효율성과 효과성을 실현하는 리더십
새로운 시대의 리더십과 팔로우십
1장: 경영의 본질 - Right Things를 찾는 여정
우리는 살아가면서 끊임없이 소망과 현실의 차이를 경험한다. 사랑하는 사람에게 좋은 시계줄을 선물하고 싶지만 돈이 부족한 상황, 더 나은 삶을 살고 싶지만 현재의 자원으로는 한계가 있는 현실. 바로 이런 소망과 현실 사이의 간극에서 경영이 시작되고, 동시에 Right Things를 찾는 여정이 시작된다.
경영이란 무엇인가 - 인간을 통한 가치 창출
경영이란 인간을 통하여 제반의 일을 성취해가는 과정이다. 하지만 단순히 업무를 처리하는 것이 아니라, 사람들과 함께 올바른 목표를 설정하고 올바른 방법으로 그것을 달성해 나가는 모든 활동을 포괄한다. 이는 개인의 삶에서부터 거대한 조직의 운영에 이르기까지 적용되는 보편적인 개념이다.
현대 경영 환경에서 가장 중요한 것은 "모든 행위는 과장님을 위해서 하는 것도 회장님을 위해서 하는 게 아니다. 고객 때문에, 고객사 때문에 결과물을 만들어 내는 것"이라는 철학이다. 이것이 바로 Right Things의 출발점이다. 우리가 해야 할 올바른 일은 고객의 가치 창출에서 시작되어야 한다.
더 구체적으로 말하면, 경영이란 조직이 이용가능한 자원을 효율적으로 배분하여 조직이 추구하는 목표를 최대로 달성하고자 하는 역동적 생명체다. 여기서 중요한 것은 '역동적 생명체'라는 표현이다. 경영은 고정된 시스템이 아니라 끊임없이 진화하고 변화하는 on-going process이다.
Business Process와 고객 중심 사고
모든 경영 활동은 기본적으로 세 단계로 이해할 수 있다. 투입(Input) - 변환(Transformation) - 산출(Output)이라는 과정이다. 하지만 현대 경영에서는 이 과정이 단순한 기계적 변환이 아니라, 고객의 니즈를 파악하고 이를 해결하는 가치 창출 과정이어야 한다.
전통적으로 자원이라고 하면 토지, 자본, 노동을 말했지만, 현대에는 정보, 기술, 브랜드, 그리고 무엇보다 사람들 간의 협력과 소통 능력이 가장 중요한 자원이 되었다. 특히 리더와 팔로워 간의 효과적인 협업 역량이 핵심 자원으로 부상하고 있다.
변환 과정에서 가장 중요한 것은 고객이 진정으로 원하는 가치가 무엇인지를 정확히 파악하는 것이다. "소비자를 관찰하는 것, 그다음에 고객사를 관찰하는 힘이 가장 중요하다"는 것이 바로 이런 의미다. Right Things를 찾기 위해서는 끊임없는 고객 관찰과 시장 분석이 필요하다.
산출 단계에서는 두 가지 관점을 모두 고려해야 한다. 첫째는 산출물 자체의 품질이고, 둘째는 그것이 실제로 고객에게 전달하는 가치다. 아무리 좋은 제품이나 서비스를 만들어도 고객이 원하지 않는다면 Right Things가 아니다.
소망과 현실의 간극과 협업의 필요성
소망의 세계와 현실의 세계 사이에는 항상 간극이 존재한다. 이런 간극 앞에서 인간은 두 가지 특별한 능력을 발휘한다. 첫째는 환경변화에 대한 적응성이고, 둘째는 새로운 것을 생각하는 창의성이다.
하지만 현대의 복잡한 경영 환경에서는 개인의 능력만으로는 한계가 있다. 리더 혼자서 모든 것을 결정하고 실행할 수 없고, 팔로워 혼자서는 조직의 방향을 설정할 수 없다. 바로 이 지점에서 협업의 필요성이 대두된다.
"정말 좋은 리더가 되기 위해서 필요한 건 연민이다. 내가 지금 앉아서 10초 만에 지구를 돌 수 있지만 팔로어가 지구를 반바퀴 돌려면 평생을 걸어도 못 도는 그러니까 내가 지시하는 시간에 대한 배려 그리고 밑에서 일해 주는 사람들에 대한 연민"이 필요한 이유가 여기에 있다.
