[리더십 5편] 피드백, 3단계로 끝내는 대화의 기술
지난 시간 피드백을 통해 상대를 성장시키려면 3가지 원칙을 지켜야 한다고 말씀드렸는데요.
첫째, "이 시점에 피드백을 주는 것이 적절한가, 아니면 기다려야 하는가"
둘째, "이 피드백을 드리려는 나의 의도는 무엇인가"
셋째, "이 피드백의 핵심이 무엇인가"
오늘은 이를 이해하고 있다는 가정 하에, 실제로 피드백을 주는 법을 예시 위주로 설명해 보겠습니다.
[피드백의 본질과 3가지 원칙]
읽고 오셨을까요? (안 읽으셨다면 반드시 위의 칼럼은 읽고 와주세요!!!)
지난 칼럼에서도 제가 강조한 것처럼, 피드백의 시점과 의도를 맞췄더라도 종종 실패합니다. 그 이유는 "피드백 자체가 추상적이기 때문"인데요.
극단적인 예시
"좀 더 잘해봐", "이건 부족해"가 있으며, "이번 발표는 좀 아쉬웠어요." "앞으로는 더 열심히 준비해 주세요." "전반적으로 부족한 것 같네요." 등등
흔한 예시
"제가 볼 때는 디자인의 색감이 조금 올드해요. 좀 더 세련되게 할 수는 없어요?", "기획안이 이해가 어려운데 가독성을 높여주세요. 오늘 3시까지 다시 보고해 주세요"
이런 피드백을 받으면 그 사람 머릿속에는 무엇이 남을까요? '뭐가 아쉬웠지?', '어떻게 준비하라는 거지?', '구체적으로 뭐가 부족하다는 걸까?' 같은 의문만 가득할 것입니다. 결국 무엇을 개선해야 할지 모른 채, 불안감과 자괴감만 커질 뿐이죠.
지난 칼럼에서도 다뤘지만 피드백의 목적은 "스스로 문제를 인지해서 변화할 수 있게 돕는 것"에 있습니다. 그러려면 피드백을 받은 당사자가 행동에 옮길 수 있을 정도로 구체적이어야 합니다.
오늘은 제가 실제로 써왔던, 거의 100% 성공했던 피드백 방식을 이야기해보려 합니다. '기대-관찰-간극' 프레임워크입니다. 이는 피드백을 구체적이고 행동 가능한 형태로 전달하는 방법인데요.
곧바로 예시를 살펴보겠습니다.
Ex_ 마케터 피드백
"우리 팀의 마케팅 기획은 데이터 기반으로 의사결정을 하는 것이 원칙입니다. (기대)
그런데 최근 진행하신 캠페인 기획안을 보니 과거 성공 사례만 참고하셨더군요. (관찰)
기존 사례도 중요하지만, 현재 시장 데이터가 빠져있어 설득력이 부족해 보입니다. (간극)
제가 데이터 분석 방법을 알려드릴 테니, 함께 기존 캠페인의 데이터를 분석해 보면 어떨까요? 이를 통해 다음 기획의 방향성을 잡아보았으면 합니다." (해결 방안 논의)
Ex_ 개발자 피드백
"신규 기능 개발 시에는 코드 리뷰 전에 테스트 코드가 반드시 포함되어야 합니다. (기대)
이번 PR을 보니 테스트 코드 없이 바로 리뷰를 요청하셨네요. (관찰)
이렇게 되면 나중에 버그가 발생했을 때 대응이 어려울 수 있습니다. (간극)
제가 테스트 코드 작성 가이드를 공유해 드리고, 처음 한두 개 정도는 함께 작성해 보면 좋을 것 같습니다. 어떻게 생각하시나요?" (해결 방안 논의)
Ex_ 디자이너 피드백
"우리는 디자인 시스템을 통해 일관된 사용자 경험을 제공하고자 합니다. (기대)
이번 작업물을 보니 기존 디자인 시스템과 다른 새로운 스타일의 버튼들이 사용되었네요. (관찰)
이는 사용자들에게 혼란을 줄 수 있고, 개발 시간도 더 소요될 것 같습니다. (간극)
혹시 기존 디자인 시스템으로는 표현하기 어려운 부분이 있었나요? 그렇다면 디자인 시스템을 업데이트하는 것부터 논의해 보면 좋을 것 같습니다." (해결 방안 논의)
이처럼 구체적이고 명확한 피드백을 전달하고 함께 해결 방안을 모색하면? 상대는 본인이 개선해야 할 점을 명확히 이해하고, 능동적으로 그 간극을 메꾸기 위한 Action을 취할 수 있습니다.
