휴렛 팩커드(HP)는 다시 위대한 기업이 될 수 있을까
짐 콜린스의 '위대한 기업'의 관점에서 HP 분석해보기
지금 대한민국에서 창업의 주역으로 자리매김하고 있는 MZ세대는 HP라는 기업을 잘 모를 겁니다. 하지만 2000년대까지만 하더라도 HP는 전세계를 호령하던 대단한 기업이었고 수많은 기업의 벤치마킹 대상이었습니다. 그러나 어느 시점부터 추락하기 시작했습니다. 현재 국내에서 HP의 존재감은 미미합니다. 그런데 HP의 주가 추이를 보면 이 기업은 일정 시점부터 다시 성장세로 접어들었고 여전히 성장 추세를 유지하고 있습니다.
주가 추이를 기준으로 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 구글이 주가를 기록한 1982년부터 1998년까지 HP의 주가는 전반적으로 우상향 추세를 유지하고 있었습니다. 그러다 1998년 4분기 주가는 주당 2.56달러로 곤두박질 칩니다. 당시 HP는 "성장 잠재력과 인력, 기술, 훌륭한 브랜드 등을 가지고 있지만 정작 회사를 한 단계 끌어올릴 무언가를 놓치고 있다"는 지적을 받고 있었습니다. 당시는 미국을 시작으로 닷컴 열풍이 정점을 향해가던 시기였습니다. 인터넷에 대한 기대가 폭발하면서 1995년부터 2001년까지 불어닥친 닷컴 열풍은 기존 거대 IT기업들에게 '당장 특단의 조치를 하지 않으면 뒤쳐질 수도 있다'는 위기감을 조장했습니다. 이런 상황에서 HP는 어떤 선택을 했을까요? 지금까지의 전통을 깨고 창사 이래 최초로 외부 CEO를 영입합니다.
IT버블 시기 나스닥 지수(자료출처 : 나무위키)이 때 선택한 인물이 칼리 피오리나(Carly Fiorina)였습니다. 1998년 포춘지에서 "비즈니스계에서 가장 영향력있는 여성"으로 선정될 정도로 떠오르는 스타였던 피오리나는 당시 컴퓨터 분야에 전혀 경험이 없었음에도 불구하고 CEO 선발을 책임진 HP의 이사 네 명으로부터 "비전과 열정, 지도력"에 높은 점수를 받았습니다. 당시 HP 막후의 실력자이면서 선발위원 중 한 명이었던 딕 핵본은 피오리나에 대해 "제2의 잭 웰치가 될 수도 있겠다"는 평가를 했다고 합니다. 아마도 당시 HP 이사회가 기대했던 CEO는 '또다른 잭 웰치'였던 것 같습니다. 그러나 그녀는 2002년 2월 사실상 HP에서 축출됩니다. 외부에서 지적하는 주요 이유는 그녀가 이사회와 주주들의 강력한 반대를 무릎쓰고 인수한 컴팩이 실적을 내지 못하면서 회사를 나락으로 떨어뜨렸고 회사의 미래전략에 대해 이사회와 계속 충돌했다는 것이었습니다. 그녀가 HP에 합류했을 때부터 HP의 주가는 상승했지만 그가 HP를 떠날 때 주가는 그녀가 합류하기 이전 수준으로 떨어졌습니다. 그런데 공교롭게도 이 시기 HP의 주가는 나스닥 지수의 변동과 거의 궤를 같이 합니다. 긍정적으로 해석하자면 HP는 닷컴버블을 통과하던 기업들과 크게 다르지 않은 시행착오를 겪었다고 할 수 있습니다. HP를 나락으로 빠뜨린 장본인이라는 죄목을 오직 그녀에게만 뒤집어씌우는 것은 정당하지 않을 수 있습니다. 다만 위대한 기업 HP가 시장의 평균을 벗어나는 탁월함을 보이지는 못했다는 것은 분명합니다.