Right Things 발견을 위한 관찰과 학습
Right Things를 찾기 위해서는 지속적인 관찰과 학습이 필요하다. 특히 "직장 생활을 하는 이유는 자기 개발을 하기 위해서"라는 관점에서 접근해야 한다. 월급도 받으며 자기 개발을 하는 것보다 좋은 기회는 없다.
이때 중요한 자세는 "내가 지금 있는 조직에 대해서 내 개발을 하러 이 자리에 있다. 그리고 내 주위에 있는 모든 사람들이 선생이다. 나는 빼먹을게 있다. 이들한테 모래도 하나 가져가겠다"는 마음가짐이다.
이러한 학습 지향적 사고방식이야말로 Right Things를 지속적으로 발견하고 개선해 나갈 수 있는 기반이 된다. 고객의 니즈는 계속 변화하고, 시장 환경도 끊임없이 진화하기 때문에, 한 번 설정한 목표가 영원히 옳을 수는 없다.
경영의 장은 매우 다양하다
경영은 기업에서만 이뤄지는 것이 아니다. 가정에서 가계를 꾸려나가는 것도 경영이고, 개인이 자신의 인생을 설계하고 실행해 나가는 것도 경영이다. 모든 상황에서 Right Things를 찾고 Right Way로 실행하는 원칙은 동일하게 적용된다.
모든 일처리 과정은 이 3단계로 표현할 수 있고, 모든 단계에서 고객 중심 사고와 협업 정신이 필요하다. 학생이 공부를 통해 지식을 습득하는 과정도, 운동선수가 훈련을 통해 실력을 향상시키는 과정도, 예술가가 영감을 작품으로 구현하는 과정도 모두 동일한 구조를 갖고 있다.
이처럼 경영은 우리 삶의 모든 영역에 스며들어 있는 보편적인 활동이다. 소망과 현실의 간극을 메우려는 인간의 본능적 욕구에서 출발하여, 체계적이고 지속적인 과정을 통해 더 나은 결과를 만들어내는 것이 경영의 본질이고, 이 모든 과정에서 Right Things를 찾는 것이 가장 중요한 출발점이다.
2장: 시대별 리더십 진화와 효율성의 변화
리더십은 시대와 함께 진화해왔다. 각 시대마다 요구되는 리더십 스타일이 달랐고, 그에 따라 효율성을 추구하는 방식도 변화해왔다. 현재 우리가 직면한 2020년대의 리더십은 과거 어느 때보다 복잡하고 다차원적인 접근을 요구한다.
권위형 리더십과 단순한 효율성
과거 리더는 "무조건 하라면 해야 된다. 우리가 이렇게 하지 않으면 위기다. 발전할 수 없다" 이런 식으로 몰아붙이는 권위형 리더가 필요했던 시대였다. 이 시기의 효율성은 매우 단순했다. 빠르게, 많이, 저렴하게 생산하는 것이 곧 효율성이었다.
이 시대의 리더십은 탑다운(Top-down) 방식으로, 명령과 통제가 핵심이었다. 리더가 모든 것을 결정하고 지시하면, 팔로워들은 묻지도 따지지도 않고 따라하는 것이 좋은 조직으로 여겨졌다. 효율성은 주로 생산량과 속도로 측정되었고, 인적 자원은 기계의 연장선상에서 관리되었다.
하지만 이러한 접근방식은 창의성을 제한하고, 구성원들의 자발적 참여를 저해하는 부작용도 있었다. 단기적으로는 높은 효율성을 보였지만, 장기적 지속가능성 측면에서는 한계가 명확했다.
카리스마 리더십과 혁신 중심 효율성
1990년대는 우리나라도 벤처 기업이 막 등장하고 기술 혁신의 시대가 오다 보니까, 비전을 제시하면서 같이 끌어주는 카리스마 리더십이 필요했던 시대다. 이 시기의 효율성은 단순한 생산량 증대를 넘어서 혁신과 기술 발전을 통한 질적 향상에 초점을 맞췄다.
카리스마 리더들은 구성원들에게 영감을 주고 동기를 부여하는 능력이 뛰어났다. 그들은 미래에 대한 비전을 제시하고, 그 비전을 향해 함께 나아갈 수 있도록 이끌었다. 효율성의 개념도 확장되어, 혁신적인 아이디어 창출과 빠른 시장 적응 능력이 중요한 지표가 되었다.
