조직문화는 어디까지이며 무엇이 중요한 걸까?

애매한 조직문화에 대한 생각

조직문화는 복지혜택에 대한 거 아냐?

이렇게 이야기하는 분들을 굉장히 많이 본다. 조직문화라는 것을 이야기할 때면 그저 직원들이 편하게 일하는 환경을 만들어주는 것이라고 생각하는 사람들이 많기 때문이다. 이 말에 나의 답변을 이야기하자면 맞는 말이기는 하지만 조직문화에 대한 단편적인 모습만 본 것이다. 

조직문화에 대한 관심이 뜨겁다. 그만큼 무언가 더 좋은 환경을 마련하면 회사도 발전할 것이다라는 막연한 기대감도 있기 때문이다. 그리고 CEO나 리더의 입장에서 아쉬움이 많은 현실도 존재하기 때문이다. 반대로 직원들 입장에서 회사에 바라는 요구가 많기 때문이기도 하다.

조직문화를 정의할 때 가장 많은 이야기로 나오는 것이 '성과를 내기 위해 일하는 방식'이라고 정의하기도 한다. 성과를 내기 위해 일하는 방식을 정립하거나, 더 즐겁게 일하는 환경을 만들기 위해 우리만이 줄 수 있는 복지 혜택을 제공하고, 서로 간의 공동의 약속을 기록해서 제공한다. 그만큼 조직문화는 회사가 성과를 내고 지속적으로 발전하기 위한 A~Z까지 모든 것을 포함한다고 해도 과언이 아니다. 또한 조직문화는 조직이 가진 전제, 가치관, 미션, 비전, 행동규범 등이 구성원들에게 영향을 주어 그 조직만의 행동과 분위기로 드러난다.

가인지 컨설팅 그룹에서 이야기하는 조직문화에 대한 범위는 아래와 같다. (단, 4. Core Value는 필자가 추가하고 도식화했다)

*원 내용 출처: 가인지 캠퍼스

위의 이미지에서 보듯 조직문화의 범위는 굉장히 넓다. 

조직문화를 개선하자는 미션이 떨어진 부서 (보통은 HR부서)는 사실 많은 부분에서 당황한다. 여러 이유가 있겠지만 CEO 자체가 조직문화에 대한 이해가 부족한 경우도 많고 위에서 말했듯 단순히 복지 혜택만 늘려주면 된다는 인식이 많기 때문이기도 하다. 또한 담당부서 자체적으로 어떤 기준이 불분명하고 어디서부터 어디까지 손을 봐야 하나 라는 혼란스러운 경우도 많기 때문이다.

조직문화를 개선한다는 건, 어딘가 모르게 문제가 있다거나 혹은 문제가 발생할 거라 예상이 될 때 그것을 바람직한 상황 또는 더 즐겁게 일할 수 있는 환으로 바꾸는 작업이다.  그것이 제도나 프로세스를 바꾸는 것으로 끝날 수도 있고 리더를 바꿔야 하는 상황도 있으며, 행동 규범을 바꾸거나 하는 것으로 끝나는 경우도 있다. 그래서 조직문화를 담당하는 부서나 실무자는 회사내외의 변화에 민감하게 반응해야만 한다. 

이 작업에서의 핵심은 몇 가지가 있다. 

조직문화의 개선은 결코 하루이틀 만에 이루어지는 것이 아니기 때문에 우리가 꿈꾸는 바람직한 조직문화에 대한 정의가 우선은 이루어져야 한다. 여기서 중요한 건 회사가 가고자 하는 방향성. 즉, 미션 / 비전 / 핵심가치가 명확하고 그것에 대한 공감대가 있어야 한다는 것이다. 회사가 어디로 어떻게 가고자 하는 것이 불분명한데 무작정 제도를 고치고 복지 혜택만 늘린다 한들 공감을 얻기도 힘들도 돈과 시간만 낭비하게 된다.

두 번째는, 시각화해서 보여야 한다. 조직문화 개선 활동은 결국 어떠한 것이든 눈에 보이기 마련인데 각자가 생각하는 것이 다른 경우가 대부분이라 명확하게 인지시킬 필요가 있다. 그리고 어떤 활동을 할 것인지에 대한 계획과 내용들을 시각화해서 알려주는 것은 구성원들 스스로 준비하게 된다. 다시 말하면 예측 가능한 상태를 조성하게 되고 당연하게 받아들이게 만드는데 기여한다. 포스터나 슬라이드 자료로 제공하고 필요하다면 CEO나 실무부서의 별도 설명회를 갖는 것도 좋다.

세 번째는 지속성이다. 흔히 조직문화개선 활동은 용두사미로 끝나는 경우가 많다. 처음에는 의욕적으로 실행을 하지만 구성원들의 무관심도 문제고 가장 큰 문제는 CEO의 관심이 멀어지는 경우도 허다하다. 그래서 우선은 CEO가 관심을 가지고 임원회의든 공식/비공식 석상에서 잘 되고 있는지 질문도 하면서 끌고 가야 한다. 결국 조직문화 개선의 성패는 CEO에 달려 있다고도 볼 수 있다.

위에서 CEO의 관심에 따라 성패가 달라진다고 했다. 

CEO의 관심은 더 깊이 들어가면 단순 질문을 넘어 회사를 끌고 가고자 하는 방향성이 더 핵심이다. 

우리 회사가 왜 존재해야 하는지, 이것을 위해 우리는 어떤 모습을 갖춰야 하는지, 의사결정과 행동의 기준은 무엇인지가 없는 상태라면 이것부터 마련해야만 한다. 즉, 위의 그림에서 보듯 'Why: 우리는 왜 모였는가'를 명확하게 정의해야만 한다. 이것은 실무진에서 말을 다듬고 시각화를 할 수는 있지만 그 알맹이는 CEO로부터 나온다는 것을 명심해야 한다.

모두가 변화에 성공적으로 대응하고 좋은 결과를 만들어내고 싶어 한다. 조직문화란 어쩌면 한 단어, 한 문장으로 표현하기 어려울지도 모르겠다. 그만큼 조직문화란 넓고 깊다.  또 한 번 쌓인 모습을 바꾼다는 것 또한 그만큼 어렵기만 하다. 명확하고 바람직한 메시지를 전달하는 것 또한 중요하다. 그리고 무엇보다 조직문화의 개선은 조직의 성과 창출로 이어져야만 한다. 지극히 당연한 이야기지만 말이다. 

조직문화의 개선을 시도하는 것은 좋지만 제발 단순하게 생각하지 않았으면 좋겠다. 구성원들 역시 누구 못지않게 회사가 발전하기를 바라고 있으며, 쓸데없는 돈과 시간을 낭비하지를 않기를 바라는 마음은 같다. 그전에 도대체 회사가 어디로 어떻게 가려고 하는지부터 생각해 보고 그것을 위해 어떠한 것들이 변화되어야 하는지를 이야기해주는 것이 정착되기를 바란다.