#18 신사업 발굴 사례 - 나이키 vs 리복

핵심역량의 이해와 인접 시장의 발굴 

전편의 글에서 개인이 커리어를 업그레이드 시키기 위해 벌이는 활동들은 회사가 새로운 성장 동력을 발굴하기 위해 벌이는 활동들과 놀랍도록 유사하다고 설명하였다. 신사업 발굴 방법론을 설명하고 이어 개인의 커리어 관리 체계를 설명하고자 하는데, 그에 앞서 신사업 발굴 방법론이 체계화되는 데에 기여를 했던 실제 분석 사례를 먼저 소개하고자 한다. 설명하는 사례는 본인의 핵심역량을 정확히 이해하는 것이 얼마나 중요한지와 이를 활용하기 위해서는 핵심 역량의 반복 재활용이 가능한 인접 시장의 발굴이 그 이상으로 중요하다는 사실을 말해 주고 있다. 1987년에서 2002년 사이에 나이키와 리복의 신규 사업 확장 히스토리를 분석한 것으로 훗날 Bain & Company가 정립한 사업 확장 프레임웍이 탄생하게 된 중요한 근거가 되었다. 

나이키의 확장 전략

80년대 초만 해도 나이키는 미국을 중심으로 농구화를 생산하던 스포츠 용품 회사에 불과했다. 농구화를 만들던 나이키는 자사의 핵심 역량이 농구와 관련된 고객군 내에서의 브랜드 지명도와 이와 관련된 물류 및 판매 채널 임을 이해하고 이를 확대 적용할수 있는 인접 시장을 찾기 시작한다. 당연한 결과이지만 이어서 농구 셔츠와 바지를 생산하기 시작한다. 농구 의류에 성공한 나이키는 이어 농구공의 제작에도 나선다. 해당 상품으로 미국 내 시장에서 어느 정도 성공한 나이키는 해당 제품군을 들고 유럽 시장으로 진출한다. 유럽 시장에서도 소기의 성과를 달성하자, 이러한 성공 경험을 축구 종목으로도 확장시킨다. 축구화를 먼저 만들었고, 이어 축구 유니폼과 축구공도 만들었다. 농구용품을 만들면서 경험했던 성공 노하우를 축구용품에도 성공적으로 확대 적용한 것이다. 이러한 성공 경험을 유럽뿐만 아니라 아시아 지역으로까지 확장시켰고, 종목이 다른 골프 용품과 지역이 다른 글로벌 전체 시장으로 확장시켰다. 이러한 확장 전략은 동시에 일어나지 않았다. 회사 역량을 총동원해 집중하되 한 번에 한 단계씩만 확장이 이루어졌다.

  

리복의 확장 전략

반면에 동일 기간 중 리복의 생산 제품 변화는 일관성이 없었다. 80년대 초 에어로빅용 신발을 생산하던 리복은 83년 테니스 슈즈를 만들기 시작했다. 이어 86년부터는 Weebok, Avia, John Frye Boots 라는 타업종, 타브랜드 신발을 만들기 시작했고, 88년부터는 Ellesse, Rockport 등의 타브랜드 잡화로 영역을 확장시켰다. 89년부터는 보트 산업과 골프 용품 산업에까지 손을 대기 시작했다. 타업종에서 큰 성과를 거두지 못하자 다시 운동화 시장으로 돌아오기도 했고 이어 타 브랜드의 잡화 용품 등으로도 눈길을 돌렸다. 

시사점

이러한 사업 전략에 따른 결과 차이는 매우 컸다. 87년에서 2004년 사이에 나이키의 시장가치는 83배 성장하였고, 리복은 3.5배 성장에 그쳤다. 해당 기간 중 나이키의 CAGR (연평균 누적 성장율)은 29%였고, 리복은 4% 수준이었다. 나이키는 확장 가능한 인접 시장 및 핵심 역량에 대한 정확한 이해를 바탕으로 한 번의 큰 성공이 아닌 작지만 반복되는 성공을 추구하였다. 인접 시장으로의 확장 과정에서 배운 노하우를 또 다른 패턴의 확장에 반복 적용함으로써 실패 리스크를 최소화하고 시너지를 극대화할 수 있었다. 이러한 전략은 개인의 커리어 관리에도그대로 적용될 수 있다.