brunch

라이킷 1 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 유밥 Aug 20. 2024

팀원 역량 육성의 지향점은
어디이며 누구의 몫인가?

ubob insight

‘챗 GPT’가 HR에 던지는 화두는?

요즘 ‘챗 GPT’가 대세이다. 2016년도 ‘4차 산업혁명’이 언론 매체를 도배하듯 말이다. ‘챗 GPT’는 과연 뭘까? 한 마디로 정의한다면 ‘단순 반복된 행위를 일머리 있게 처리하는 기계’라고 정의해 본다. 2016년 세상을 떠들썩하게 했던 ‘알파고’의 2023년 버전(version)으로 보면 어떨까 싶다. 분명 ‘챗 GPT’가 또 한 번 세상을 흔들어 놓을 소재임에는 의심할 여지가 없다. 조만간 사무실로 공간 이동하면서, 단순 반복 업무는 인공지능이 대신할 것이다. 로봇은 세대 간, 개인 간, 성별 간 갈등이 없으며 알고리즘에 따라 성능(역량)이 다를 뿐이다. 일 못 한다고 타박할 일도 없다. ‘챗 GPT’가 사람을 대신하는 순간, 리더십, 커뮤니케이션, 조직문화, HRM과 HRD 등 경영 기법을 송두리째 흔들어 놓을 것이다. 모든 것을 제로에서 새롭게 시작해야 할지도 모른다. ‘챗 GPT’가 HR에 던지는 화두 중 하나는 팀원 역량 육성의 지향점이고, 또 하나는 누가 그 일을 해야 하는가이다.

팀원의 ‘창의성’과 ‘다양성’을 찾아서

HRD의 지향점은 ‘창의성’이다. 그것도 ‘다양성’이 가미된 창의성이다. 다양성은 ‘다름’으로 볼 수 있다. 틀린 것이 아니라 자신과 다를 뿐이다. 다름은 추구하는 목적지는 같지만, 목적지까지 가는 방법이 다를 뿐이다. 서울에서 부산 가는 방법은 비행기, KTX, 고속버스, 자가용, 자전거 등 다양하다. 왜 가는지, 주어진 시간이 얼마인지 등에 따라 방법을 선택하면 된다. 반드시 KTX를 이용해야 하는 것은 아니다. 가장 자신 있거나 또 좋아하는 방법이 있다면 굳이 안 된다고 손사래 칠 이유가 없다. 그동안 눌려왔던 구성원의 다름을 마음껏 펼칠 수 있도록 멍석을 깔아 주자. ‘단순 반복 업무’나 ‘기존 관례 따라 하기’는 ‘챗 GPT’의 일이다. 그 대신 구성원은 현장(現)에서 문제(問)를 찾고 현장(現)에서 답(答)을 찾는 ‘현문현답(現問現答)’의 방법으로 다양함과 창의적 사고를 기를 수 있도록 배려하자. 말 잘 듣고 눈치 빠른 인재는 정해진 길은 잘 안다. 새로운 길 또는 아무도 가지 않은 길은 선뜻 나서려 하지 않는다. 기하급수 시대의 먹거리는 전문성보다 차별화이다. 차별화는 ‘다양성’과 ‘창의성’에서 싹을 틔운다는 것을 유념하자.

3차 산업혁명까지는 획일화되고 동질성이 강조되었다면, 4차 산업혁명 시대는 ‘엉뚱함’으로 무장한 ‘창의적 사고(thinking)’가 큰일을 낸다. ‘그게 정말 가능해?’라는 반문이 현실이 되는 시대에 살고 있다. 단순 반복 업무를 챗 GPT가 수행한다면 그 일은 하던 구성원은 무엇을 해야 할까? 이제는 ‘HR 고민의 시간’이다. 직무 분담에서부터 리더십, 커뮤니케이션, 평가 등 조직 전반에 걸친 조직문화를 통째로 바꿔야 할지도 모른다. 그렇게 길지 않은 시간에 말이다. ‘라떼문화’를 즐길 여유가 없다. 가던 길을 멈추고 어디로 향할 것인지 방향을 재탐색해야 할 때가 왔다.

챗 GPT가 만들어준 업무시간의 틈새를 허투루 사용하면 안 된다. 구성원의 다름을 디딤돌로 재탄생시킬 수 있는 용기와 유연성이 필요하다. 다양성과 창의적 사고가 잘 어울릴 수 있는 방향으로 뱃머리를 돌려야 한다. 지금까지 해 오던 데로 또는 남의 하던 것을 따라 하는 것은 인계점에 도달했다. 살아 있어도 살아 있는 것이 아닐 수도 있다. 기하급수 시대에는 ‘아무도 가지 않은 길’이나 ‘처음 가는 길’을 요구하고 있다.

역량 육성은 ‘팀원 자신’과 ‘리더’의 몫이다.

역량 육성은 팀원 자신의 몫이다. 리더의 역할도 빼놓을 수 없을 만큼 매우 중요하다. 말을 물가까지 데려가는 것은 리더이다. 물을 먹는 주체는 팀원 자신이다. 4차 산업혁명 시대에 리더십 덕목 중 하나가 ‘구성원 역량 육성’이다. 국내 컨설팅사의 리더십 실태조사에서도 ‘구성원 역량 육성’이 2021년 이어 2022년에도 최우선 과제로 꼽힐 만큼 관심이 높다. 우수 인재 선발만큼이나 구성원 역량 육성도 기업이 신경을 써야 할 분야이다. 다만, 종전과 방법이 달라야 한다. 일방적 지시 또는 훈육으로는 한계가 있다. MZ 세대는 일을 통해 자신이 성장할 수 없다면 퇴사하겠다는 설문조사가 HR를 긴장시키고 있다. 리더는 구성원의 역량 맞춤형 육성전략을 수립하고 실행해야 한다. 카멜레온처럼 상황에 따라 달라져야 한다. 그 방법에 대해 간략하게 살펴보자.

