조직의 리더에게 가장 필요한 자원은 무엇보다 사람입니다. 리더란 다른 사람을 통해 목표를 달성하는 사람이기 때문이다. 특히 책임감과 전문성이 높은 프로페셔널이 절실합니다. 어떻게 우리 구성원을 프로답게 성장시킬 수 있을까요?
지식근로자를 위한 확실하고도 유일한 학습 방법은 피드백이다. - 피터 드러커
피드백이란 ‘행동이나 반응을 그 결과를 참고로 더욱 적절한 것으로 수정해 가는 방법’입니다. 즉, 결과 성찰을 통한 개선 방식입니다. 사람은 자신이 만든 결과물을 성찰함으로써 한 단계 더 성장할 수 있습니다. 그래서 잘못하는 것을 지적하는 발전적 피드백뿐 아니라 잘한 것에 대한 긍정적 피드백도 중요합니다. 연구에 의하면 고성과 조직에서는 발전적 피드백 대비 3배 이상의 긍정적 긍정적 피드백이 이뤄집니다. 이를 위해 리더는 효과적인 피드백을 위해 끊임없이 노력해야 합니다.
피드백이 구성원의 성장에 필수적임에도 불구하고 막상 하려면 어렵게 느껴집니다. 지금까지 피드백으로 부정적 감정을 느낀 적이 많았기 때문입니다. 구성원을 성장시키며 조직의 목표를 달성하는데 효과적인 피드백을 하기 위해서는 과거와 다른 관점이 필요합니다.
① 사람에서 일로
과거의 피드백이 부정적인 느낌을 많이 준 이유는 주로 비난성 발언 때문입니다. 태도가 안 좋다. 책임감이 없다. 불성실하다. 시간 개념이 없다. 등의 표현은 상대를 부정적인 사람으로 낙인찍습니다. 언제나, 항상, 맨날, 매번, 한 번도 등의 표현도 비난성 발언입니다. 비난을 받았다고 느끼는 사람은 방어적이 되므로 수용성이 낮아지고 피드백의 효과는 떨어집니다. 사람에게 초점을 두지 않고, 문제가 되는 일이나 결과에 집중하는 것이 바람직합니다.
00님은 순발력이 부족해요. --> 지난주 발표 때 질문에 대한 준비가 부족했습니다.
00님은 매번 늦네요. --> 오전 회의가 10분 늦게 시작되었습니다.
② 너에서 우리로
문제 해결의 주체는 ‘너’가 아닌 ‘우리’입니다. 말 그대로 우리는 ‘조직’이기 때문에 함께 일해야 합니다. 사람을 바꾸려고 하기보다는 함께 일하는 방식을 개선하는 편이 효과적입니다.
출근 시간에 늦지 좀 마세요. --> 어떻게 하면 우리가 업무를 정시에 시작할 수 있을까요?
신입 직원을 더 친절하게 가르쳐 주세요. --> 어떻게 하면 신입이 우리 팀에 잘 적응하게 할 수 있을까요?
③ 과거에서 미래로
우리는 본능적으로 문제가 생기면 원인을 찾는 경향이 있습니다. 물론 원인 제거가 중요하지만, 이는 자칫 희생양을 만들거나 책임 회피의 도구로 악용될 수 있습니다. 우리의 초점은 과거에서 미래로 향해야 합니다.
이거 왜 이렇게 했습니까? 누가 그렇게 하라고 했나요? --> 앞으로 어떻게 다르게 해야겠습니까? 이번 사고에서 배운 점은 무엇입니까? 프로세스를 어떻게 개선하면 좋을까요?
④ 지시에서 협의로
구성원들의 책임감을 이끌어내는 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 바로 과정에 참여시키는 것입니다. 그저 지시만 받아서는 주인의식(Ownership)이 생기지 않습니다. 일방적으로 지시하기보다 함께 해결책을 찾는 질문을 하는 편이 좋습니다. 너에서 우리로의 초점 전환과 같은 맥락입니다.
보고서 올리기 전에 더블 체크하세요. --> 어떻게 하면 오자 탈자를 없앨 수 있을까요?
납기 전에만 보고하지 말고 중간보고를 해주세요. --> 중간 점검 방법은 어떤 식으로 하면 좋을까요?
⑤ 부정에서 긍정으로
갤럽의 연구에 의하면 리더의 초점에 따라 구성원의 몰입도가 크게 달라집니다. 피드백을 안 하는, 부정적인 면을 강조하는, 긍정적인 면을 강조하는 리더의 조직에서 부서원의 몰입 비율은 각각 2%, 45%, 61%로 나타났습니다. 그러므로 리더는 약점이나 잘못뿐만 아니라 잘하고 있는 부분에 대한 긍정적인 피드백을 하는 것이 매우 중요합니다.
