리더십, 감당하실 수 있겠습니까?
일요일의 매니저들, 리더십을 이야기하다
매월 마지막 주 일요일 저녁 5시, 상도동의 커뮤니티바 공집합은 빌라선샤인이 됩니다. 일과 팀의 성장을 고민하는 매니저들의 라운드테이블 '일요일의 매니저들'이 열리기 때문입니다. '일요일의 매니저들'에서는 혼자 일을 하다 보면 미처 생각하지 않고 지나가게 되는 주제들을 다룹니다. 1월의 '성장'에 이어 2월에는 '리더십'에 대해 이야기했어요. 리더인, 그리고 앞으로 더 큰책임을 맡을 준비를 하는 일곱명의 입주자들이 나눈 대화와 질문들을 만나보세요.
2월 24일 일요일 저녁 5시, 상도동의 빌라선샤인이 시작되었습니다. 스타트업의 대표들, TF팀의 리더, 팀장, PM리드, 심사역, 팀을 이끄는 서비스 기획자. 각각 일하는 분야와 업무가 달랐지만, '리더십이란 뭘까?'라는 질문을 함께 품고 답을 찾아가는 사람들이라는 공통점 덕분에 서로 공감대가 금방 만들어졌어요.
공집합과 빌라선샤인(사진 : 공집합 제공)언제부터 리더십을
고민하게 되었나요?
VS : '성장'이라는 주제는 빨리 마감되었는데 '리더십'은 마감되는데 시간이 좀 걸렸어요. 더 일찍 홍보를 시작했는데도 말이에요. 여러 가지 이유가 있겠지만, 혹시 우리가 '리더십'을 내가 지금 생각해야 할 주제가 아니라고 생각하기 때문은 아닐까 싶더라고요. 여러분은 언제부터 리더십을 고민하게 되었나요?
❜❜ 시키는 일과 해야 하는 일은 잘할 자신이 있어요. 리더십도 시키는 일로 시작했는데 작년 하반기부터 ‘뭔가 놓치고 있다'는 생각을 하게 되더라고. 조직이 재정비를 하면서 내가 하는 역할이 늘어났고, 늘어난 역할을 하려면 결정하고 끌어야 하는 역할이 필요하잖아요. 그런데 자신이 없어지는 순간이 찾아오는 거예요. '나도 모르겠는데 누군가를 어떻게 끌어가지?'라는 생각이 들 때. 이건 책임감의 이슈와도 맞물려요. 내가 책임을 질 수 있는 사람인가 이런 고민을 요즘 많이 하고. 또 나는 비저너리한 사람은 아닌데 그게 필수 역량이라면 나는 리더가 아닌 거 같다는 생각을 하기도 해요.
❜❜ 2016년에 팀장이 되었어요. 리더십에 대한 유능감이 있었죠. 세명 정도 되는 팀을 이끌면서 꽤 재밌기도 했고. 그런데 최근에는 대표가 되려면 경험한 것과 다른 유능감이 필요할 텐데, 그 리더십을 감당할 수 있겠냐는 질문을 받았어요. 그 차원으로는 리더십을 생각해보지 않았어요. 팀장까지는 ‘잘하는 일을 팀들과 잘하도록 끌어가도록 만드는 것'이 잘하는 리더십이라고 생각했는데, '내가 밑단을 깔고 비전을 설정해서 데려가는 일은 어떻게 해야 할까'는 다른 문제인 것 같더라고요. 종종 두려워지기도 해요. 안 해본 일이라.
❜❜ 잘하는 사람 이상의 뭔가가 필요하지 않나, 그런 게 깨달아지는 순간이 있었어요. 나만의 일의 완성도보다 더 큰 영역의 완성도를 함께 도모해야 하는 미션을 받았을 때.
왜 리더십에 관심이 생겼어요?
❜❜ 조직이 점점 작아지면서 리더십을 경험할 기회는 많지 않은데 나이는 점점 들어가고요(웃음), 저는 그다음으로 넘어가야 하는데, 더 끼치고 싶은 영향력이 있는데 라는 생각이 드는데 그게 제 마음대로 되는 것은 아니잖아요. 일의 생애주기에 따라 내 역할을 준비하고 싶은데 그게 뭘까 생각하다가 이젠 리더십을 고민할 때구나 라는 생각을 하게 되더라고요.
❜❜ 맞아요. 단순히 욕구나 바라는 이상은 아니라, 생존으로서도 필요해요. 주변에 만년 실무자로 나이 들어가다가 사라져 버리는 선배들을 봤거든요. 나이가 더 들었을 때 단순히 잘하는 사람, 같이 일하면 편안한 사람만이 되고 싶지 않아요. 내가 납득할 수 있는 위치에서 계속을 일을 하고 싶다면 다음 스텝이 있어야 한다는 생각이 들었어요. 그리고 그걸 요구할 필요도 있지 않을까요. 요구하고, 요구가 관철되면 어떻게 받아서 진행할 수 있을지에 대한 시뮬레이션도 필요한 듯해요.