사진 출처 : 나무위키경영학의 대가 짐 콜린스(Jim Collins)는 1994년 출판된 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Build to Last)>에서 HP를 18개의 비전기업(사실상 위대한 기업) 중 하나로 선정했고 2009년 출판된 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How THE MIGHTY Fall)>에서는 '몰락했다가 회복 중인 위대한 기업'으로 선정했습니다. 짐 콜린스는 위대한 기업이라는 관점에서 HP와 칼리 피오리나의 사례를 이렇게 분석합니다. "피오리나가 HP에서 실망스럽게 물러난 것을 온전히 그녀의 책임으로 돌릴 수는 없다. 분명 피오리나는 이사회가 원하던 인물이었다. 그녀는 자석처럼 사람들을 끌어당기는 스타 파워와 회사를 개혁하는데 필요한 변화의 열정을 갖추었으며 카리스마와 비전까지 겸비한 훌륭한 리더였다. 그런 기준으로 보면 피오리나의 영입은 성공적이고 완벽한 선택이었다고 할 수 있다. HP가 몰락의 4단계로 진입하게 된 시점은 닷컴 거품에 느리게 대처하거나 월스트리트의 기대에 부응하지 못했을 때가 아니라 하락세가 시작된 뒤 이사회가 그릇된 대응을 했을 때부터라고 볼 수 있다."
짐 콜린스는 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>에서 위대한 기업도 몰락할 수 있으며 몰락은 크게 5단계를 거친다고 주장합니다.
그는 당시의 HP가 이 중 4단계에 있었다고 진단하는데 4단계의 특징을 다음과 같이 설명합니다. "4단계는 하락세에 대처하기 위해 기업이 단번에 사태를 역전시킬 수 있는 묘안을 찾아 요동칠 때부터 시작된다. 4단계에 돌입한 기업은 광범위하고 다양한 행동을 취한다. 입증되지 않은 기술에 크게 배팅하기, 실험되지 않은 전략에 전적으로 기대 걸기, 전혀 새로운 신제품의 성공에 완전히 의지하기, 게임의 판도를 바꿀 수 있는 합병 대상 물색하기, 이미지 개선에 도박을 걸기, 구원을 약속하는 컨설턴트 고용하기, 자신들을 구제해줄 CEO 찾아나서기, 변혁을 기치로 내건 수사 남발하기, 재무적 구원이나 매각에 매달리기 등이 있다." 이 지적대로라면 당시 HP 이사회와 칼리 피오리나는 공통점이 있었습니다. 모두 몰락 4단계의 실수를 저질렀다는 것입니다.
그럼 칼리 피오리나 이후의 HP를 봅시다. HP의 이사회는 칼리 피오리나 이후 회사를 구원해줄 CEO를 여전히 외부에서 찾았습니다. 차기 CEO로 선택된 마크 허드는 2005년 3월부터 2010년 8월까지 재임하면서 HP의 '제2의 황금기'를 이끌어냈다는 평가를 받았습니다. 컴팩과 합병 후 부진을 면치 못하던 HP를 재도약시키면서 CEO로 재임하던 기간 HP의 순이익을 두 배 증가시켰습니다. 하지만 몇 가지 스캔들에 휘말리면서 불명예 퇴진하게 되고 그의 후임으로 영입된 레오 아포테커는 실적 부진과 주가 하락 등 악재가 겹치면서 11개월만에 쫓겨납니다. 그리고 2011년 9월 길을 잃고 있던 HP에 멕 휘트먼(Meg Whitman)이 CEO로 영입됩니다. 