⑥ 일방에서 쌍방으로
만약 리더가 부서원의 의견은 듣지 않고 자기주장만 한다면 과연 부서원들이 그 리더의 의견을 잘 수용할까요? 겉으로 단기적으로는 어쩔 수 없이 따르겠지만, 진심으로 받아들이고 변화하려고 하지 않을 겁니다. 리더가 부서원들에게 경청하고 그들의 피드백을 수용하는 모범을 보이면 리더의 피드백은 더욱 강력해집니다.
우리 팀 회의를 보다 효과적으로 하기 위해 내가 어떻게 하면 좋을까요?
K 프로젝트 건으로 제가 뭘 도와드릴까요?
⑦ 이벤트에서 상시로
관계는 강도보다 빈도가 중요합니다. 피드백도 마찬가지입니다. 특별한 사건이 있을 때나, 정해진 분기 시점에만 하는 것이 아니라 되도록 자주 하는 것이 좋습니다. 매일 리더와 커뮤니케이션하는 조직의 몰입도는 월 1회 이하 커뮤니케이션 하는 조직의 몰입도보다 2배 정도 높습니다. 사소한 피드백을 많이 나누면 부서원의 역량은 높아지고 관계는 단단해집니다.
때로 형식이 내용을 좌우하기도 합니다. 개선이 필요한 상황에서 발전적 피드백을 할 때 유용한 형식, F.E.E.D. 방식으로 해 보세요.
1) Fact 사실, 결과
- 일어난 사실이나 문제 상황을 판단하지 말고 제기합니다.
2) Effect 영향
- 그 사실이나 문제가 어떤 영향을 미쳤는지 설명합니다.
3) Expect 기대사항
- 상대에게 원하는 것을 구체적으로 긍정적으로 요청합니다.
4) Discuss 논의/합의
- 이 건에 대해서 어떻게 생각하는지, 앞으로 어떻게 개선할 것인지를 질문하고 합의안을 도출합니다.
위와 같은 방법으로 문제 상황에 대해 함께 의견을 나누고 개선 방안을 도출하는 하는 과정을 거치면 개인뿐 아니라 팀의 역량을 높이는 데 효과적입니다.
아무리 좋은 의도로 피드백을 하더라도, 발전적 피드백을 받는 상대는 위축되거나 불쾌한 감정을 느끼기 쉽습니다. 상대의 저항을 감소시키기 위해 몇 가지 주의 사항을 안내합니다.
1) 목적을 염두에 두세요. 피드백의 목적은 상대의 성장입니다. 지적이나 화풀이가 아닙니다. 내가 지적하면 알아듣겠지는 통하지 않습니다. 옳은 말도 제대로 해야 들어갑니다. 내가 옳다는 생각을 내려놓고 상대를 이해하고 도우려는 마음으로 다가갈 때 연결이 되고 말이 통합니다.
2) 피드백의 대상은 행동이나 결과물입니다. 구성원의 태도, 성격, 가치, 기호 등은 피드백 대상이 아닙니다. 사람 중심으로 말하면 비난으로 전달되기 쉽습니다. 행동이나 결과에 초점을 맞춥니다. 예를 들어 오탈자가 많은 구성원에게 ‘일을 좀 꼼꼼하게 해라’가 아니라 ‘보고서에 오탈자가 있다’로 피드백합니다.
3) 한 번에 한 가지 행동에 대해 피드백합니다. 성과가 낮고 태도도 불량하며, 근태까지 나쁘더라도 그중 가장 문제가 되는 하나의 행동부터 먼저 피드백을 합니다. 총체적 난국은 한 개의 실마리로부터 풀어갑니다.
4) 피드백받는 사람이 받아들일 만한 환경에서 피드백합니다. 피드백은 주는 사람보다 받는 사람의 상태가 더 중요합니다. 그러므로 가능한 독립되고 안전한 공간에서 편한 시간에 진행하는 것이 좋습니다.
5) 문제 상황의 개선책은 반드시 피드백받는 사람이 스스로 찾도록 합니다. 개선책의 질보다 자발성이 중요합니다. 남이 시킨 일은 핑계대기 쉽지만, 스스로 결정한 사항은 책임감을 느끼게 하기 때문입니다.
6) 절대 화를 내지 마세요. 좋은 의도로 이야기를 하다가도 상대의 태도에 따라 화가 나는 경우가 있습니다. 그러나 화를 내는 순간 피드백은 폭력으로 인지됩니다. 화가 나면 심호흡으로 마음을 가라앉히거나 면담을 연기하는 것이 낫습니다.
7) 짧게 합니다. 리더의 말이 5분 이상 길어지면 잔소리가 됩니다. 10분 준비하고 5분 피드백하세요. 그리고 개선 방안을 함께 만드세요.
