융복합형 인재육성을 위한
CDP 설계, 실전편
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CDP(경력개발; Career Development Program) 2탄 :
경력개발프로그램(CDP) 설계 시 고려사항
1. ‘인재 전략’에 대한 방향성 설정
첫째, ‘인재전략’이다. 인재확보 방안에 대한 전략이 첫 번째 퍼즐이다. 인재 확보방안은 두가지가 있다. ‘준비될 자’를 ‘육성(make)’할 것인지, ‘준비된 자’를 ‘확보(buy)’할 것인지이다. CDP는 ‘준비될 자’를 자기주도적으로 ‘육성’하는 과정이다. 완성도가 높은 인재(경력직)를 채용한다면 굳이 CDP를 도입할 이유가 없다. 필요할 때 마다 시장에서 경력직을 채용하면 되니까. 인재확보는 예전보다 훨씬 수월해졌다. 헤드헌팅(head hunting) 시장이 종전보다 훨씬 커졌다. 앞으로 더 빠른 속도로 확장될 것이다. 다만, 필요할 때에 적합한 인재를 확보할 수 있는 지, 또 적정수준에서 근로조건이 합의될 수 있는지에 대한 의문점은 풀어야 할 과제이다. 아울러, 모든 직무가 경력직으로 대체 불가하다면, 대체불가한 직무는 기업 맞춤형 ‘육성(make)’ 틀을 갖춰야 한다. 직무분류를 어떻게 할 것인지, 전문가 육성과 자격 부여기준은 무엇으로 할 것인지 등 직무분석에서부터 인적자원 활용과 보상까지 세부적 기준이 마련되어야 한다. 기준이 어긋나면 삼층밥이 되거나 설익은 밥이 된다. 따끈따끈하면서 감칠맛 나는 햅쌀밥은 물과 불 조절이 중요하다. CDP도 바로 그런 원리로 설계되고 운영된다.
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2. 구체적이며 명확한 ‘직무분석’으로 호기심 유발 계기로
둘째, ‘직무분석’이다. 기업은 생명체이다. 기업 성장은 건강함을 유지할 때 발전을 거듭하면서 지속성을 유지한다. 기업의 건강함은 대내외 경영환경에 얼마나 잘 적응하고 발 빠르게 대처하느냐의 기업경영 결과물이다. 개인 건강이 운동량과 식습관 등의 결과물인 것처럼 말이다. 기업경영에서 절반의 비중을 차지하는 것이 직무이다. 직무 또한 경영환경 변화에 따라 생성과 소멸을 반복한다. 특히 4차 산업혁명의 대표 주자인 디지털은 아주 빠른 속도로 직무 변화를 요구하고 있다. ‘인공지능’, ‘메타버스’, ‘빅데이터’ 직무가 새롭게 탄생하는가 하면, 금융권의 ‘창구 직무’는 디지털 활성화로 쇠퇴 추세이다. 이처럼 시대 변화에 발맞춰 새롭게 생성하거나 확장, 현상유지 또는 쇠퇴 직무 등으로 생성과 소멸 주기에 따라 직무를 구분할 수 있다. 반면에 ‘전문 직무’와 ‘일반 직무’와 같이 직무 전문성을 기준점으로 할 수도 있다. 직무 구분과 함께 병행해야 하는 것은 근무조건이다. 예를 들어 금융권처럼 내부통제 이유로 순환근무가 원칙이지만, 파생상품/기업회생/벤처투자/프로젝트 파인내스와 같은 ‘전문 직무’는 장기근속이 가능하도록 근거를 제시할 때 구성원 스스로 진입 여부를 판단하고 필요 과정 이수여부를 결정한다. 성인은 관심도와 몰입도가 비례한다는 점을 무시하는 우(愚)를 범해서는 안된다.
