Nubank 창립자 다비드 벨레스 인터뷰
브라질의 Toss? 남미 최대 인터넷 은행 Nubank 창립자 인터뷰
오늘은 브라질, 아니 남미 최대 인터넷 은행 Nubank의 창립자이자 현 CEO, 다비드 벨레스(David Velez)의 인터뷰를 시청했다. (원본 인터뷰 영상 - GSB: View From The Top)
Nubank는 남미를 대표하는 인터넷은행이니 우리나라 대표 인터넷 은행인 토스(Toss)나 카카오뱅크(Kakao Bank)보다도 더 큰 규모다.
경영 철학이나 기업가 정신과 관련하여 그에게 받은 인사이트와 인상 깊었던 내용이 많아 기록을 남겨본다.
[성장 배경]
다비드 벨레스의 부모님 두 분 모두 작은 기업을 운영하는 기업가이셨다. 이런 가정환경에서 자라면서 Problem Solving(문제해결)에 익숙해졌다고 한다.
하나의 일화로 부모님께서 "커서 뭐가 되고 싶니?"라고 물어보셔서 그냥 "Manager가 되고 싶다"라고 답했는데, 그의 부모님께서는 무엇을 Managing 하고 싶은지 더 자세히 물어보고 깊이 생각해 보도록 했다.
어려서부터 지금까지 룰을 따르기보다는 룰이 뭔가 잘못되었다고 느껴지거나 이해되지 않을 때 의심하고 질문하고, 문제를 풀기 위해 고민하는 성격이다.
>> 아이를 키우는 입장에서 어떤 방식으로 아이와 대화를 하고, 어떻게 독려해야 하는지 힌트를 얻었다.
>> 당연하다고 여겨지는 것에 대해 이해되지 않는다면 의심하고 질문하는 태도는 지금의 나에게도 필요하다.
[스탠퍼드 경영대학원에 다시 돌아온 이유]
무언가를 Build 하겠다는 다짐. 남미에서 사회적 Impact를 창출하겠다는 마음으로 스탠퍼드 경영대학원에 입학했다. (Create impact, Bulid something, Back in Latin America.)
또한, 배움에 대한 내면의 욕구와 내가 하는 일의 최종 목표를 찾기 위함이었다.
(나는, 내 커리어는, 어디를 향해 가는가?)
남미 대부분의 스타트업은 미국 회사의 클론이 많다. 이를 보며 진짜 문제를 해결하지 않는다고 생각했다. 새로운 비즈니스를 만들어 남미의 진짜 문제를 해결하고 임팩트를 주고 싶다는 생각이 컸다.
>> 다비드 벨레스를 움직이는 원동력은 무언가를 만들고 싶다는 순수한 욕구와 본인의 고향이자 뿌리라고 할 수 있는 남미에서 벌어지는 문제를 해결해야 한다는 사명감 같은 것이었다.
>> 이러한 원동력이 성과로 연결되려면 엄청난 직관과 실력이 뒷받침되어야 할 것이다. 스탠퍼드 대학부터 세계적인 벤처캐피털 회사인 세쿼이아 캐피털(Sequoia Capital), 스탠퍼드 경영대학원으로 이어지는 그의 커리어에서 볼 수 있듯이 말이다.
[왜 은행을 선택했는가?]
임팩트가 가장 큰 우선순위였다. 단위 시간당 영향력이 가장 큰 임팩트를 낼 수 있는 것을 고민했다. 큰 일을 하는 것이야말로 투여한 시간에 비해 영향력이 클 것이라 판단했다. 상상할 수 있는 가장 임팩트 있고 영향력 있는 있는 한 가지가 바로 은행이었다.
브라질, 멕시코, 아르헨티나 등 남미에서 가장 큰 기업은 모두 은행이다. 국가 경제의 80-90%를 지배하고 있다. 당시 높은 이자와 수수료로 금융 시장을 꽉 잡고 있어 아무도 이 거대한 네트워크를 이기지 못하는 상황이었다.
하지만 어쨌든 은행으로 창업한다는 것은 성공 가능성이 매우 희박했다. 주변의 모든 이해관계자들도 그렇게 판단했다. 규제와 정책 등 기업을 만들 수 있는 환경이 좋지 않았다.
하지만 확신이 있었다. 인터넷의 대중화, 스마트폰 등의 확산 등을 볼 때 분명 기회가 올 거라고 판단했다.
>> 창업가들 강연이나 인터뷰를 들으면 공통적으로 '확신'이 있었다고 말한다. 어떻게 확신할 수 있는지 매번 궁금하다. 지식과 경험, 내공이 쌓이면 내 눈에도 보일 수 있을까? 아직 갈 길이 멀다.
>> 때로는 성공하고 나서 과거를 돌아보며 확신이 있었던 것 마냥 미화하는 건 아닐까 싶기도 하지만 그런 생각은 나에게 전혀 도움이 되지 않으므로 접어둔다.
[바이럴에 대하여]
창업 초기, Minor 한 디자인 출판물에 Nubank의 카드가 소개되면서 디자이너 커뮤니티에서 유명해졌다. 어느 순간 갑자기 폭발적으로 Nubank 웹사이트 유입이 증가하면서 바이럴을 탔다. 카드 디자인이 회사의 인지도를 드라마틱하게 높인 것이다.
정말 어떤 기회에 어떻게 비즈니스가 성장할지는 아무도 모른다.
>> 사람이든 기업이든 서비스든 밖으로 보이는 모든 것에 신경 써야 하는 이유가 여기에 있는 것 같다. 언제 어떻게 기회가 찾아올지 모른다.