코칭, 상담, 멘토링, 컨설팅을 활용하자!

구성원 역량은 적재(right talent)이다. 가장 적합한 역량이 무엇인지 알고 그것을 키워줘야 한다. 그것도 맞춤형으로 말이다. 장인(master craftsman)이 되려고 장인으로부터 훈련받는 ‘도제’와는 다른 방식이어야 한다. 세상이 아날로그에서 디지털로 바뀌었기 때문이다. 방법에는 코칭, 상담, 멘토링, 컨설팅을 활용할 수 있다. 구성원의 역량 수준에 따라 적용하는 방법이 달라야 하므로 ‘맞춤형 역량 육성 전략’이라 할 수 있다. 각 방법에 대한 세부적인 것은 다음 기회로 미루고 오늘은 어떨 때 사용하는지와 장점은 무엇인지에 대해 공유해 보자.

방법 구분 기준점은 누가 전문가이냐이다. 구성원이 전문가이면 코칭 방법을, 육성을 책임지는 자가 전문가일 때에는 상담, 멘토링, 컨설팅이 있다. 세 가지를 다시 분류한다면 질문을 할 것인지 아니면 답을 제공할 것인지에 따라 구분된다. 질문은 숲을 보면서 전체를 넓게 조망하고 필요에 따라 깊게 고민할 수 있는 장점이 있는가 하면, 답을 주는 방법은 현안에 집중하여 빠르게 적응할 수 있도록 도와주는 방법이다.

첫째, ‘코칭’은 ‘구성원이 전문가’일 때 질문을 통해 역량을 증진하는 방법이다.

일정 수준 업무역량을 갖춘 구성원의 역량을 한 단계 업그레이드할 때에는 답을 주는 것보다 다양한 시각과 방법을 버무릴 수 있는 ‘질문’이 유효하다. 익숙함에서 벗어날 수 있는 질문이 유효할 수 있다. 다른 산업이나 상품에서 발생한 트렌드일지라도 질문을 통해 적용 가능성을 점쳐 보는 것도 역량 육성 방법으로 추천할 만하다.

둘째, ‘컨설팅’은 코칭과는 반대적 개념이다.

컨설턴트가 전문가이고 구성원은 배우는 단계일 때 '답'을 통해 역량을 육성하는 방법이다. 컨설팅은 문제해결방법으로 기업에서 활용도가 높다. 기업 자체적으로 해결할 수도 있지만 외부가 바라보는 ‘다름’의 시각 또는 ‘다양함’의 관점, ‘트렌드’에 적합한 대안 제시 등이 필요할 때 자주 이용된다. 컨설팅이 역량 육성 방법에 활용된다는 것은 개인 차원이 아니라 조직 차원에서 역량 육성체계를 개선하려는 의도로 볼 수 있다.

셋째, ‘멘토링’이다.

멘토가 전문가이고 멘티는 비전문가일 때 도입된다. 주로 신입사원일 때 운용 빈도가 높다. 멘토링은 질문과 답을 적절히 조화롭게 활용한다는 장점이 있다. 그만큼 멘토의 역할이 중요할 뿐 아니라, 전문가여야만 역량 육성에 마중물이 될 수 있는 질문을 할 수 있다. 멘티에게 시간적 여유가 있다면 질문을 통해 시야를 넓혀 주고 바라보는 시각도 개선할 수 있으며, ‘다름’과 ‘트렌드’를 익힐 수 있는 기회를 제공할 수 있다. 반대로 중요도가 떨어지거나 특별한 방도가 없는 경우에는 답을 제공하여 빠르게 업무를 익힐 수 있도록 도와준다.

마지막으로 ‘상담’이다.

상담은 상담사가 전문가이고 질문을 통해 내담자의 부족 부분을 채워주려고 할 때 활용도가 높다. 상담은 질문이 기본이다. 현재 상황에 대한 진단에서부터, 미래지향적 목표, 그리고 내담자가 생각하는 방법론까지 질문과 분석을 통해 현상을 유추해 내며, 대안을 제시하는 방법이다. 구성원 개인에게 가장 적합한 방법일 수는 있으나, 내담자가 일정 규모 이상일 때에는 시간이 다소 많이 소요된다는 단점이 있다.

이처럼 구성원 역량 육성은 다양하다. 상황에 따라 달리 적용해야 한다. 그래서 리더는 기업에서 중요한 역할을 수행하는 자리이다. 2023년 ATD(association for talent development)에서 리더십의 위상이 한층 격상되었다. 지금까지 리더십은 경영의 수단으로서 하부 개념으로 간주되었으나 경영과 동급이 되었다. 리더십의 결과물이 곧 경영으로 나타난다는 인식 전환이 일어났다. 다소 늦었지만 적절한 해석이라 할 수 있다. 리더십의 합집합이 경영 결과이기 때문이다.

‘인재경영’은 10여 년 전부터 주목받기 시작했다. 인재의 중요성은 역사와 괘를 같이 하지만, 기업이 준비된 ‘인재 모시기’에 몰두한 것은 얼마 되지 않았다. 글로벌기업들은 오늘도 일머리 있는 '준비된 인재'(보러가기)를 찾기 위해 동분서주한다. 인재 한 명이 십만 명을 먹여 살린다는 데에 이런 호재를 마다할 기업은 없을 것이다. 이런 인재 유치만큼이나 구성원 역량 육성도 중요하다. 다만 방법론이 바뀌었음을 잊지 말면서 말이다.