이 시대의 특징은 리더 개인의 카리스마와 비전 제시 능력에 크게 의존했다는 점이다. 성공한 기업들 뒤에는 강력한 카리스마를 가진 리더가 있었고, 그들의 개인적 능력이 조직 전체의 성과를 좌우하는 경우가 많았다.
소통형 리더십과 참여적 효율성
2010년이 되면서 상황이 어려워지기 시작했다. MZ세대의 등장으로 "까라면 까"하는 식으로는 더 이상 통하지 않게 되었다. 리더들은 팔로워들을 설득하고 오히려 그들의 이야기를 경청해 주는 소통형 리더가 되어야 했다.
이 시기에는 서번트 리더십(Servant Leadership)이 주목받았다. 오히려 리더가 팔로우들을 받쳐 줘야 하는 리더십이 필요해졌다. 효율성의 개념도 다시 변화했다. 단순히 위에서 지시한 것을 빠르게 실행하는 것이 아니라, 구성원들의 창의성과 자발적 참여를 이끌어내는 것이 더 효율적이라는 인식이 확산되었다.
"MZ 애들은 참지 않잖아요. 할 말 다 하잖아요. 말하고 싶은 걸 끝까지 말하게 해야 되는 거 같아요"라는 변화가 이 시대를 잘 보여준다. 리더들은 일방적으로 지시하는 대신, 팔로워들의 의견을 경청하고 그들과 함께 최적의 해결책을 찾아가는 방식으로 변화해야 했다.
유연형 리더십과 AI 시대의 새로운 효율성
2020년대가 오면서 드디어 AI까지 생기면서 상황은 더욱 복잡해졌다. "오히려 내 직원보다 AI가 낫지 않을까" 하는 생각이 들 정도로, 리더도 어떻게 해야 될지를 잘 모르겠고 팔로우들도 어떻게 해야 될지 모르는 아주 혼란 속에서 너무나 다양한 리더, 너무나 다양한 팔로어들이 존재하게 되었다.
이 시대의 핵심은 유연성이다. "리더가 유연성이 없으면 그거를 감당할 수가 없어요"라는 말처럼, 다양한 상황과 다양한 구성원들에게 적응할 수 있는 유연한 리더십이 필요하다.
구글의 에릭 슈미트가 말한 "나보다 더 똑똑한 사람과 일하는 거에 대해서 두려워하지 않아야 한다"는 철학이 이 시대 리더십의 핵심을 보여준다. AI와 디지털 기술이 발달하면서, 리더가 모든 것을 알고 지시하는 것이 아니라, 더 똑똑한 사람들과 AI를 활용해서 최적의 결과를 만들어내는 능력이 중요해졌다.
효율성의 개념도 근본적으로 변화했다. 인공지능과 자동화 기술이 전통적인 효율성 방정식을 바꾸고 있다. 단순 반복 업무는 기계가 대신하고, 인간은 더 창의적이고 전략적인 업무에 집중할 수 있게 되었다. 이는 효율성의 관점을 양적 개선에서 질적 변화로 전환시키고 있다.
리더십의 핵심 역량: 경청, 소통, 연민
현대 리더가 가져야 할 가장 중요한 역량은 경청, 소통, 그리고 연민이다. 단순히 지시하고 통제하는 것이 아니라, 팔로워들의 이야기를 들어주고 그들과 진정으로 소통할 수 있는 능력이 핵심이다.
특히 연민(compassion)은 현대 리더십에서 매우 중요한 요소다. "내가 지금 앉아서 10초 만에 지구를 돌 수 있지만 팔로어가 지구를 반바퀴 돌려면 평생을 걸어도 못 도는" 상황에 대한 이해와 배려가 필요하다. 리더와 팔로워 간의 능력 차이, 정보 격차, 경험의 차이를 인정하고 그에 맞는 적절한 지원과 배려를 제공하는 것이 현대적 효율성의 핵심이다.
아우디 리더의 함정
현대에도 여전히 많은 리더들이 "아우디 리더"의 함정에 빠져있다. 아우디 마크가 네 개의 원으로 되어 있는 것처럼, "너 이거 알지? 지금 이렇게 잘해 가지고 요런 폰트로 해서 회장님 좋아하시는 그 느낌 있지? 그걸로 해서" 하는 식으로 애매하게 지시하는 리더들이다.
