#11 - What is Outsourcing?
Bridge for Outperformance
11. What is Outsourcing? – Bridge for Outperformance (아웃소싱이란 무엇인가? – 초과성과를 위한 가교)
세상의 지식과 지혜를 모두 가진 사람은 없으며, 뛰어난 능력을 가진 사람이라도 혼자서 북 치며 장구 칠 수는 없습니다. 기업도 창업의 시기를 넘어 회사 규모가 커지게 되면, 조직의 관료화 이슈에 부닥치게 되죠. 기업은 전략적인 관점에서 핵심적인 곳에 선택과 집중하고, 나머지 역량과 기능은 아웃소싱을 합니다.
이번 에세이는 기업의 아웃소싱 유형, 아웃소싱이 가져온 기업의 발전형태, 그리고 아웃소싱과 관련해 감사부서에서 챙겨야 할 것들을 살펴보겠습니다.
Shared Service Center
링컨은 나무를 쓰러뜨리는 데 자신에게 6시간을 준다면, 4시간을 도끼날을 가는 데 쓰겠다고 했습니다. 사전계획을 세우면 빠르게 문제해결이 가능한 만큼, 한 곳에 역량을 집중해야 성과를 낼 수 있음을 강조한 것이죠. 쉐어드서비스 센터는 기업들이 반복적으로 수행하는 공통업무를 하나의 조직으로 통합한 것입니다. 기업의 SSC 추진은 중복적인 비용 절감, 담당자의 업무 집중도를 높이는 데 있습니다.
21세기 지구촌 경제는 글로벌 분업 네트워크가 작동합니다. 기업은 가장 잘하는 사업분야와 기능에 집중하고, 나머지는 시장에 맡기거나 아웃소싱을 합니다. 기업 내부에 모든 분야의 인재들을 확보하고 양성한다는 것은, 가능할 수도 없고 비효율적이죠. 기업의 자생적 성장(Organic Growth)은 오랜 시간이 걸리는 반면, M&A를 추진하려면 경영자원을 일시에 투입해야 합니다.
경영진은 M&A 이외에도, 제휴/아웃소싱 방식을 진지하게 고민해야 합니다. 기업 간 제휴는 M&A와는 달리 다수의 기업이 독립성을 유지하면서, 공통의 목적이나 이익을 위해 상호협력 관계를 형성하는 것입니다. 기업은 조직이 커짐에 따른 위계관계를 없애고, 경영자원 낭비를 회피하기 위해 아웃소싱을 활용합니다. 내부조직 운영비용보다 아웃소싱 비용이 적다는 것도, 아웃소싱을 선호하는 이유입니다.
아웃소싱은 상호 의존적이며, 장기적인 파트너 관계의 시스템으로 운영됩니다. 기업의 성장과 핵심역량 강화를 위한 대안으로 운영된다는 점에서, 임시적/단기적/반복적인 유형의 컨설팅/외주/하청 등과도 결이 다릅니다.
Li & Fung
홍콩의 리앤펑은 의류/장난감/액세서리 등 900여 개 브랜드의 소비재 제품을 만들어 판매하는 곳인데, 공장도 없고 생산인력도 없습니다. 이 회사는 제품 공급기업과 주문기업을 연결하는, 글로벌 네트워크 편성(Network Orchestra) 기업입니다. 예를 들어, 미국 대형 의류매장에서 리앤펑에 남자 바지 백만 벌을 주문했다고 합시다. 리앤펑은 중국에서 직물/단추, 일본에서 지퍼, 파키스탄에서 실을 사서 방글라데시에 보내 그곳에서 바느질해 남자 바지를 만듭니다. 소유한 생산설비는 없지만, 제품 공급자들을 연결하는 힘 때문에 이 회사의 사업 확장력은 무궁무진하죠. 세계 공장들을 최적화하는 Supply Chain 설계 및 관리가 리앤펑의 핵심역량입니다. 리앤펑은 평평한 세상을 지휘하는, 글로벌 제품생산의 강자입니다.