1998년부터 2007년까지 10년 동안 30여 명에 불과했던 작은 스타트업 이베이를 최고의 기업으로 성장시킨 전적을 가지고 있었던 그녀는 재임 4년 반 만에 HP를 다시 안정시켰습니다. 결정적으로 그녀는 컴팩 인수 당시부터 쌓여있던 부실을 떨어내기 위해 2015년 말 회사를 PC 사업부문을 담당하는 HP주식회사(HP lnc.)와 기업용 소프트웨어 및 비즈니스 서비스에 집중하는 휴렛 패커드 엔터프라이즈로 분할합니다. '세기의 기업분할'로 불린 이 결정으로 HP의 주가는 크게 상승했고 그녀는 '병든 거인' HP를 구원한 인물로 평가받게 되었습니다. 그리고 그녀가 HP를 떠난 이후에도 코로나 판데믹 여파를 제외하면 HP의 주가는 우상향 추세를 유지하고 있습니다. 흥미로운 것은 분할된 두 개의 기업 모두 HP 내부에서 길러진 인물들이 CEO를 맡게 되었다는 것입니다. 그녀는 HP를 떠나면서 휴렛 팩커드 엔터프라이즈의 CEO로 25년 동안 HP에서 일한 컴퓨터 엔지니어 안토니오 네리(Antonio Neri)를 선임했고 현재까지도 CEO를 맡고 있습니다. HP의 CEO 역시 1989년에 HP에 입사해 30년 넘게 일해온 엔리케 로레스(Enrique Lores)가 맡고 있습니다.
사진 출처 : Los Angeles Times이 시점에서 질문 하나가 떠오릅니다. 위기의 HP를 구원할 인도자로 외부에서 영입된 두 여성 CEO 중 왜 한 사람은 쫓겨났고 왜 한 사람은 박수칠 때 떠날 수 있었을까요? 두 사람은 몇 가지 공통점이 있습니다. 먼저 외부에서 영입된 CEO였습니다. 그들은 HP 내부에서 길러진 인재가 아니었습니다. 두 번째, 그들은 컴퓨터 비즈니스를 경험하지 않은 상태에서 HP에 합류했습니다. 앞서 칼리 피오리나의 실패 원인 중 하나로 그녀가 컴퓨터를 잘 몰랐다는 것을 들었는데 멕 휘트먼 역시 컴퓨터를 몰랐습니다. 그럼에도 그녀는 회사가 다시 성장궤도에 진입하게 만들었습니다. 마지막으로 둘 다 HP의 문화를 바꾸려고 했습니다. 먼저 칼리 피오리나의 방법을 살펴보겠습니다. CEO로 부임한 직후 그녀는 구조조정에 착수했는데 핵심은 기존의 사업부 체제를 개편하는 것이었습니다. 뒤에 가서 설명하겠지만 사업부 체제는 HP의 독자적인 문화인 'HP WAY'를 가능케 한 토대였습니다. HP Way의 단적인 예가 불황에도 직원들을 해고하거나 강제 퇴사시키지 않고 업무 분담을 통해 급여를 서로 적게 받는 정책이었습니다. 사업부 체제가 이 모든 것을 가능케 했는데 쉽게 말하면 권력을 분산시켜 사업부의 자율성을 보장하는 것이었습니다. 하지만 칼리 피오리나는 실적이 부진한 87개 사업부를 12개로 통폐합하면서 사업부 체제를 중앙집권체제로 전환시켰습니다. 사업부의 기득권은 용납되지 않았고 해고도 자연스러워졌으며 수익성 중심으로 사업이 재편되었습니다. 각 사업부별 평균 성장률 15%를 달성하지 못하면 사업부를 해체했고 2002년 컴팩 합병 후에는 4개 사업부문(커스터머 솔루션 그룹(CSG), 테크놀로지 솔루션 그룹(TSG), 이미징 프린팅 그룹(IPG), 퍼스널 시스템 그룹(PSG))으로 재편했습니다. 이런 노력의 결과는 2003년 35억 달러의 비용 절감으로 이어지면서 드디어 순이익을 달성했지만 HP Way는 붕괴되고 맙니다. 