 승진한 경험이 필요했다.

스태프 조직에서도       최대 7년까지만 근무할 수 있었고, 이후 반드시       라인으로 복귀해야 했다.  프로이센 군대는 이 규칙 덕분에 효율적이고 조직적인 리더십 문화를       만들었다.

오늘날의 이직과 직무 이동:

오늘날에는 이직이나 직무이동을 통해 새로운 환경에서 다시 배우고 자신의 강점과 약점을 점검할 기회를 얻는다. 내 경우, 이직은 없었지만, 이랜드그룹에서 여러 산업과 직무를 경험하면서 다양한 역할을 맡았다. 

이는 나의 성장뿐 아니라 조직에도유익한 변화를 가져왔던 것 같다. 가령, 라인장을 하다가 CHRO를 하니 경영자들과 소통이 매우 쉬웠고, 그 반대 경우도 마찬가지였다. 

결국, 라인과 스태프를 오가거나 이직, 직무 이동 같은 변화는 개인의 건강과 성장, 그리고 조직의 균형을 동시에 도모한다.

결론: 시간과 역할의 균형이 조직과 개인을 건강하게 만든다

시간과 역할의 균형은 조직과 개인 모두의 성공을 위한 필수 조건이다.

-      시간의 기준은 조직과 개인의 정체성을 유지한다.

-      순환은 조직과 개인 모두에게 새로운 활력을 불어넣는다.

-      공정성과 투명성은 신뢰를 만든다.

2025년, 스스로를 점검하고 새로운 변화를 맞이할 준비를 해보자. 변화 속에서 우리는 성장한다.

적용 질문   

1. 조직에서 시간과 역할의 균형을 맞추기 위해 무엇을 개선해야 할까?

2. 나는 스스로의 고착 상태를 벗어나기 위해 어떤 새로운 시도를 해야 할까?

3. 나의 직무 이동이나 이직이 조직과 나에게 어떤 긍정적 변화를 가져올      수 있을까?