건설업체나 제조업체가 모든 생산활동을 직접 수행할 수는 없습니다. 건설업체는 전문 건설업체에 하청을 주고, 공기 준수와 원가 경쟁력을 만드는 것이 중요합니다. 제조업체도 자체설비를 모두 갖추는 것은 적절하지 않죠. 기업 입장에서는 적정 규모의 설비/인력을 갖추고, 부가가치가 낮은 기능과 분야는 아웃소싱을 병행합니다. 감사부서에서는 아웃소싱 관련 기업활동이 효율적으로 잘 관리되고 있는지, 프로세스상 문제점은 없는지를 점검해야 합니다. 그리고, 리앤펑의 Best Practices들이 우리 회사에 적용될 여지는 없는지도, 전략적인 관점에서 살펴보면 좋겠죠.
Unbundling
언번들링은 1개의 제품/서비스를, 여러 기업이 나눠서 제공하는 비즈니스 모델입니다. 안드로이드 스마트폰은 구글이 OS, 삼성/화웨이가 하드웨어, 스타트업이 앱을 담당하는 것이죠. 1980년대말 언번들링은 제조기업을 중심으로 이루어졌죠. 2000년대 초반에는 통신서비스/마케팅/유통채널 중심으로 진행되었죠. 2010년 전후부터 기존사업을 해체하는 방식으로 금융/제조/소비재/서비스 산업에서, 전방위적으로 진행되고 있습니다. 나누고/쪼개고, 연합하지 않으면 생존하기 어려운 글로벌 네트워킹 시대, 바야흐로 언번들링의 시대입니다.
수요와 공급이 있더라도 높은 거래비용이 발생하면, 실제 거래가 일어나지 않죠. 거래비용에는 탐색/정보비용, 협상/결정비용, 이행비용이 있습니다. 거래비용을 획기적으로 낮출 수 있는 IT기업들은, 공유경제를 빠르게 확산시키고 있습니다. 플랫폼 기업은 언번들링 형태의 대표적인 비즈니스 모델입니다. 그들은 인터넷 환경에서, 글로벌 공급자와 수요자를 연결해 주는 인프라 역할을 수행합니다.
에어비앤비, 우버 등이 해당됩니다. 이 회사들은 잉여 주택/공간이나 차량을 보유한 사람들의 재정적 아쉬움과 특정 공간/차량에 대한 수요를 매칭, 새로운 가치를 만들어 냅니다. 지난 3년간 코로나 이슈로 우리나라는 배달앱을 통한 비대면 음식 배달은 큰 성장을 했죠. 음식 프랜차이즈에서 배달업체로 이어지는 언번들링 덕분에, 식당에 가지 않더라도 음식을 주문하고 맛볼 수 있습니다.
Connectivity
글로벌 분업경제 체제에서 코로나 발생으로 공급망 이슈가 발생했습니다. 저가의 범용 자동차 반도체칩이 없어 자동차 공장의 가동이 정지되고, 경유차용 요소수가 조달되지 않아 우리나라에서 큰 소동이 있었죠. 비교우위에 의한 글로벌 분업 생산체제는 Norm이고, 이론의 여지가 없던 기업경영의 대원칙이었죠. 글로벌 분업 경제의 연결성을 깨뜨리는 새로운 변수(코로나)가 등장하자, 상상조차 못 했던 난관들이 불거지고 있습니다.
지정학적 리스크에 더 이상 노출되지 않기 위해, 각국은 필사적인 노력을 경주했습니다. 전략제품의 자국 내 생산역량 확보, 해외로 나간 제조업의 리쇼어링 및 양질의 제조 일자리 창출이 그것입니다. 일부 비효율이 발생해도, 안정적인 자국 위주의 공급망 재편을 우선하는 기조가 대두된 것이죠.
IKEA
이케아는 레고처럼 만든 DIY가구를 글로벌로 확장시킨 스웨덴 기업입니다. 설립 초기 이케아는 DIY가구를 판매하면서, 운송을 고객에게 아웃소싱 한다는 모토를 걸었다고 합니다. 완성 가구라면 가구업체가 배달 서비스까지 해야 하겠지만, 반제품만 팔다 보니 운송이 고객에게 전가된 것이죠. 고객들은 이케아에 차를 몰고 가 DIY가구를 사고, 집에서 몇 시간을 들여 조립하게 되었죠.