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3. 난이도별 ‘직무단계’ 설정
셋째, ‘직무단계’ 설정이다. 직무분석이 마무리되면 각 직무별로 몇 단계로 구분할 것인지 설계해야 한다. 각 단계별로 학습과 체득에 얼마나 시간이 소요되는지도 반영되어야 한다. 예를 들어 ‘빅데이터’ 직무는 첫 신입에서부터 전문가로 성장하기까지 4단계(Level 1~Level 3, Expert)로 나눈다면, 각 단계별 소요기간(Level 1 3년, Level 2 3년, Level 3 2년)을 정한다. 즉 8년 동안 제시된 과정을 이수하면 전문가(expert) 반열에 입성할 수 있다. 전문가로 인정받는 것은 성과와 연계될 때 진정한 달인으로 인정받을 수 있다. 이렇게 수립된 직무분석과 직무단계 기준은 사전에 구성원에게 설명하고 설득하는 과정이 있어야 한다. 왜(why), 무엇을(what), 어떻게(how)에 대한 구성원의 이해가 전제되지 않는 CDP는 구성원의 ‘자발성’을 끌어내기에 역부족이다. CDP의 동력은 자발성이다.
4. 직무 연관성이 높으며 가성비가 좋은 ‘과정 탐색’
넷째. ‘과정 탐색’이다. ‘직무분석’과 ‘직무단계’가 마무리되면, 적합한 양질의 ‘교육과정’을 탑재해야 한다. 교육과정 질적 수준이 구성원의 자발성과 직결되므로, CDP 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 교육과정 완성도는 많은 시간과 노력이 뒤따라야 가능하다. 한 가지 유념해야 할 것은 가성비이다. 직무와 연관성이 높은 국내외 모든 온·오프라인을 검색하여 단계별로 접목한다. 필요하다면 직무 주관부서 또는 현장의 도움을 받는 것도 효율적이다. 과정 탐색은 HRDer의 기본 업무이기도 하지만, 전문성과 최근 트렌드를 접목하려면 관련부서로부터 추천받는 것도 바람직하다. CDP를 설계하고 운영한 경험에 비춰 볼 때 HRDer와 관련 부서의 협업을 권장한다. 시행 첫해는 가능한 많은 과정을 탐색하고 프로그램에 탑재한다. 등록은 수시로, 과정 해지는 연간 1회 실시하는 것이 바람직하다. 한 번도 찾지 않은 과정 또는 일정 비율 이하로 수강한 과정은 과감하게 삭제한다. 교육 후기가 불만족스럽다면 그 과정 또한 제외한다. 양질의 과정이 될 수 있도록 등록과 해지 과정을 반복한다.
교육과정 범위와 관련하여 고려해야 할 사항 중 하나는 퇴직 사유인 구성원의 ‘자기계발’이다. 직무 연관성이 높은 과정만 개설한다면, CDP는 의무 아닌 의무가 되어 이탈자가 많아진다. 인문학이나 자격증 과정 등 보편성이 있으면서 조직에 간접적으로 보탬이 될 수 있는 과정도 함께 탑재할 것을 권장한다. 경력에는 직무(work)와 생활(lifecycle)에 연관된 두 가지가 있다. 직무(work)에 한정한 CDP보다는 직무의 사회 호환성을 높일 수 있는 과정이나 사회적으로 관심도가 높은 과정 등 생활(lifecycle)과 밀접한 관계가 있는 과정도 함께 공유할 때, 구성원의 관심도는 높아질 뿐 아니라 조직이 구성원 발전에 관심이 있다는 인식으로 긍정적 시그널로 되돌아 온다.
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5. HRD와 HRM의 연계성
다섯째, ‘인사 활용’이다. CDP는 적재(適材)를 위한 ‘육성(make)’이 목적이라면, HRM은 CDP 정보를 활용한 ‘적소(適所)’ 배치에 집중해야 한다. 만약 HRM이 CDP 정보를 활용하지 않는다면 굳이 CDP를 운영할 필요 없다. HRD와 HRM이 ‘따로국밥’이라면 그 무엇보다 심각하다. 전략을 논할 필요도 없을 뿐 아니라, 조직 발전에 전혀 도움이 되지 않는다. 복리상품인 인적자원 육성의 시너지 창출을 위해서라도 무조건적으로 연계해야 한다. HRM은 늘 말 못할 가슴앓이를 하고 있다. 누가 어떤 역량을 갖고 있고, 잠재성이 있는 인재인지 찾기 위해 고군분투하지만 한계에 부딪히는 것이 현실이다. 이 부분을 풀어 줄 황금열쇠가 바로 CDP이다. CDP는 구성원의 다양한 경력과 학습 이력을 한 곳에 집대성한다. 결국 인적자원 경영철학과 시스템적 결합으로 완성도를 높일 수 있는 것이 CDP이다. 4차 산업혁명시대에 걸맞는 플랫폼이다. 경영환경 변화는 변화무쌍하다. 오늘과 달리 내일은 어떻게 변할지 모른다. 필요 역량을 파악하고 기업주도로 육성하기에는 시간이 부족한 것이 현실이다. HRDer가 통찰력으로 미래를 예측하고 기업의 필요 역량을 사전에 인지하고 육성할 수 있는 시스템으로 변해야 한다.