❜❜ 상상력의 차이는 나를 어디에 데려다 놓는가를 결정하지 않을까 하는 생각을 해요. 시뮬레이션을 많이 해보는 연습이 필요하고, 그리고 시도를 해봐야 그 사람 머릿속에 고려될 수 있고요. 그리고 시뮬레이션하고, '네가 시도를 더 해야 해'라고 얘기해주는 동료들도 필요해요.
괜찮은 리더십이 뭘까요?
경험한 적 있나요?
VS : 나의 리더십에 대해 얘기하기에 앞서서 우리가 경험했던 리더십을 나눠보면 어떨까요. 꼭 선배가 아니더라도, 동료에게서 발견하는 리더십도 있고. 그걸 얘기하다 보면 우리가 그리는 상 같은 것을 구체적으로 떠올릴 수도 있을 것 같고요.
❜❜ 저는 좀 힘들었던 기간이 있었어요. 대표가 많이 푸시를 하는 분이었는데, 그게 잘하고 있으니까 그다음으로 넘어가라는 의미였어요. 다른 사람들은 푸시를 받으면 더 잘하게 되는데 정작 저는 투지를 잃었고, 번 아웃되었죠. 만약 내가 만든 결과에 대해 제대로 피드백받고, 잘한 경우에 칭찬을 받았다면 어땠을까 생각해요. 좋은 리더는 적절한 타이밍에 제대로 칭찬하는 사람이 아닐까요?
❜❜ 대표가 구성원들의 성향을 파악하고, 적재적소에 배치하는 것도 필요한 리더십인 것 같아요. 조직을 잘 굴리는 리더십? 그래야 각 구성원의 만족감이 높고, 그 안에서 성장하는 것 같고. 하나의 방식으로만 리더십을 발휘할 수는 없지 않을까. 구성원들이 다르니까요.
❜❜ 그런데 발휘할 수 있는 리더십의 범위라는 것도 있는 것 같아요. 아무리 안전하고 좋은 사람이더라도 그 사람의 한계가 분명히 존재한다고 생각해요. 인간이니까. 그래서 기본을 지켜줄 수 있는 구조가 필요한 듯합니다.
❜❜ 선택과 판단을 제대로, 빠르게 내려주는 것도 좋은 리더십이라고 생각해요. 나쁜 사람이 되고 싶지 않다는 마음이 때로는 선택과 판단을 주저하게 만드는 경우가 있잖아요. 그래서 미루거나 모른 척하게 되는데 그럴 때 조직 차원의 비용이 발생하는 것 같아요. 어려운 일이죠. 저도 나쁜 사람이 되기 싫어서 '그만해'라거나 '안돼'라는 말을 잘 못할 때가 많아요.
❜❜ 리더는 더 잘 아는 사람이 아니라 회사의 방향과 더 연결된 결정을 내릴 수 있는 사람이라고 생각해요. 방향성을 가지고 결정을 잘할 수 있는 사람이랄까. 매니저가 된 이후 피트 드러커 책을 계속 읽게 되는데요, <자기 경영노트>라는 책에 "리더가 실무보다 더 잘 알고 잘하는 것은 말이 안 된다, 실무자가 생각하지 못한 것을 가져올 수 있게끔 챌린징하고 실무자가 잘할 수 있는 일을 하도록 하는 것이 필요하다"라는 말이 나오더라고요. 공감이 되었어요.
사진제공 : 공집합함께 일하고 싶은 리더,
우리가 선택할 수 있을까요?
VS : 어떤 리더와 일하느냐가 내 리더십 트레이닝뿐만 아니라 내 성장에도 영향을 미치는 것 같아요. 하지만 대부분은 이직할 때 이 점을 고려하지 못하죠. 고를 수 있는 여건이 되지 않으니까. 그래도 이직을 여러 차례 하면서 내게 좋은 영향을 미칠 일 환경을 만들기 위해서는 내가 어떤 리더와 일할지 살펴봐야 한다는 생각이 들더라고요. 이직할 때 리더십을 고려한 경험이 있나요?
