회사가 망가지기 시작한 아주 작은 신호
#스타트업 #구매 #SCM #성장통 #IPO #내부통제
스타트업의 위기는 거창한 곳에서 시작되지 않는다. 시장의 외면이나 자금 고갈 같은 눈에 보이는 문제 이전에, 아주 사소한 균열이 내부에서부터 발생한다. 상장사부터 이제 막 걸음마를 뗀 스타트업까지, 다양한 조직의 구매(Procurement)와 공급망 관리(SCM)를 책임지며 내가 목격한 것은 바로 그 ‘아주 작은 신호’들이었다.
그 신호는 종종 이런 말과 함께 나타난다. "이거 그냥 제가 사면 안 돼요? 그게 더 빠른데."
오늘은 이 사소한 질문이 어떻게 회사의 성장 발목을 잡고, 더 나아가 시스템 전체를 병들게 하는지에 대한 이야기다. 단순한 구매 담당자의 푸념이 아닌, 스타트업의 성장통을 온몸으로 겪어낸 한 SCM 전문가의 고백이자, 대표님들이 놓치기 쉬운 경영의 이면에 대한 기록이다.
1. 구매 담당자는 '교수님의 비서'가 아니다
초기 기술 스타트업, 특히 연구개발(R&D) 인력이 핵심인 조직에 발을 들이면 독특한 풍경을 마주하게 된다. 세상에 없는 기술을 구현하려는 석학급 연구원들은 조직의 '교수님'으로 군림하고, 그들의 연구 활동을 지원하는 모든 업무는 부차적인 것으로 여겨진다. 이런 환경에서 '구매 담당자'의 자리는 위태롭기 짝이 없다.
연구원들의 단골 레퍼토리인 "제가 살게요"라는 말 속에는 여러 가지 의미가 함축되어 있다. ‘당신은 이 전문적인 부품에 대해 잘 모르지 않나’, ‘복잡한 절차를 거치느니 내가 직접 연락하는 게 속 편하다’는 불신과, 구매 업무를 단순 심부름으로 여기는 인식이 깔려있다.
실제로 내가 겪은 현실도 그랬다. 나의 역할은 종종 '교수님의 비서' 정도로 축소되었다. 아침마다 "김 박사님, 요청하신 시약 주문했습니다", "이 팀장님, 문의하신 장비 견적서 전달드립니다"와 같은 보고를 하는 것이 주된 일과처럼 보였다. 심지어 국가 연구개발 과제 예산을 집행하는 행정 담당자로 오해받기도 했다. 내 전문성은 ‘얼마나 빠르고 정확하게 연구원들의 요청을 처리하는가’로 평가받았다.
하지만 그때마다 나는 속으로 다른 질문을 던지고 있었다. ‘대한민국 최고의 인재인 저 연구원의 한 시간은 얼마의 가치를 가질까?’
그들이 직접 공급사를 찾고, 기술 사양을 비교하고, 견적을 요청하고, 복잡한 통관과 세금계산서 처리에 시간을 쏟는다면, 그 기회비용은 회사가 고스란히 떠안게 된다. 연구원 한 명이 구매 업무에 하루 한 시간을 쓴다면, 열 명이면 하루 열 시간이다. 그 시간들이 모여 신제품 출시가 한 달 늦어지고, 소중한 투자금이 무의미하게 타들어 간다.
구매의 진짜 역할은 단순히 물건을 사는 행위(Buying)가 아니다. 보이지 않는 공급망의 리스크를 미리 차단하고, 연구원들이 오롯이 자신의 핵심 역량에만 집중하도록 시간을 벌어주는 일이다. '나도 살 수 있는 물건'을 대신 사주는 것이 아니라, '아무나 구축할 수 없는 안정적인 시스템'을 만들어 회사의 시간과 기회를 사는 것. 그것이 스타트업 구매의 본질임을 설득하는 길고 외로운 싸움을 시작해야만 했다.
2. 회사의 목표가 구매의 언어를 결정한다
'구매'는 카멜레온 같은 직무다. 똑같은 구매 담당자라도 회사가 처한 성장 단계와 비즈니스 목표에 따라 그 역할과 사용하는 언어는 180도 달라진다. 나는 운 좋게도 스타트업의 여러 성장 단계를 경험하며 전혀 다른 색깔의 구매를 수행할 수 있었다.
[초기 단계: 속도가 전부인 NPI 구매]
자율비행 드론을 개발하던 초기 스타트업에서의 목표는 단 하나, '속도'였다. 시장에 우리 제품을 가장 먼저 선보여야 했다. 이때의 구매는 신제품 개발(NPI, New Product Introduction) 구매라 불리는데, 비용보다 중요한 것이 바로 '리드타임'이다. 수백 가지에 달하는 부품 중 단 하나라도 제때 도착하지 않으면 전체 개발 일정이 멈춰 서고, 회사의 생존과 직결되는 투자금(Runway)이 그대로 소진된다.