언론은 '점차 관료주의에 젖어드는 HP에 메스를 가한 것'이라며 그녀의 노력을 긍정적으로 평가하기도 했습니다. 그러나 이 과정에서 HP Way의 주역이었던 임원들은 HP를 떠났습니다. 결정적으로 PC 시장의 점유율 상승을 노리고 단행한 2002년 컴팩 인수합병이 발목을 잡으면서 그녀는 사실상 해고됩니다. 이후 시장은 그녀를 '비전이 없었다'고 평가했습니다. HP 내부를 파괴하면서 사업을 창조했는지 모르나 산업의 위기를 돌파할 비전은 없었다는 것입니다. 멕 휘트먼은 어땠을까요? 그녀 역시 CEO에 부임하면서 가장 먼저 기업문화에 손을 댔습니다. 측근들만 가까이 두던 전임 CEO의 방식을 없애기 위해 담배 연기로 얼룩진 임원실 창문 가리개를 없애버리고 임원 전용 주차장도 없앴으며 임원실까지 없애버리고 자신을 포함해 모든 직원들에게 일반 칸막이 책상을 제공했습니다. 뿐만 아니라 자율성이라는 미명 아래 재택근무를 하던 직원들을 다시 사무실로 불러들였습니다. 시간 엄수를 매우 중요하게 여겨서 예정 시간보다 몇 분 늦게 미팅을 시작한 직원들을 꾸짖기도 했습니다. 당시 상황에 대해 한 전직 임원은 그녀가 모든 직원들을 어린아이처럼 취급했다고 했습니다. 그만큼 그녀는 HP의 병폐가 심각하다고 생각한 것 같습니다. 그녀가 없앤 것은 HP Way가 아니었습니다. 이미 HP Way는 HP에서 사라지고 없었습니다. HP 이사회가 칼리 피오리나의 흔적을 지워버리기 위해 영입한 후임 CEO 마크 허드는 HP Way를 아예 끝장내 버렸습니다. 인간 존중을 최고의 가치로 여긴 HP Way를 '수익성'으로 완벽하게 교체해버린 것입니다. 언론은 마크 허드의 업적은 "HP의 미래를 희생한 결과"라고 논평했습니다. 전통적으로 HP는 R&D 비용을 매출의 9% 수준으로 유지하고 있었지만 그는 2% 수준까지 떨어뜨렸습니다. 해고도 자연스러워졌습니다. 그는 "HP 직원의 2/3는 언제든 회사를 떠날 수 있다"고 했습니다. 뿐만 아니라 HP의 창업가들이 가장 중요하게 생각한 기부 예산을 관리비 삭감을 이유로 없애버렸습니다. 그 이후로 어떤 CEO도 HP Way라는 표현을 다시 사용하지 않았고 HP의 홈페이지에서도 HP Way는 사라졌습니다. 현재 HP가 밝히고 있는 사명은 다음과 같습니다. "전 세계 어디서나 모든 사람과 모든 조직, 모든 커뮤니티의 삶을 개선하는 기술을 만드는 것이 HP의 비전입니다. 이것이 곧 동기이자 영감이 되어 제품과 서비스를 만들고, 무에서 유를 창조하고 새로운 가치를 부여하며 사람들이 놀랄 만한 경험을 엔지니어링합니다. 고객이 멈추지 않으니 HP도 멈추지 않겠습니다. HP의 고객은 일하고 즐기며 사는 방식을 새롭게 바꾸고 있습니다. 이들이 세상을 바꾸는 데 HP 기술이 이용됩니다. 이것이 우리의 소명이고, 새로워진 HP입니다. 새로운 상상을 멈추지 마세요."
다시 질문 하나가 떠오릅니다. 짐 콜린스가 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 위대한 기업은 이윤 추구를 넘어서는 핵심이념을 가지고 있다고 했는데 HP Way가 사라진 지금 HP의 성장을 견인하고 있는 것은 무엇일까요? 그리고 지금은 성장하고 있다고 해도 HP는 영속하는 위대한 기업이 될 수 있을까요?