[새로운 비즈니스를 준비하는 사람에게 해줄 조언 1가지]
전체 산업을 재창조할 때, 기존에 없는 방식으로 어떠한 문제를 해결하기 위해서는 '아웃사이더'를 고용하는 것이 좋았다. 그것이 성과를 냈다.
예를 들어, 은행을 기준으로 "인사이더가 금융업계 종사하는 사람"이라면 "아웃사이더는 다른 산업 혹은 다른 업종에서 경험을 쌓은 사람"이다.
그러나 아웃사이더들만 모여있으면 성장의 한계가 있다. 사업을 크게 확장하기 위해서는 결국 그 산업의 경험과 노하우가 필요하고 결국 인사이더가 필요하다는 걸 깨달았다.
따라서, 아웃사이더와 인사이드의 조화/밸런스가 굉장히 중요하다.
>> 우리 서비스가 속한 산업과 업종에서 경험을 쌓은 사람만 찾을 필요가 없는 이유가 여기에 있는 것 같다. '아웃사이더'는 다른 관점으로 우리 서비스를 바라볼 수 있기에. 채용이나 프로젝트 인원을 구성할 때 한 번씩 참고할 만하다.
[Nubank의 기업 문화와 조직 문화]
기업 문화 3가지는 오너십(주인 의식), 자율성, 수평적 구조다.
기업 문화 관련하여 가장 먼저 한 것은 피치덱(Pitch Deck)을 만드는 것이었고. 다음으로 컬처덱(Culture Deck)을 만들었다. 이러한 Deck은 '우리가 고용하고 싶은 사람', '성과 관리 방식', '사람들을 내보내는(해고하는) 방식'에 대해 명확성을 제공한다.
우리가 원하는 기업 문화를 만들어 그것을 기반으로 사람을 고용하고, 그 사람이 제품을 만들고, 제품은 고객을 유치한다. 고객/소비자는 결국 문화를 통해 제품을 선택한다.
따라서 기업은 자신이 상징하는 것, 추구하는 가치를 알려야 할 필요성이 있다.
>> 고객은 그 기업의 '문화'를 통해 제품을 선택한다는 말이 인상적이다. 브랜딩과도 연관이 크다고 느껴지는 대목이다. 기업 문화, 조직 문화 자체가 그 기업의 브랜드를 대변한다.
>> 개인적으로는 'Toss'의 구성원이 일하는 방식과 태도가 내가 토스를 사용하는 이유가 되기도 했기에 공감되기도 한다.
[동기부여는 어떻게?]
새로운 것, 임팩트를 창조하는 순수한 종류의 기쁨이 가장 크다. 돈은 동기부여가 되지 않는다. 임팩트(영향력)가 가장 큰 원동력이다.
>> 선한 영향력이라는 말을 많은 사람들이 사용하는 것처럼 나 또한 작게나마 사회에 긍정적인 영향을 주는 것들을 만들어내고 싶다. 그게 내가 쓴 글이든 내가 만든 서비스든 간에 말이다.
[사회적 책임에 대하여]
왜 자선, 봉사활동 등의 사회에 도움을 주는 활동을 뒤로 미루는지 모르겠다. 사람들은 보통 "얼마 벌고 나면" "나이가 들면" 등 인생의 후반부로 이러한 활동들을 미루는 경향이 있다.
에너지, 마음, 돈을 사용하여 사회적으로 긍정적인 변화를 만들어 낼 수 있다면 수십 년을 기다리고, 뒤로 미룰 이유가 없다.
나는 항상 달러(돈)가 가장 임팩트를 발휘할 수 있는 곳이 어디일까 고민한다. 기술이 불평등의 또 다른 원인이 되지 않도록 사람들이 더 많은 기회의 평등을 누릴 수 있도록 만들고 싶다.
>> 기부와 봉사활동은 대학교 이후로 해본 적이 없기에... 반성한다. 나의 에너지와 마음은 돈이 들지 않고, 기부는 액수가 중요한 게 아니니까 말이다.
[조직 설계와 운영에 대하여]
모든 스타트업은 첫 시작은 수평적이다가 결국 수직적인 구조로 변화가 필요한 시점이 온다. 평평한 조직에서 보다 구조화된 조직으로 전환할 때 많은 스타트업이 어려움을 겪는다.
규모가 커지면 비즈니스 단위를 만들고, 책임과 의무를 부여하고, 보고 문화를 만들어야 한다.
기업의 사이즈가 커졌음에도 수평적인 구조를 유지하면 매우 속도가 느리고, 모두가 동의해야 하는 합의 시스템으로 전락한다.
사실 조직의 계층 구조는 5000년 이상 존재했다. 더 큰 그룹을 관리하려면 꼭 필요한 구조다. 하지만, 권력과 지위, 자존심을 상징하는 계층 구조를 만드는 건 잘못됐다고 생각한다. (단독 집무실/ 특별 주차장/ 특별 사무실 등) 이런 것들이 어떻게 퍼포먼스와 어떻게 연결되는지 아무도 설명하지 못한다.
>> 수평적인 구조를 유지하면 속도가 느려진다는 점과 모두가 동의해야 하는 합의 시스템이기 때문에 비효율적이라는 점에 동의한다.
>> 수직적인 구조로 변화하는 것이 불가결한 것이라면 구성원의 목소리가 위에서 아래로 아래에서 위로 어떻게 잘 전달되게 할 지에 대한 고민은 계속해야 할 것 같다.
>> 요즘 읽고 있는 <실리콘밸리의 팀장들>에 나오는 개념, 완벽한 솔직함(Radical Candor)이 약간은 도움이 될지도 모르겠다.