당시 나는 부품 하나를 구하기 위해 전 세계를 뒤졌다. 개발팀과 머리를 맞대고 사양이 조금 다르더라도 대체할 수 있는 부품은 없는지, 지금 당장 수급할 수 있는 최적의 대안은 무엇인지 밤새 논의했다. 10원 더 싸게 사는 것보다 하루라도 빨리 받는 것이 중요했다. 이때의 구매 언어는 '비용 효율'이 아닌 '시간 효율'이었다.
개발팀이 잠든 새벽에도, 나는 해외 공급사와 메일을 주고받으며 어떻게든 약속된 날짜에 부품이 연구실에 도착하도록 만들어야 했다.
[성장 단계: 신뢰가 자산인 프로젝트 SCM]
어느 정도 성장 궤도에 오른 CDMO(위탁개발생산) 바이오 기업에서의 상황은 또 달랐다. 이곳의 핵심 자산은 '고객사의 신뢰'였다. 우리 손에 고객사의 중요한 임상 프로젝트의 성패가 달려있었다. 여기서 구매/SCM의 언어는 '정확성'과 '책임감'이었다. 약속된 날짜에 정확한 품질의 원자재를 공급하는 것은 기본 중의 기본, 선택이 아닌 의무였다.
이를 위해 나는 '프로젝트 기반 SCM' 시스템을 구축했다. 각각의 임상 프로젝트를 하나의 독립된 단위로 보고, 프로젝트별로 원자재의 구매, 입고, 재고, 출고가 완벽하게 추적 관리되도록 설계했다. 납기 준수율 95%라는 숫자는 단순히 내부 관리 지표가 아니었다. 그것은 고객사와의 계약 조건이자, 우리 회사의 경쟁력을 증명하는 가장 강력한 무기였다. 단 한 번의 공급 차질은 회사의 평판에 돌이킬 수 없는 흠집을 낼 수 있다는 압박감이 매 순간 어깨를 짓눌렀다.
[성숙 단계: 증명이 모든 것인 IPO 준비]
진단 의료기기 회사의 상장(IPO) 준비 과정은 구매 업무의 완전히 새로운 차원을 열어주었다. 이곳의 언어는 '증명'과 '투명성'이었다. 외부 투자자와 감사인에게 우리 회사의 시스템과 재무 상태가 얼마나 투명하고 신뢰할 수 있는지, 데이터로 입증해야 했다.
회사가 내게 준 미션은 명확했다. "K-IFRS(한국채택국제회계기준)의 엄격한 재고자산 규정을 충족시켜 주십시오."
재고자산은 회계 장부상 회사의 가장 중요한 자산 중 하나다. 그런데 장부상 숫자와 창고의 실물이 다르다면? 그 회사의 재무제표는 신뢰를 잃고, 상장은 물거품이 된다. 나는 수년간 엑셀 파일과 수기 장부로 관리되던 주먹구구식 시스템을 ERP 기반의 디지털 시스템으로 전환하는 거대한 프로젝트를 이끌었다. 모든 구매 요청, 발주, 입고, 출고 내역이 시스템 안에서 투명하게 흐르도록 프로세스를 재설계하고, 내부 구성원들을 교육하고 설득했다. 재고 정확도를 99% 이상으로 끌어올렸을 때, 우리는 비로소 성공적인 상장을 위한 가장 중요한 퍼즐 조각 하나를 맞출 수 있었다.
3. 당신의 회사는 '통제' 가능한 시스템을 가졌는가
많은 스타트업 대표들이 성장을 꿈꾸지만, 성장은 저절로 오지 않는다. 성장은 '관리 가능한 시스템' 위에서만 이루어진다. 당신의 회사가 10명일 때 통했던 방식은 50명, 100명이 되면 반드시 문제를 일으킨다.
상장을 준비한다는 것은 결국 우리 회사가 *얼마나 예측 가능하고 통제 가능한 시스템을 갖추었는가'를 외부에 증명하는 과정이다. 그 중심에 바로 구매와 재고 관리가 있다.
"누가, 언제, 무엇을, 얼마에, 왜 샀는가?"
이 다섯 가지 질문에 대해 모든 구성원이 동일한 시스템 안에서 막힘없이 대답할 수 있는가? 이것이 바로 내부통제의 시작이다. 체계적인 공급사(Vendor) 관리, 논리적인 품목(Part) 코드 부여, 명확한 구매 발주(PO) 프로세스. 이런 것들은 단순히 업무를 번거롭게 만드는 규제가 아니다. 회사의 규모가 커져도 흔들리지 않는 '뼈대'를 세우는 일이다.
지난 시간을 돌아보며 나는 확신하게 되었다. 구매/SCM은 비용을 절감하는 부서를 넘어, 회사의 성장 단계를 설계하고 리스크를 관리하며, 최종적으로는 기업의 가치를 극대화하는 핵심 전략 부서라는 것을.
혹시 지금 당신의 회사에서도 "그냥 제가 살게요"라는 말이 아무렇지 않게 들려오고 있는가? 그렇다면 한번 진지하게 돌아보길 바란다. 그것은 어쩌면 우리 회사가 망가지기 시작한, 우리가 놓치고 있는 가장 작고도 치명적인 신호일지 모른다.