<케이스 스터디>
1) 사전에 말도 없이 늦게 출근하거나 갑작스럽게 휴가를 가는 구성원이 있습니다. 여러 번 주의를 주었지만 반복되어 야단을 치기도 했습니다. 변화는 없고 서로 감정만 상하고 다른 구성원들에게도 피해가 되는데 도대체 어떻게 하면 좋을까요?
=> 반복된 잔소리와 야단은 성인에게 효과가 없습니다. 오히려 저항감을 일으키고 관계에 부정적인 영향을 줍니다. 상대를 어른으로 존중하고 스스로 책임지게 하는 방식으로 대합니다. 위에 제시한 FEED 방식으로 피드백을 할 수 있습니다.
Fact: 어제 사전 통보 없이 휴가를 다녀왔네요.
Effect: 김선임이 참석하기로 한 회의에서 우리 팀 의견이 누락되는 일이 생겼습니다. 우리 팀이 해야 할 일이 더 많아졌어요.
Expect: 앞으로는 휴가 전에 업무 상황을 팀에 공유해서 업무가 차질 없이 진행되기를 바랍니다.
Discuss: 어떻게 생각하세요? (상대의 이야기를 듣고) 앞으로 어떻게 하면 좋을까요? (대책을 합의한다)
FEED 방식 피드백에서 특히 중요한 것은 변화 계획을 당사자 스스로 만들게 하는 것입니다. 자신이 만든 약속은 더 큰 책임감을 유발합니다.
2) 동기도 낮고 성과도 낮은 구성원에게는 어떻게 피드백할까요?
낮은 성과로부터 시작하는 것이 좋겠습니다. 본인의 성과에 대해 어떻게 생각하는지 질문하여 듣고, 리더의 기대 사항도 전달합니다. 인식의 갭이 확인되었다면, 조직이 원하는 수준의 성과를 내기 위해 무엇을 할 수 있는지 물어 스스로 생각하고 답을 내게 합니다. 그 과정에서 필요한 역량은 어떤 것인지, 어떻게 개발하면 좋을지 의견을 나눕니다. 새롭게 하고 싶은 일이나 관심 분야로 주제를 확대해도 좋습니다. 일방적인 의사전달이 아니라 구성원의 성장을 돕는 대화가 좋은 피드백입니다.
3) 피드백한 다음에는 어떻게 하면 좋을까요?
- 한 번 피드백을 했다고 바로 사람이 바뀌고 개선되는 경우는 드뭅니다. 성장의 과정을 함께하기 위해 후속조치는 필수입니다. FEED방식의 피드백에서 개선책을 합의하며 중간 점검 일정도 같이 결정하면 좋습니다.
예) 그 방법대로 잘 진행할 것으로 믿습니다. 우리 이 건에 대해 언제 다시 한번 얘기해 보면 좋을까요?
- 피드백 이후 변화를 관찰하고 간결한 피드백을 주세요. 특히 긍정적인 예외 상황을 인정해 주는 것이 효과적입니다.
예) 어제 회식이라 오늘 지각하면 어쩌나 걱정했었는데 일찍 출근했네요. 어떻게 이렇게 일찍 올 수 있었어요?
예) 이번 보고서는 가독성도 좋고, 오탈자가 하나도 없어요. 어떻게 이렇게 깔끔하게 정리할 수 있었어요?
4) 고성과자에게는 어떻게 피드백하나요?
고성과를 내는 구성원에게도 피드백은 꼭 필요합니다. 열심히 노력해도 긍정적인 피드백을 받지 못한다면 번아웃이 오거나 다른 곳으로 눈을 돌리기 때문입니다. 그가 이룩한 구체적인 성과, 구성원이 조직에 공헌한 기여, 그에 대한 감사를 전하세요. 자신의 가치를 느끼게 될 겁니다. 리더로서 고민하고 있는 일, 조직의 문제를 그에게 공유하고 조언을 구하는 것도 좋은 방법입니다. 참여는 더 큰 헌신을 낳습니다. 고성과자에게 더 큰 도전의 기회와 재량을 주세요. 리더의 믿음에 부응하여 더 큰 열매를 맺을 것입니다.
세상에 리더의 피드백 한 번으로 싹 바뀌는 구성원은 없습니다. 피드백은 무지의 수준에서 의식의 상태로 이끄는 변화의 시작입니다. 거울이 있어야 치아 사이에 낀 고춧가루를 발견하고 떼어낼 수 있듯이 리더의 피드백은 구성원이 자신을 바라보고 성장할 수 있도록 돕는 거울입니다. 구성원을 성장시키고, 조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 피드백을 위해서 위에서 말한 새로운 관점의 방법들을 적극 활용해 보면 어떨까요?
