무엇이 아닌 어떻게
성과를 내고 싶으면 실행하라
특허라는 일의 특성, 그리고 지금 다니는 회사의 비지니스 특성상 느린 호흡의 프로젝트를 진행하고 있다. 첫 시작으로부터 짧게는 3년, 길게는 9년이 넘어 성과가 나오기 시작한다. 이렇게 긴 호흡으로 일상 업무를 한정된 자원으로 해내다 보면, 매너리즘에 빠지고 새로운 도전이나 개선에 동기를 얻기 힘들다. 위에서 내려오는 신년 계획이나 특별 태스크 등은 회오리 바람에 당장 집이 무너질 것 같은데, 이불 정리가 왜 안되어 있는지 신발 정리부터 하라는 소리로 들리기 일 수다. 이렇게 전쟁 같은 일상 속에서 팀 리더로서 OKR을 수행했을 때, 일종의 깨닳음을 얻었다. "성과를 내고 싶으면 실행하라"는 그때의 깨닳음을 다시 한 번 생각나게 한다.
년간 계획은 어떻게 실패하는 가?
년간 계획은 대개 실패한다. 일단, 대부분의 리더는 한 번에 너무 많은 걸 이야기 한다. 두 번째로 주간 계획의 목표는 너무 추상적이거나 실무자의 의견이 반영되지 않는다. 세 번째로 리더들은 성공과 실패의 기준을 명확히 알리지 않으며, 중간 점검을 하지 않는다. 네 번째로 년간 계획에 대한 피드백은 짧아야 반기, 대부분은 년간으로 수행되어, 일을 개선하기 위한 의견 교환이 아니라 다 지나간 일에 대한 남 탓이 되기 쉽다. 이런 실패와 비효율의 굴레를 벗어나기 위해 먼저 가장 중요한 것을 정해야 한다.
중요한 것 고르기
가장 중요한 것에 집중할 수 있게, 가장 중요한 사항을 목표로 세워야 한다. 많은 리더들은 중요한 것들을 나열하기 좋아한다. 모든 것이 중요하다 말하는 것은 아무 것도 중요하지 않다고 말하는 것과 같다. 우선순위를 잡아주지 않는다면, 실무자들은 일상 업무에 휩쓸려 리더가 말한 중요한 것을 신경쓸 수 없다. 여기에 그 중요하다는 것을 추상적인 단어로 나열한다면 혼란은 가중된다. 그 목표가 년 말에 달성되는 것은 사실상 불가능하다. 영향력면에서도, 10가지 항목을 10%만큼 향상시키는 것보다 가장 중요한 항목을 60%만큼 향상시키는 것이 효율적이다. 가장 중요한 목표를 잡았다면, 구성원들과 세부 실행 항목과 선행 지표를 잡아야 한다.
실행 항목과 선행 지표
최종 목표 달성 가능성을 높이는 실행 항목을 실무자들의 의견에 따라 선정하고, 이를 측정하는 선행 지표를 만들어야 한다. 실무자들이 실행 가능하고, 가장 효율적이라 생각하는 실행 항목을 잡아야 참여도를 높일 수 있다. 자신의 말이 틀렸다는 걸 인정하길 좋아하는 사람은 없고, 이러한 특성이 직접 정한 실행 항목에 대한 참여도를 높인다. 또한, 실무자가 실행 항목을 정하는 만큼, 목표 달성에 실무자의 전문지식과 노하우가 반영될 수 있다.
이에 더 해 실행목표와 실행목표에 연동되는 선행지표가 전적으로 해당 팀과 구성원에 의존하게 설정되어야 한다. 이를 통해 다른 핑계, 상황이나 환경, 다른 팀 탓 하는 것을 방지할 수 있다. 마케팅 팀은 제품이 좋으면 마케팅도 필요없다, 개발팀은 제품은 좋은데, 사용자가 제품의 매력을 몰라 지표가 정체되었다는 등의 남 탓을 방지할 수 있다. 이렇게 실행 항목과 선행 지표가 설정되면, 선행 지표를 정기적으로 공유 해야 한다.
선행 지표 공유하기
선행 지표를 통해, 구성원은 자체 피드백을 수행하고 외부 피드백을 받을 수 있다. 정도의 차이가 있더라도 즉각적으로 실행 결과가 반영되는 선행 지표를 계속 공유한다면, 무언가 잘 못되어 갈 때 알 수 있다. 이를 통해 잘 못된 전략과 실행을 바로잡을 수 있고, 각 구성원은 목표 달성의 페이스를 조절할 수 있다. 따라서 목표 달성 확률을 높일 수 있다.
선행 지표를 보는 것이 동기부여가 될 수 있다. 일과 관련하여 내가 무엇을 하더라도 큰 영향이 없다는 것만큼 무력감을 주는 것이 없다. 우리 회사의 목표에 영향을 줄 수 있는 선행 지표가 나의 주체적인 행동에 따라 변하는 걸 보는 것 만으로도 각자 의미를 찾을 수 있다. 조금의 의미를 찾은 사람은 일에 대해 긍정적인 자세를 가지고 참여할 수 있다. 선행 지표 공유 뿐만 아니라, 주기적인 회의가 필요하다.
정기 회의
정기 회의로 구성원의 목표에 대한 몰입을 올리고, 팀의 결속력을 올릴 수 있다. 다른 사람 앞에서 직접 이야기하기만 해도 목표에 대한 구성원의 몰입감은 올라간다. 다른 사람과의 약속을 지키려는 본성이 책임감을 갖게 하기 때문이다, 정기 회의에서 함께 이야기하며 서로의 노하우를 공유하고, 같이 고민할 수 있다. 이러한 교류는 팀의 결속력을 올리고, 팀으로서 목표를 달성했다는 성취감을 준다. 이러한 일련의 과정은 조직 전체의 평균을 높인다는 데 의미가 있다.
평균 높이기
누군가는 이런 일련의 과정에 대해 이렇게 이야기한다. 잘 하는 사람은 그냥 놓아두어도 잘하고, 못하는 사람은 뭘 해도 못 따라온다. 그런데 뭘 해도 영향을 줄 수 없는 두 부류를 제외하면 가장 많은 수를 차지는 보통의 사람들이 남는다. 이는 다른 조직도 별 다르지 않다. 결국, 이 보통의 사람들의 성과를 높일 때, 조직의 경쟁력이 올라간다. 그래서 무엇이 아닌 어떻게에 대한 고민과 실천이 필요하다.