❜❜ 이전의 경험 때문에 리더십이 제겐 중요한 요소였고, 면접에 계셨던 본부장님을 보면서 리더십을 신뢰하고 입사했어요. "책임이 뭐라고 생각하시나요?"라고 면접 때 여쭤봤어요. 바로 대답하지 않으시고 고민하는 모습에 신뢰가 갔고. 본인은 무언가 실수가 일어났을 때 그 사람의 노력을 폄하하지 않으려고 노력하고, 범인을 찾으면 안 된다고 생각한다고 하시더라고요. '우리는 하나의 배를 타고 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위한 일을 함께 하는 사람들이다, 나는 항해의 키를 잡고 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 제안을 해야 하지만 결국 이야기를 듣는 사람이 되어야 한다'라고 생각한다고 하시더라고요. 키만 돌린다고 배가 가는 건은 아니고, 각자의 역할이 있고 그에 따른 책임이 있는데 나의 책임은 환경을 만드는 것이라고 말씀하셨어요. 그분이 너무 좋아서 입사했는데, 입사하자마자 본부장이 교체되었어요(웃음). 내가 컨트롤할 수 있는 부분은 아니구나, 깨달았던 순간이었죠. 그런데, 리더십을 고려하는 건 필요한 일이에요. 이 과정에서 내가 원하는 것, 원하는 조직의 모양을 더 명확하게 알 수 있었어요.
예측 불가능한 상황에서
필요한 리더십은 뭘까요?
VS : 규모가 커지고 책임감이 늘어나는 것과 비례해서 예측 불가능성도 높아지는 것 같아요. 이럴 때 필요한 리더십은 뭘까요?
❜❜ 저도 고민이에요. 이전에 1인 기업을 하면서 손발을 맞춰보지 않는 사람과 일해 본 경험이 많은데, 개인적 역량에 운을 맡겨야 한다는 불안과 두려움이 커지면서 그 사람을 세세하게 관리하는 방식으로 일을 했어요. 그런데 이제는 조직을 키워야 하고, 동등한 눈높이로 일해야 하는 일들이 생기는 거예요. 관리가 아니라. 그러다 보니 마이크로 매니징을 할 수는 없고, 저는 불안해지고. 그 사이에서 어떻게 믿고 예측하고 의존하면서 조직을 이끌어 갈 수 있을까, 그런 고민이 되더라고요.
❜❜ 매우 밀착해서, 예측 불가능함을 모두 없애면서 일하는 것만이 전부는 아닐 거예요. 모든 것을 상쇄하기 위해서 너무 가까운 관계로 만들어가는 것이 일을 확장적으로 하는 순간에 허들이 되게 될 수 있으니까요. 문제는 그 예측 불가능함을 얼마나 견디느냐인데...어렵죠.
❜❜ 그래서 저희는 온보딩 프로세스를 고민하고 있어요. '채용이 99% 다'라는 말도 있잖아요. 뽑을 때도 잘 뽑아야 하지만, 뽑고 나서 초반에 합을 잘 맞춰서 함께 달릴 수 있는 사람으로 세팅해야 한다고 생각해요. 그래서 어떤 사람을 뽑을까, 그리고 어떻게 우리 조직에 안전하게 올라탈 수 있도록 도울까, 이런 요소들을 고민하고 조직 내에서 이해의 정도를 맞춰가고 있어요. 이 과정을 잘 정리하고 구조화하는 것에도 신경 쓰고 있고요.
❜❜ 제가 얼마 전 인터뷰한 한 조직의 경우에는, 채용 이후 3개월 간에는 역량만 평가한대요. 그 평가가 끝나고 나서는 회사의 비전이나 방향과 연결되어 있는지만 보고요. 3개월 간은 엄청 힘들게 온보딩을 진행하고 중간 평가도 하고요. 이 과정에서 20~30%는 헤어지기도 한대요. 이 사람이 우리가 가진 역량을 가지고 있다는 신뢰가 만들어진 후에는 불필요한 감정과 불안을 내려놓을 수 있다고. 여기에 기본이 되는 핵심 가치를 따지고 보면 ‘일을 계속 잘해야 한다'는 관점이기도 한 거죠. 이걸 합의하면 일은 된다, 그걸 위해 3개월을 쓴다, 이게 원칙이라고 봤어요.
❜❜ 그런데 규모가 작은 조직에서는 사람들을 지켜보고 평가하고 결정을 내리는 모든 과정의 부담이 커지는 것 같아요. 비용이 드는 일이기도 하니까. 그럼에도 불구하고 가고자 하는 방향을 제대로 인지하고 서로의 이해의 정도를 맞추는 일에 쓰이는 비용이라면 조직에서 기꺼이 들여야 하지 않을까. 이걸 아끼다가 더 큰 비용을 들이기도 하니까요.
❜❜ 사실 초기 조직 같은 경우는 좀 쉬운 면도 있는 것 같아요. 함께 회사를 들고뛸 사람을 찾고, 공들여서 구성을 하는 것이 일 그 자체이기도 하니까. 그런데 인원이 크게 늘어나기 시작하고 업무 범위가 늘어나면서 사람에 공을 들이는 구조가 완전히 달라지고요. 일을 해낼 수 있는 사람을 빠르게 뽑아야 하기 때문에 포기하게 되는 부분도 생겨나고. 그럴 때 '구조'를 세워야 하는 것 같아요. 온보딩 프로세스를 고민하는 것과 같은. 그러고 보니 레벨마다 필요한 리더십이 계속 바뀌네요.
