'차별화'를 통한 경쟁력 향상
3. 차별화(Differentiation)
3. 차별화(Differentiation)
(1) 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
잭 웰치는 차별화를 강력하게 지지합니다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라, 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없습니다. 기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 합니다. 강점은 개발하고 약점은 버리는 것입니다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면, 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없습니다. 투자자금 역시 바다에 버리는 비처럼 흔적도 없이 사라지고 말 것입니다.
기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있어서, 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며, 나머지 다른 곳에서의 투자를 제한하여, 손실을 줄이려 노력합니다. 차별화는 종국에는 모두를 승자로 만들어주는 방법입니다. 그러나 차별화는 단기적으로 실행될 수 없으며 실행해서도 안 됩니다. 장기적인 관점에서 진행해야 합니다.
(2) 차별화란 무엇인가?
기업은 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있습니다. 소프트웨어는 기업의 직원이 해당하며, 하드웨어는 대기업의 사업 부문, 소규모 기업의 각각의 제품 라인이 해당합니다.
모든 기업에는 강한 사업 분야가 있고, 약한 분야가 있으며, 중간에 속하는 것들도 있습니다. 차별화는 관리자들에게 사업 각각의 장점, 약점을 인식하고, 그것을 근거로 투자할 것을 요구합니다. 그러기 위해서 강, 약에 대한 명확한 기준을 가지고 있어야 합니다. 숫자도 필요한 이유는, 모든 사람이 이해하는 투명한 기준이 있어야 하기 때문입니다. 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하였지만, 세계화되고 디지털화가 이루어지는 시대에는 차별화가 필수적입니다.
(3) 인력의 차별화 법칙
관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여, 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%의 세 범주로 분류해야 합니다. 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 합니다. 관리자의 머릿속으로는 차별화하면서도, 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않는 경우가 많습니다.
상위 20%는 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 해주어야 합니다.
중위 70%는 모든 기업에 있어서 매우 중요합니다. 이들이 인력 중에서 대부분을 차지하고 있으며,
이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능함으로 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기 부여를 해야 합니다. 이 그룹에 특정한 가능성이 있는 사람이 있다면, 관리자는 그들이 여러 사업과 직무를 두루 거쳐 경험과 지식을 늘리고, 자신의 리더쉽을 시험받을 수 있도록 해주어야 합니다.
이것이 핵심입니다.
하위 10%는 회사를 떠나야 한다고 말해주어야 합니다. 쉽지 않고 끔찍한 일이지만, 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면, 그들은 이미 자신의 위치를 알기 때문에, 회사를 떠납니다. 조직이 자신을 원하지 않으니, 남으려고 하지 않습니다.
(4) 차별화를 싫어하는 이유
가. 차별화는 불공평하다는 것으로, 관리자의 편파적인 태도나 편애하는 경향에 의해 퇴색되기도 합니다.
그것은 지도층의 지도력 혹은 도덕성이 부족하거나, 둘 모두가 부족함으로 인해 벌어지는 것으로, 능력 평가가 없는 시스템은 붕괴하거나 변화해야 하는 상황이 됩니다. 이런 시스템으로는 기업을 유지하기에 충분할 만큼의 성과가 나오지 않기 때문입니다.
나. 차별화는 약한 자에게 위협을 가한다고 하지만, 차별화를 통해 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 됩니다. 기업 내부 혹은 외부에서 다른 기회를 모색할 필요가 있는지 미리 인식하게 됩니다.
다. 20-70-10을 실행하는 것은 비인간적이라고 합니다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 됩니다. 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에, 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어듭니다. 공평하지 않다는 문화를 형성하게 됩니다. 경기가 침체하는 경우, 그들은 가장 먼저 회사를 떠나야 하는 상황이 됩니다.
라. 차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다고 합니다. 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해줍니다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 줍니다.
마. 차별화는 미국에서는 가능하지만, 다른 나라는 문화적 가치 때문에 받아들이려 하지 않는다고 합니다.
그들은 자신의 직원들이 문화적 가치에 근거해 반대할 것이라는 가정에서 시작합니다. 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하라는 것입니다. 차별화는 얼마간의 실행 기간을 거치고 나면 어떤 문화에서도 스스로 효과를 나타냅니다.
사. 차별화는 외향적인 사람에게 유리하고, 내향적인 사람은 불리하다고 합니다. 세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호합니다. 차별화에 대한 이런 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라, 사회의 가치에 대한 것입니다. 기업에서도 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과입니다. 차별화는 그 소리를 듣습니다.