여기서 오해하면 안 되는 것이 있습니다. 위 방식과 "마이크로매니지먼트"와는 완전히 다른 개념이란 것인데요.
마이크로매니지먼트는 "이렇게 해", "저렇게 해"라며 모든 과정을 일일이 지시하고 통제하는 것입니다.
Ex_ 보고서 작성 피드백
"첫 페이지는 회사 로고를 넣고, 글자 크기는 13포인트로 맞춰주세요."
"두 번째 페이지는 목차인데, 들여 쓰기를 꼭 5mm로 해주세요."
"그래프는 파란색 계열로 통일하고, 막대그래프 위에 수치를 꼭 표시해 주세요."
이런 지시를 받은 팀원은 무엇을 얻을 수 있을까요? 본인의 부족한 점도, 회사가 무엇을 기대하는지 알 수 없습니다. 그러니 능동적인 태도를 기대하기도 힘들죠.
무엇보다 큰 문제는 이런 지시를 3번, 4번 받으면, 제 아무리 능동적인 팀원이라도 수동적으로 변할 수 있습니다. 이는 성장하는 사람이 인재라는 관점에서 볼 때 정말 치명적인 결과를 불러일으킬 수 있죠.
반면 '기대-관찰-간극' 프레임워크는 문제 상황을 객관적으로 공유하고, 해결 방안을 함께 찾아가는 과정입니다. "보고서를 통해 우리가 전달하고 싶은 핵심이 무엇인지 먼저 정리해 보고, 어떻게 하면 그 메시지를 가장 효과적으로 전달할 수 있을지 함께 고민해 보죠."처럼.
전자가 자율성을 해치는 '통제'라면, 후자는 성장을 돕는 '안내'인 셈입니다.
"기대-관찰-간극"
효과적인 3가지 이유
첫째, '기대'를 먼저 말함으로써 개인 공격이 아닌 팀의 방향성 논의가 됩니다.
"너는 일을 이렇게 하면 안 돼"가 아니라 "우리 팀은 이런 방식으로 일하기로 했어"라고 말하면, 문제의 초점이 '개인의 잘못'이 아닌 '팀의 방향성'으로 자연스럽게 옮겨가기 때문입니다.
둘째, '관찰'한 내용을 공유하면서 추상적인 평가가 아닌 구체적인 사실을 논의하게 됩니다.
"PPT 퀄리티가 낮아"라고 하면 서로 다르게 해석할 수 있지만, "이번 발표자료에서 데이터를 뒷받침하는 근거가 부족했어"라고 하면 무엇이 문제인지 명확하게 알 수 있습니다.
셋째, '간극'을 짚으면서 해결책을 함께 찾을 수 있습니다.
"일을 더 잘해"라고 하면 막연하지만, "우리가 기대한 것은 A인데 지금은 B네요. 이 차이를 어떻게 하면 줄일 수 있을까요?"라고 하면 구체적인 개선 방안을 논의할 수 있습니다.
지난 시간 칼럼과 오늘 내용을 정리하면 다음과 같습니다.
1/ 피드백은 '틀린 것을 지적하는 것'이 아니다. '더 나은 방향으로 함께 가자'는 제안이어야 한다. 이것이 '기대-관찰-간극' 프레임워크의 핵심이다.
2/ 마이크로매니지먼트와 헷갈려서는 안 된다. 통제가 아닌 성장을 돕는 안내가 되어야 한다. (그래서 지난 시간에 언급한 "의도" 맞추는 것이 선행되어야 한다)
만약 피드백에서 애를 먹고 있다면, 꼭 이 방식을 써보셨으면 합니다. 이 방식으로 피드백이 더 이상 부담스러운 순간이 아닌, 성장을 위한 대화의 포문을 여는데 도움 되리라 생각합니다.^^
물론 피드백 이전에 "팀원을 대하는 게 껄끄러워요...", "대화하는 순간 자체를 피하려는 눈치예요" 느낌을 받으신다면, 신뢰 관계를 구축하는 것이 중요합니다. 만약 이런 상황이시면 아래 칼럼을 먼저 읽어주시기 바랍니다.
[팀원과 신뢰하는 문화를 구축하는 법] - 첫 소개팅에서 연봉을 바로 물어보지는 않죠?
[피드백의 본질과 3가지 원칙]
오늘 글이 도움이 되시기를 진심으로 바랍니다. 앞으로도 3,000명 스타트업 종사자 분들을 교육하며 얻은 인사이트로, 여러분께서 회사에서 마주할 문제를 해결하는데 도움 되는 지식을 담겠습니다.
지금까지 EO스쿨이었습니다. 감사합니다.
*인재 채용으로 골머리를 앓고 있다면?
[채용 시리즈 1편~7편]