이런 지시를 받은 팔로워들은 "뭘 하라는지, 어떻게 하라는지" 명확하지 않아서 혼란스러워한다. 결국 추측과 눈치로 일을 처리하게 되고, 이는 효율성을 크게 떨어뜨린다. 시간이 돈인 시대에 이런 방식의 소통은 큰 손실을 가져온다.
효율성 향상을 위한 새로운 접근
현대의 효율성은 단순히 빠르고 많이 하는 것이 아니라, 정확하고 의미 있는 결과를 만들어내는 것이다. 이를 위해서는 리더와 팔로워 모두가 변해야 한다.
리더는 "보름달에 토끼가 몇 마리 있고 방향을 어떻게 짓고 있는지"까지 구체적으로 지시해야 하고, 팔로워도 "토끼는 무슨 얘긴데요? 방향은 돌방한가요?"와 같이 정확한 질문을 해야 한다. 정확한 지시와 정확한 질문이 만날 때 진정한 효율성이 실현된다.
미래 지향적 리더십의 방향
앞으로의 리더십은 더욱 복잡하고 다차원적이 될 것이다. AI와 인간이 협업하는 환경에서, 기술적 효율성과 인간적 효과성을 동시에 추구해야 한다. 리더는 기술의 가능성을 이해하면서도 인간의 고유한 가치를 존중하는 균형감각을 가져야 한다.
또한 글로벌화와 다양성이 증가하는 환경에서, 서로 다른 배경과 가치관을 가진 사람들과 효과적으로 협업할 수 있는 리더십이 필요하다. 이는 단순한 관리 기법을 넘어서, 인간에 대한 깊은 이해와 존중을 바탕으로 한 진정한 리더십을 요구한다.
3장: 효과성 실현을 위한 팔로우십의 재정의
현대 경영 환경에서 가장 주목해야 할 변화 중 하나는 팔로우십의 중요성이 급격히 높아졌다는 점이다. "좋은 리더도 중요하지만 좋은 팔로워도 요새는 중요한 시대"가 되었고, 심지어 "리더십보다 더 중요한 게 팔로우십"이라고 할 수 있을 정도로 패러다임이 변화했다.
왜 팔로우십이 더 중요해졌는가
과거에는 리더가 모든 것을 결정하고 지시하면, 팔로워들은 그대로 따라하면 되는 시대였다. 하지만 "까라면 까 이러면 까는데, 요즘 세상은 리더가 그렇게 해서도 안 되고 그런다고 해서 움직여지는 시대가 아니다"라는 변화가 일어났다.
이러한 변화의 배경에는 여러 가지 요인이 있다. 첫째, 정보의 민주화다. 과거에는 리더만이 정보를 독점했지만, 이제는 모든 구성원이 인터넷을 통해 다양한 정보에 접근할 수 있다. 둘째, 교육 수준의 향상으로 팔로워들의 역량과 기대 수준이 높아졌다. 셋째, MZ세대의 등장으로 권위에 대한 맹목적 순종보다는 합리적 설득을 요구하는 문화가 확산되었다.
가장 중요한 것은 업무의 복잡성이 증가했다는 점이다. 현대의 비즈니스 환경에서는 리더 혼자서 모든 것을 파악하고 결정하기 어렵다. 따라서 각 분야의 전문성을 가진 팔로워들이 능동적으로 참여하고 기여해야만 좋은 결과를 만들어낼 수 있다.
능동적 팔로워의 새로운 역할
좋은 팔로워는 단순히 지시를 받아서 실행하는 사람이 아니다. "정말 좋은 팔로워가 되고 좋은 결과물을 만들어 내려면 누군가가 지시를 했을 때 끊임없이 왜 내가 이거 우리 회사가 왜 해야 되나? 그다음에 이게 맞는 방법인가?"라는 질문을 할 수 있어야 한다.
이는 단순한 반항이나 도전이 아니라, 더 나은 결과를 만들어내기 위한 건설적인 사고 과정이다. 능동적 팔로워는 주어진 업무의 목적과 방법을 이해하려고 노력하고, 필요하다면 더 나은 대안을 제시할 수 있는 사람이다.
