[PA] #12. 공공기관 경영평가 결과 해석과 전략
피플 애널리틱스 입문서
1. Intro
행정안전부 보도자료2023년 공공기관나 경영평가 결과를 재무제표를 바탕으로 해석하고 거시적인 관점에서 HR 전략방향을 도출해가고자 하며 앞으로 언급되는 공사는 도시철도 영역에서의 상반된 평가를 받은 두 공사를 예시로 삼아 작성하고자 한다. 행정안전부에서 2024년 8월 발표한 지방공기업 경영평가 결과를 보면 'A' 공사는 도시철도 부분에서 '가'등급을 받았고 'B' 공사는 '다' 등급을 받았다. 'A' 공사가 가장 우수한 등급을 받은 이유를 "유사 중복 기능조정 등 혁신 기반 경영으로, 매출액, 노동·자본 생산성 등 경영실적이 직전 3개년 평균 대비 일제히 상승함에 따라 도시철도 유형에서 최상위를 차지했다." 이라고 밝히고 있다.
아래에서는 각 공사에서 발표한 재무제표를 바탕으로 'A' 공사가 가장 우수한 등급을 받은 이유를 추론 해보고 각 공사별 2024년 HR 전략 방향을 어떻게 도출해 나가면 좋을지 서술해보고자 한다.
2. 재무제표 비교 분석
각 공사별 재무제표를 위 그림과 같이 정리하여 보면 각 공사의 특징을 유추할 수 있다. A 공사가 상대적으로 높은 등급을 받은 이유는 매출과 수익성의 성장 관점에서 상대적으로 높은 개선세를 기록한 것으로 비춰진다. A 공사는 2023년 매출액 증가율이 9.2%로 꾸준한 성장을 보였고, 영업이익 증가율도 소폭이지만 0.7%를 기록하며 경영 안정성을 유지하였다. 반면, B 공사는 매출액 증가율이 5.8%로 상대적으로 낮고, 영업이익이 -9.6%로 크게 감소해 경영성과가 저조했다. 또한 A 공사는 EBIT 대비 매출액의 큰 손실(-169.0%)에도 불구하고 매출 성장과 비용 관리 덕분에 안정적인 재무 성과를 유지한 것으로 평가된다.
나아가 두 공사의 부채비율과 유동비율을 보면, A 공사는 부채비율이 31.7%로 매우 안정적이었으며 재무적 리스크 관리가 잘 이루어 진것으로 보인다. 반면 B 공사는 부채비율이 77.3%로 상대적으로 높은 수치를 보였고 이는 재무적 부담이 가중됨을 의미하고 있다. 유동비율은 B공사가 65.6%로 A 공사보다 높았지만 부채비율이 높은 상황에서는 충분한 안정성을 보장하지 못한 것으로 보인다.
효율성 측면에서 B 공사는 노동소득분배율과 HCROI에서 긍정적인 수치를 보였으나 수익성의 개선세와 인건비 관리의 효율성 그리고 재무적 리스크를 적절히 관리하지 못한 점이 부정적 평가에 주요 원인으로 보인다. 반면, A 공사는 EBIT에서의 손실이 있었지만 매출 성장과 비용 관리를 통해 안정적인 재무 성과를 유지한점이 긍정적인 평가로 이어진 것으로 판단된다.
즉, 행정안전부의 보도자료에서 밝히는 바와 같이 A 공사는 성장성, 수익성 및 효율성의 개선세가 뚜렷히 보이는 부분에서 높은 평가를 얻은 것으로 비춰지고 상대적으로 B 공사는 A 공사 대비 높은 노동생산성, 자본생산성 그리고 인건비 효율성에 강점을 가지고 있으나 이러한 강점이 충분히 부각되지 못한 것으로 보인다.
3. HR 전략수립 방향
재무제표를 바탕으로 한 경영진단 결과 양 공사는 서로 다른 강점과 약점을 지니고 있음을 알 수 있었다. A 공사는 꾸준한 성장세와 낮은 부채비율로 재무 안정성을 유지하고 있으나, 영업이익률이 낮고 높은 노동소득분배율로 인해 수익성 개선이 필요한 상황이다. 반면 B 공사는 상대적으로 높은 노동생산성과 인건비 효율성을 바탕으로 경영 효율성 측면에서 우위를 점하고 있지만, 최근 수익성이 악화되고 있어 이에 대한 대응 방안 마련이 시급한 상황이다.
이러한 분석 결과를 토대로 양 공사의 HR 전략방향을 수립하자면 먼저 A 공사는 지속적인 성장세를 유지하기 위해 우수 인재 유치와 유지에 주력할 필요가 있다. 이를 위해 경쟁력 있는 보상 체계를 마련하고, 교육훈련 및 경력개발 프로그램을 강화하여 구성원의 역량 향상을 지원해야 한다. 아울러 현업 부서와의 적극적인 소통을 통해 인력 운영의 효율성을 제고하고, 생산성 향상을 위한 조직문화 조성에도 노력을 기울여야 할 것이다.
반면 B 공사는 상대적으로 높은 노동생산성의 강점을 유지하되, 수익성 개선을 위한 인력 운영 최적화에 주력해야 한다. 이를 위해 중장기 인력 수급 계획을 수립하고, 핵심 인재에 대한 선택과 집중의 육성 전략을 펼쳐야 한다. 나아가 성과 중심의 조직문화를 정착시키고, 생산성 향상과 원가 절감을 위한 혁신 활동을 지속 추진해 나가야 할 것이다.
무엇보다 양 공사는 경영진과 HR 부서, 현업이 함께 참여하는 HR 거버넌스를 구축하여 조직의 전략 방향성과 HR 정책의 정합성을 제고해 나가야 한다. 이를 통해 단기적 성과 창출과 함께 중장기적 역량 강화를 도모함으로써 지속 가능한 성장 기반을 다져나가야 할 것이다.
물론 A 공사의 규모(매출, 인원 등)와 B 공사의 규모를 비교하거나 단순히 과거 추세에 따른 결과만 가지고 방향성을 논하기에 한계가 존재하는 것은 사실이다. 예를 들어 재직 인원이 1만 5천명 이상이 되는 B 공사의 추세 개선의 볼륨은 재직인원이 3천명 미만인 A 공사의 추세 개선의 볼륨보다 훨씬 더 많은 노력이 필요할 것이다. 또한 수익성을 내기 어려운 공공기관 중 특히 대중교통수단을 제공하여 시민의 편익도모와 복리증진에 기여하는 공사의 경우 더욱더 어려운 것도 사실이다.
그럼에도 불구하고 경영평가 결과를 재무적 관점에서 해석하고 타 공사와의 비교를 통해 차년도 HR 전략수립에 인사이트를 얻을 수 있다는 점에 의미를 두고 본 아티클을 마무리 짓고자 한다.
E.O.D