사진 출처 : 나무위키1939년 빌 휴렛, 데이비트 팩커드 두 창업자에 의해 설립된 HP는 현재의 실리콘밸리를 탄생시킨 장본인입니다. HP Way란 HP를 이끄는 경영방식으로 "사람들은 좋은 일과 창의적인 일을 원하고 열심히 일할 수 있는 환경을 만들어주면 성과는 저절로 달성할 수 있다"는 창업가들의 정신을 담아 만들어졌습니다. 초대 CEO였던 팩커드는 목표관리(MBO)와 통제에 의한 경영(MBC:Management By Control)을 기본으로 삼아 순회 경영(MBWA:Management By Wandering Around), 실험실 개방정책(Open Laboratory Policy), 이윤 분배, 업무 분담, 의료보험, 자율근무제 등 오늘날 실리콘밸리의 문화로 자리잡은 다양한 제도와 정책들을 만들어 경영 현장에 적용했습니다. 팩커드에 이어 1976년부터 1992년까지 HP의 CEO를 역임한 존 영(John Young)도 HP Way를 그대로 지키고 있었습니다. 한 인터뷰에서 그는 다음과 같이 말했습니다. "주주의 부를 극대화한다는 개념은 언제나 중요한 것이었다. 이익은 우리 활동의 초석으로 회사의 성장과 사회의 공헌도에 대한 척도라고 할 수 있다. 하지만 결고 그 자체가 가장 중요한 것은 아니었다. 실제로 중요한 것은 이긴다는 것이며, 이러한 승리는 고객의 눈으로 평가할 수 있는 것이고, 스스로 자랑스럽게 생각할 수 있는 무엇인가를 성취함으로써 달성되는 것이다. 여기에는 규형잡힌 논리가 있다. 우리가 소비자에게 진정한 만족을 줄 수 있을 때 이익은 자연히 따라온다." 존 영에 이어 1992년부터 1999년까지 HP의 CEO로 활약한 류 플랫 역시 HP Way를 계승하고 있었습니다. 그는 예일대학교 연설에서 "우리는 핵심가치인 HP Way를 지키기 위해 열심히 노력하고 있으며 이를 모든 행동의 근본으로 활용하고 있다"고 밝혔습니다. 그러나 그의 후임으로 영입된 칼리 피오리나는 HP Way와 정면으로 부딪혔습니다. 칼리 피오리나는 그녀의 책에서 자신은 HP Way를 '재발명(reinvent)'하려 했다고 주장이라도 했지만 그녀 이후로 HP Way는 영영 사라졌습니다. 현재의 HP 사명은 너무 포괄적이어서 HP가 아닌 다른 IT 기업의 로고를 붙여두어도 구분이 되지 않을 정도입니다. 그리고 현재의 HP가 이 핵심이념에 충실하게 기업을 경영하고 전략을 세우고 있는지는 알 수 없습니다. 엔리케 로레스 CEO는 HP의 핵심이념에 대한 언급은 없이 시장과 사업모델, 제품에 대한 언급만 하고 있을 뿐입니다. 결론적으로 현재 HP의 성장은 위대한 기업이라는 관점에서 볼 때 '불안한' 성장입니다. 위대한 기업의 특징을 회복하지 못한 체 실적만 성장하는 형국이기 때문입니다. 기업 환경에 따라 문화와 행동 강령, 사업모델과 전략은 바뀔 수 있으나 변하지 않는 핵심이념을 지속적으로 유지할 수 있어야 위대한 기업이 될 수 있다는 것이 짐 콜린스의 주장인데 HP의 CEO가 창업가들이 설계한 건국이념과 같은 핵심이념을 다시 외치지 않는 한 HP는 아직 위대한 기업으로 회복되었다고 볼 수 없을 것입니다.