북유럽의 심플하고 직관적인 디자인, 천혜의 나무 군락지 등도 이케아의 강점으로 작용했죠. 내가 만든 가구라는 환상까지 소비자에게 심어주면서, 자신이 외주화 되었다는 사실을 잊게 만들었죠. 이케아와 소비자 모두가 Winner가 되는 비즈니스 모델이자, 멋진 Fantasy가 탄생한 것이죠. 이케아 성공 스토리에는 배달 서비스의 아웃소싱이라는, 우리가 잘 알지 못했던 비밀병기가 있었습니다.
Future Corporation Type
20세기 후반부터 대기업의 침체가 시작되었으며, 잔존 대기업들도 외부여건에 따라 다운사이징을 하면서 생존에 치열합니다. 반면, 특정 분야에 강점을 가진 전문기업들이 부상하고 있죠. 이제는 한 기업이 제품생산에 필요한 모든 기능을 보유하지 않고, 특정 기능에만 역량을 집중합니다. 부가기능은 아웃소싱으로 해결하는 것이, 현대 기업경영의 트렌드가 되었습니다.
조직 구성원 입장에서, 모든 기능을 가진 대기업은 시장의 파도를 막아주는 방파제와 같습니다. 이때 구성원의 안일한 태도가 생기고, 조직의 관료화도 알게 모르게 진행되죠. 이때 경영위기가 찾아오게 되면, 해당 기업은 구조조정 상황으로 내몰립니다. 결국, 기업조직은 핵심기능 이외는 시장에서 아웃소싱 하는 형태로 진화할 수밖에 없습니다.
India ICT Biz.
미국 실리콘밸리 직원들에게 Next 실리콘밸리가 될 만한 나라가 어딘지 물으면, 대부분 인도라고 합니다. 이미 구글, MS 등의 현역 CEO는 인도 출신의 엔지니어들이 차지하고 있죠. 인도 출신의 IT 전문인력은 인력 Pool도 두터울 뿐만 아니라, 비범한 인재도 많습니다. 인도인은 영어가 Native 수준이며, 인도 특유의 인간관계 능력(카스트 제도에 따른 순종과 포용력 등)도 실리콘밸리에서 강점으로 작용합니다.
1981년 설립된 Infosys Technology는 인도 최초의 나스닥 기업입니다. 제가 직장생활을 시작할 무렵 이 기업 이야기를 가끔 들었는데, 당시 저는 구미계 기업으로 잘못 알았죠. 이 회사는 IT인프라 서비스, 아웃소싱 서비스, 소프트웨어 개발분야에서 독보적인 지위를 가지고 있습니다.
2023년 인도는 중국을 제치고 세계 인구 1 위국이 될 전망입니다. 정부 차원의 대대적인 IT인력 양성 전략에 따라, 인도는 글로벌 IT인력의 파이프라인 역할을 담당하고 있죠. 일본의 오마에 겐이치(경영 사상가)는 인도 IT 기술자와 경영인을 모르면, 글로벌 기술경영이 불가능하다고 말했죠. 인도는 IT글로벌 인력 아웃소싱 시장의 60%를 차지하고 있습니다.
My experience
1997년 우리나라 기업들은 IMF를 마주했습니다. Global Standard, 부채비율 200%, 불요불급 자산매각, 인력 구조조정, 사업 구조조정, 비용감축, 재무구조 개선 등이 회사 보고서에 등장했던 시기였죠. 당시 저는 회사의 구조조정 T/F 멤버로 별도의 장소에서 6개월 정도 구조조정 계획 수립을 했습니다. 회사 경영자원(사업/인력/자산/업무/비용)의 감축/처분 원칙 및 우선순위를 수립했죠. 인력 감축은 특정 기능을 통째로 아웃소싱하는 것을 적용했습니다. 인사총무팀 업무 중 운전/급여/복리후생업무 등이 아웃소싱 업무로 분류되었고, 해당 인력들은 자체 회사를 설립(Spin off)해 모사와 업무 용역계약을 체결했죠.
지금 제가 근무하는 곳은 ODM회사인데, 연구개발과 제조를 특정 브랜드 업체에서 발주하면 개발생산하는 전문기업입니다. 우리나라에는 1960년대부터 의류, 신발, 화장품 등에서 이와 같은 OEM/ODM으로 성장한 기업들이 많습니다. 의류의 영원무역/한세, 신발의 태광, 고급 핸드백의 시몬느가 대표적이죠.