"많은 질문을 통해서 데이터를 축적해서 그 데이터나 스토리텔링을 베이스로 과장님과 소통할 수 있는 이런 팔로워들이 굉장히 중요한 팔로워"라는 표현이 이를 잘 보여준다. 단순히 질문하는 것이 아니라, 체계적으로 정보를 수집하고 분석해서 논리적으로 소통할 수 있는 능력이 필요하다.
자기 개발 중심의 팔로우십
현대적 팔로우십의 핵심은 자기 개발 중심의 사고방식이다. "직장 생활을 하는 이유는 자기 개발을 하기 위해서 다니는 거다. 월급도 받으며 자기 개발을 하는데 그 이상 좋을 수가 뭐가 있냐"는 관점에서 접근해야 한다.
이런 관점을 가지면 직장에서의 모든 경험이 학습의 기회가 된다. "내가 지금 있는 조직에 대해서 내 개발을 하러 이 자리에 있다. 그리고 내 주위에 있는 모든 사람들이 선생이다. 나는 빼먹을게 있다. 이들한테 모래도 하나 가져가겠다"는 자세로 임하면 실패할 수가 없다.
이러한 자세는 단순히 개인의 성장에만 도움이 되는 것이 아니라, 조직 전체의 효과성 향상에도 기여한다. 스스로 성장하고자 하는 팔로워들이 많을수록, 조직의 전체적인 역량과 성과도 향상된다.
질문하는 팔로워의 기술
좋은 팔로워가 되기 위해서는 질문하는 기술을 익혀야 한다. 하지만 "뜬금포로 질문하면 안 되고 타이밍을 잘 맞춰야 된다"는 점이 중요하다. 리더가 "알아들었니?"라고 확인을 하실 때 질문을 하는 건 괜찮지만, "알아들었을 거라고 마음을 놓고 있는데 계속 질문하면" 문제가 된다.
효과적인 질문을 위해서는 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.
첫째, 지시를 받았을 때 "그 지시를 본인 스스로가 습득할 수 있는 많은 질문을 사실 리더한테 해야 된다." 이는 나중에 더 큰 문제가 발생하는 것을 방지하고, 정확한 실행을 위한 필수 과정이다.
둘째, 질문할 때는 단순히 "모르겠습니다"라고 하는 것이 아니라, 자신이 이해한 내용을 먼저 정리해서 확인받는 방식이 좋다. 예를 들어 "제가 이해한 바로는 이런 방향으로 진행하라는 말씀이신 것 같은데, 맞나요?"와 같은 방식이다.
셋째, 문제점을 지적할 때는 단순한 반박이 아니라 대안과 함께 제시해야 한다. "무조건 과장님 제 생각에는 이게 아닌 거 같습니다"라고 하면 욕만 먹는다. 대신 "그 아닌 거에 대한 이야기를 하는 백데이터, 왜 아닌지를 제가 시장 조사를 해 봤더니요 이런 이런 이유가 있었고 이러 이래서 이 방법보다는 이 방법이 나을 거 같은데 과장님 어떻게 생각하세요?"라는 방식으로 접근해야 한다.
리더 평가의 함정과 학습 중심 사고
많은 팔로워들이 빠지기 쉬운 함정 중 하나는 리더를 평가하기 시작하는 것이다. "리더의 인성을 평가하는 거는 안 좋은 일이다. 회사에서 만난 사람을 자꾸 인성이나 인격을 가지고 생각하기 시작하면 너무 복잡해진다"는 지적이 이를 잘 보여준다.
"팔로워들이 자꾸 리더를 평가하기 시작하면 그때부터 비극이 시작된다니까 나만 괴로워"진다. 대신 "이 사람이 나보다 높은 위치에 있을 때는 뭔가가 다르다. 뭐가 다른가? 나는 이 사람한테 무엇을 배울 것인가?"를 먼저 찾아야 한다.
이는 매우 실용적인 접근법이다. "나보다 돈이 많이 번 사람은 무조건 나보다 뭔가가 배울 점이 있다고 생각한다. 뭐 성실했든지 뭐 기회를 포착하는 능력이 좋든지" 그렇게 생각해야 한다. 이런 자세로 보면 "리더가 날 사랑해 줄 수밖에 없다."
