프로덕트 Silo

부서 이기주의?

회사를 다니는 목적이 직장인들마다 다를 것이라 생각한다. 나만의 성공이나 나만의 스킬을 올리기 위한 목표를 가지고 있는 사람들이 많다. 그러다 보면 프로덕트를 개발할 때 가장 문제 되는 것이 Silo현상이라고 생각한다. 내 팀의 업무가 가장 중요하다는 마인드로 타 팀의 고충이나 목표는 무시하는 부서 Silo, 특정 팀이나 사람에게 정보가 몰려 조직 전체로 퍼지지 못하고 고이는 정보 Silo, 거대한 프로덕트에서 특정 기능과 콘텐츠를 자기 팀의 기능에만 최적화시켜서 전체 일관성이 깨지는 제품 Silo, 내 일 아니니 알아서 하라는 마인드로 일관하는 문화 Silo 등이 있다. Silo는 어느 프로덕트에나 발생하는 현상이다. 그 정도가 심하거나 약할 경우는 있지만 없을 수는 없다고 생각한다.

Silo에 대한 해결방안은 여러 가지가 제시되고 있다. 첫 번째, 기능중심이 아닌 목적 중심의 조직을 구축하는 방법이다. 기획부서, 개발부서, 마케팅부서 등이 각각 팀으로 존재하는 게 아닌, 특정 목적으로 기능이나 제품에 따라 한 팀에 소속되게 하는 방법이다. 두 번째, 전사 공통 설정(OKRs)하는 것이다. 부서가 아닌 회사의 공통 목표를 부여하는 방법이다. 세 번째, 정보 투명성 강화와 협업 툴을 사용하는 것이다. 회의록이나 대시보드를 만들어 누가 어떻게 일하고 있는지 전체 공개되게 하는 방법이다. 네 번째, 커뮤니케이션 장치 마련하는 것이다. 의도적으로 여러 직군의 사람들을 만날 수 있게 커피챗같은 미팅을 강제화하는 것이다. 다섯째, 고객 중심의 가치 문화를 만드는 것이다. 최우선은 고객으로 고객의 입장에서 서로 커뮤니케이션하는 방법이다.

위의 방법은 교과서적인 이야기이고, 나의 실무 관점으로는 Silo를 해결할 수 있는 방법은 없다. 적어도 PM이나 직원들에 한해서는 절대 해결할 수 없고, Silo가 방치되어 걷잡을 수 없게 되면 그 프로덕트는 실패할 수밖에 없다. 하지만 유일한 방법이 하나 있다. 그 조직의 대표, 회장, 최대주주 등 가장 권한이 있는 사람이 프로덕트에 맞게 모든 조직과 권한을 정하는 방법이다. PM은 더 심해지는 Silo를 완화시키는 정도가 최선이라고 생각한다.

[Silo의 종류]

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예전에 대학원 다닐 때 들었던 특강이 생각난다. LS산전 CTO님의 특강이었고, Smart Fctory 구축과 DX전환을 성공한 케이스에 대한 사례였다. 아날로그 제조회사가 어떻게 디지털화하고 Smart Factory를 구축해서 자동화를 할 수 있었는지에 대한 내용이어서 매우 흥미진진하게 들었던 기억이 난다. 그 당시에도 나는 PM이었고 부서 이기주의에 힘들어하고 있었었다. 특강 마지막 부분에 관련하여 질문을 했었다. "오랫동안 있었던 프로세스와 각 사업부, 개발실 등 여러 부서의 각자 목표가 있는데, 당장의 성과가 없는 DX전환에 다른 부서들이 다 동참하여 성공시킨 비결이 있는지 궁금합니다." CTO님이 말씀하시기에 타부서들을 설득하는 것이 정말 힘이 들었고, 처음에는 잘 안되었다고 하셨다. 하지만 회장님이 DX에 대한 중요성에 대해서 전 직원들에게 직접 전파하시고 문화를 만드시고, CTO님을 DX전문 임원으로 선정하고, 모든 부서장의 KPI에 DX내용을 다 넣으셨다고 했다. 회장님의 의지가 있었고, 전사 문화를 만들고, 장기적인 관점으로 전부서의 KPI를 설정하고 나서 프로젝트가 진전이 있었다는 이야기를 들었다. 아무나 리더 하는 게 아니고, 장기적인 관점을 볼 수 있는 위치의 리더만이 전사 프로젝트를 성공시킬 수 있고, Silo를 해결할 수 있는 것 같다는 생각이 들었던 기억이 있다.

부서 이기주의는 어디에나 존재한다. 그 정도의 차이는 존재하지만 이기주의는 있다. 지금도 그 이기주의 속에서 일을 하고 있다. 이 문제는 PM이 해결할 수 있는 문제가 아닌 리더가 해결할 문제라고 생각한다.

*요약

사일로(Silo)는 PM의 재능이 아닌, 리더의 강력한 의지와 권한으로 해결할 수 있는 문제입니다.