나에게 있는 리더십의 한 끗은?
VS : 우리에겐 이미 리더십이 있고, 그 영향력을 더 키워나가는 방향을 고민하는 것 같아요. 그 방향을 생각할 때 내가 가진 리더십의 모양이 어떤 것인지 구체화하는 것도 도움이 될 듯합니다. 나에게만 있는, 지금 내가 자신 있는 리더십의 한 끗은 뭔가요?
❜❜ 저는 일이 되게 하는 실행력이 있어요. 뭐든, 팀과 함께 되게 만들죠. 다만 실행하는 그 과정이 어떻게 스무스하게 잘 되게 할 수 있을까 고민이 돼요.
❜❜ 저는 책임감? 함께 일하는 사람을 우선으로 두는 거나 돈을 못 받아도 사람을 책임지는 것. 이게 제 리더십이라고 생각해요. 상대방의 장점을 언어화하는 것도 잘해요.
❜❜ 늘 프로젝트를 리드하는 사람으로서 커뮤니케이션에 자신 있어요. 무언가를 숨기는 걸 좋아하지 않고 모든 구성원들이 방향을 잡을 때 알아야 하는 것들에 대해 충분히 공유해나가는 것이 당연하다고 생각해요. 이것이 에너지가 들고 시간이 드는 일이라서 피하게 되는데 저는 커뮤니케이션에 많은 시간을 보내요. 협업하는 동료에게서도 커뮤니케이션을 잘한다는 피드백을 받아요.
❜❜ 저 역시 커뮤니케이션이에요. 그래서 팀원들에게 시간을 들이는 것이 중요하다고 생각하는데 가장 힘들게 하는 것. 잘 해내고 있지만 스스로를 괴롭게 만들고 있어요. 섬세하게 보살피는 것에 유능감을 느끼는데 그 섬세함과 나를 돌보는 것 사이의 섬세함의 밸런스가 안 맞아 요즘 고민이 많고요. 협업을 하는 동료로서의 커뮤니케이션과 리더로서의 커뮤니케이션의 차이에 대해 생각하고 있어요.
❜❜ 저는 자기 객관화를 잘하려고 하는 노력 하고요, 사람들을 잘 보는 편이에요. 자기 객관화와 사람을 잘 봐서 적재적소에 배치하고, 협업을 잘하도록 이끄는 것이 저의 한 끗이에요.
❜❜ 저는 맞장구를 잘 져요. 일을 하고 싶게 만드는 맞장구랄까. 단순히 '아 그랬구나'라는 공감이 아니라 사람들이 움직이도록 해요. 다들 할 수 있는데 그 사람이 이 일이 자기 거라고 생각하지 않을 때가 있거든요. 그때 넌 할 수 있다고 논리적으로 말해주는 것, 그래서 해보니까 되더라 라는 경험을 할 수 있는 순환을 만들어내요. 이게 저의 장점이자 리더십이 되는 것 같아요.
❜❜ 저는 내용과 과정을 잘 다루어요. 같이 일한 분에게 '실력이 뛰어난 디자이너처럼 일한다'는 피드백을 받기도 했답니다. 결정은 당사자들이 하게 하되 그 결정이 잘 이루어지도록 환경을 조성하는 것, 그 판을 빨리 보고 세팅하는 것이 저의 리더십이랍니다.
앞으로 빌라 선샤인에서는 '리더십'을 주제로 더 다양한 이야기들을 나눌 예정입니다. 우리의 몫을 당연히 감당하고, 책임지면서 더 큰 영향력을 미치는 '나'로 일하기 위해 필요한 얘기니까요. 리더십과 관련해 하고 싶은 이야기, 해보고 싶은 소셜클럽이 있다면 빌라선샤인에 제안해주세요. 우리에겐 더 많은 '우리의 일 이야기'가 필요하니까요.
* 제안은 인스타그램 사무실에 하시면 된답니다.
* 지금 여기를 사는 밀레니얼 여성들의 프라이빗 커뮤니티 <빌라선샤인>의 뉴스레터 ‘선샤인블레틴’을 받아보세요. 빌라선샤인 안에서 이루어지는 만남과 대화, 시작되는 판의 소식을 제일 먼저 만나보실 수 있습니다.
* 빌라선샤인의 '일요일의 매니저들'은 상도동의 커뮤니티 바 공집합과 함께합니다. 더 자세한 내용을 아래 글에서 확인해보세요.
빌라선샤인,
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