‘인적자원 렌탈(rental)’이 웬 말인가? 렌탈하면 ‘자동차!’라고 내 몸이 알아서 자동 반사한다. ‘인적자원 렌탈’은 2024년 신년 벽두에 HR 담당자의 멘탈(mental)을 흔들기에 충분하다. 머리가 지끈지끈하다. 일터의 빠르고 복잡하며 불확실한 대내외환경 변화는 HR 담당자를 혼란의 도가니로 몰아넣고 있다. 어디서 어떻게 시작해야 할지 갈피 잡기가 쉽지 않다. 이러한 난제를 CDP로 돌파구를 찾아보자. CDP 완성도는 조직원 동기유발을 얼마나 이끌어내느냐의 세밀함에 있다. 경영철학과 CDP 목적의 씨줄과 직무분석과 과정 탑재 등 날줄의 촘촘함과 매끄러움에 기업의 미래를 이끌어 갈 ‘준비된 자’의 질적 수준이 결정된다. 조직이 모든 것을 책임지는 시대는 끝났다. 충성(loyalty)을 요구해서도 바래서도 안된다. 평생직업을 지나 평생취업 시대이다. 구성원은 조직과 거래를 한다. ‘받은 만큼 준다’는 명제가 암암리에 거래조건으로 형성되어 있다. 인적자원을 둘러싼 일터의 미묘함이 예전보다 훨씬 복잡해졌음을 단적으로 보여주는 사례이다. 은행에 목돈 맡길 때 금리를 따진다. ‘단리(simple interest)’보다는 ‘복리(compound interest)’ 예금상품을 선호한다. 일터에서 복리상품은 인적자원 육성이다. 성장한 역량은 성과 창출의 징검다리로 복리 개념으로 나타난다. 한 마디로 남는 장사이다.
그렇지만 현실은 녹록하지 않다. 경영층은 인적자원 육성의 결과로 성과가 좋아졌다는 근거를 제시해 보라고 압박한다. 사설학원에 한 달 다녔다고 다음 달 학업 성적이 눈에 띄게 좋아지지는 않는다. 인재 육성과 성과 연결은 장기적 관점에서 바라봐야 한다. 현장 담당자의 걱정은 학습과 경력이 축적되면 이직할 수 있다는 불안감이다. 그 불안감은 어제 오늘 일이 아니다. 조직이 생기면서 지금까지 늘 함께 해 왔던 현실적 문제이다. 최근에는 그 정도가 더 심해졌을 뿐이다. 그렇지 않아도 입사한 지 1년도 안된 신입사원의 줄사퇴로 골머리가 아픈데, 엎친데 덥친격으로 불난 집에 부채질 행위가 달갑지만은 않은 것 또한 현실이다. 긴 호흡으로 바라보자. 구더기 무서워 장 못 담그는 우둔한 짓은 하지 말자. 나가겠다고 마음 먹은 사람은 시차만 있을 뿐 대부분 떠난다. 남아 있어도 그렇게 반가운 존재는 아니다. 인적자원 육성은 ‘지속가능경영(corporate sustainability management)’의 시금석이다. CDP는 자기주도적 인적자원 육성의 디딤돌로 기업성과에 복리 효과를 줄 인재육성에 안성맞춤이라는 점을 명심하자.
박창동 박사
前) KDB산업은행 부장(KDB아카데미원장, 전임교수단 단장 등)
- 중앙대학교 인적자원개발학(HRD) 박사
- 現) ㈜잡담 경영연구원 원장
- 現) 한국표준협회 경영HR센터 수석컨설턴트
- 現) ㈜한국경영인증원 노사관계 심사 전문위원
- 現) 한국능률협회 시니어랩 전문위원
- 前) KDB금융대학교 교수
- 저서 <4차 산업혁명 시대의 기업은 어떤 인재를 원하는가?(2023)>, <채용이 바뀐다 교육이 바뀐다(2021)>, <2022 대한민국이 열광할 시니어 트렌드(2021)>
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