의류는 미국 대형 유통업체, 신발은 나이키, 미국 디자이너 브랜드들의 명품 핸드백업체들이 한국 OEM/ODM 기업의 주요 발주자입니다. 국내 OEM/ODM기업들은 글로벌 유통업체 입장에서 본다면 Shared Service Center, 아웃소싱 생산전문기업인 셈이죠. 우리 기업은 본연의 정체성을 잘 발휘하고 있는지, 밸류 체인의 확장을 위해 어떤 역량을 갖추어야 하는지를 상시 고민해야 합니다.
IT Outsourcing / Security Issue
많은 기업들이 계열사의 IT전문기업, 유력 기업으로부터 IT 기능을 아웃소싱 합니다. 1940년대 기업들의 급여 계산을 해주던, 펀치카드 전문 업체에서 유래되었죠. KODAK이 1989년 IBM에 자신들의 인력과 설비자산을 넘겨주고 체결했던 계약에서, IT 기능의 아웃소싱이 본격 시작됩니다. IT 아웃소싱을 하더라도, IT 전문회사에 대한 평가/관리와 IT 전략 로드맵은 아웃소싱 대상이 아닙니다. 어떤 기능의 아웃소싱에 있어서도, 일정 부분의 역량을 밸런스 있게 인하우스에 유지하는 것은 필수입니다.
IT 아웃소싱 업체 직원들의 실수로 회사의 개인정보가 통째로 유출된 사고, 외주업체의 부주의로 국가 기관망이 먹통 되었던 사례들이 있습니다. IT 아웃소싱은 기업 입장에서 긍정적인 측면이 있는 반면, 잘 관리되지 않으면 치명적인 리스크가 됩니다. 민감한 개인정보들이 취급되는 IT 분야에서, 회사 외부 방어망(Fire Wall)이 외주업체의 실수와 관리 소홀로 무너진다면 끔찍합니다. IT 보안은 아웃소싱의 경제적 효과와 비교할 사안이 아님을 인지하고, 관련 부서에서 잘 대비해야 합니다.
One more thing! – Core Competence
핵심역량이 경영학계에서 사용되기 시작한 것은 30여 년에 불과합니다. 미시간大 프라할라드 교수와 경영 컨설턴트 게리 해멀이, 1990년 하버드 비즈니스에 핵심역량에 대한 논문을 기고하며 시작되었죠. 그 뒤로 기업들은 핵심역량과 아웃소싱 개념을 연결해 논의되었죠. 경쟁기업보다 우월한 능력, 경쟁우위의 능력이 바로 핵심역량입니다.
기업이 성장하기 위해 기존시장의 M/S를 높이거나, 해외시장 진출 등 시장을 확장하거나, 신규 사업영역 진출 등 3가지 전략을 주로 사용합니다. 이때 경쟁자가 모방할 수 없는 차별화된 경쟁력, 핵심역량의 강화만이 성공 확률을 높일 수 있죠. 기업의 핵심역량을 파악하기 위해서는 먼저, 業의 개념을 잘 파악해야 합니다. 업의 개념 및 핵심역량을 정의하는 과정에서, 자신이 집중해야 할 영역과 상대적으로 중요도가 낮은 쪽을 잘 구분해야 합니다.
‘물이 고이면 썩는다’는 말이 있습니다. 변화가 없고 혁신하지 못하는 곳에는 항상 관성이 지배하고, 기민성이 떨어지죠. 핵심역량을 제대로 정의하고 경영활동을 쇄신하지 않으면, 해당 기업은 외풍에 흔들리다 좌초합니다. 운 좋게 살아남아도, 비효율과 나쁜 관행 때문에 경쟁력을 점차 잃어가게 될 것입니다. 핵심역량은 포기할 수 없는 기업의 자존심이며, 정체성 그 자체입니다. 지금은 주어진 일만 하는 꿀벌의 시대가 아니라, 창의력과 상상력을 가진 게릴라가 요구되는 시대입니다.
추운 겨울이지만, 핵심역량과 아웃소싱에 대한 스마트한 생각으로 자신과 회사를 잘 보온하시기 바랍니다!