건설적 피드백의 기술
좋은 팔로워는 때로는 리더에게 다른 의견을 제시할 수 있어야 한다. "리더가 얘기한게 아무리 생각해도 이건 좀 아닌데"라고 느껴질 때가 있다. 하지만 "그거를 조용히 둘이 있을 때"라든가 적절한 상황에서 해야 한다. "리더는 리더로서의 자존심이 있으니까" 공개적으로 지적받는 것을 좋아하지 않는다.
특히 "어느 정도 성과가 있는 리더들은 지적을 당했을 때 오히려 좋아할 때가 있다. 기특해 저런 생각까지 했다고 이렇게 생각하는 리더는 이제 어느 정도 성숙한 리더"라는 점을 이해해야 한다.
하지만 현실적으로 "지금 여러분들 2~30대에 만나는 리더들은 리더도 성숙하지 않다"는 경우가 많다. 따라서 더욱 신중하고 전략적으로 접근해야 한다.
팔로우십과 조직 문화
좋은 팔로우십은 개인의 노력만으로는 만들어지지 않는다. 조직 문화가 뒷받침되어야 한다. 질문을 장려하고, 건설적인 의견 제시를 환영하며, 실패를 학습의 기회로 받아들이는 문화가 있어야 팔로워들이 능동적으로 참여할 수 있다.
"우리나라가 그게 되게 사실 약한 나라다. 왜냐면 질문을 선생님한테 많이 해도 선생님이 싫어하는 나라는 우리나라밖에 없다"는 지적처럼, 문화적 배경도 고려해야 한다. 하지만 "내 실력도 향상하고 또 커뮤니케이션 스킬을 느끼는 방법은 질문이 많아야 된다"는 것이 분명하므로, 조직에서는 이러한 문화적 장벽을 극복하려는 노력이 필요하다.
미래 지향적 팔로우십
앞으로의 팔로우십은 더욱 전문적이고 능동적이 될 것이다. AI와 자동화 기술이 발달하면서, 단순한 업무 실행자로서의 팔로워는 설 자리를 잃게 될 것이다. 대신 창의적 사고, 문제 해결 능력, 소통 능력을 갖춘 팔로워들의 가치가 더욱 높아질 것이다.
또한 플랫 조직과 네트워크형 조직이 확산되면서, 전통적인 상하 관계보다는 수평적 협업이 중요해질 것이다. 이런 환경에서는 모든 구성원이 때로는 리더가 되고 때로는 팔로워가 되는 유연한 역할 수행 능력이 필요하다.
결국 좋은 팔로우십은 조직의 효과성을 높이는 핵심 요소다. Right Things를 실현하기 위해서는 리더의 비전과 방향성도 중요하지만, 그것을 구체적으로 실행하고 개선해 나가는 팔로워들의 능동적 참여가 반드시 필요하다. 이것이 현대 조직에서 팔로우십이 리더십만큼, 아니 그보다 더 중요해진 이유다.
4장: Right Way 실현을 위한 소통과 실행
스마트 경영의 핵심인 "Do Right Things in Right Way"에서 Right Way를 실현하기 위해서는 무엇보다 정확한 소통과 체계적인 실행이 필요하다. 현대 조직에서 가장 큰 비효율의 원인 중 하나는 부정확한 소통으로 인한 오해와 재작업이다. "시간이 돈인 시대"에 이러한 손실은 조직의 경쟁력을 크게 떨어뜨린다.
정확한 지시의 기술
많은 리더들이 여전히 "아우디 리더"의 함정에 빠져있다. "너 이거 알지? 지금 이렇게 잘해 가지고 요런 폰트로 해서 회장님 좋아하시는 그 느낌 있지? 그걸로 해서"라는 식의 애매한 지시를 한다. 이런 지시를 받은 팔로워들은 "뭘 하라는지, 어떻게 하라는지" 명확하지 않아서 추측과 눈치로 일을 처리하게 된다.
이를 해결하기 위해서는 리더가 훨씬 더 구체적이고 정확한 지시를 해야 한다. 예를 들어 회의에서 "우리 이번 달 목표가 보름달이야"라고 하면, 팔로워들은 "보름달이 뭔지", "상징적으로 보름달을 말씀하신 건지 사실은 반달인지" 헷갈리게 된다.
대신 "보름달에 토끼가 몇 마리 있고 방향을 어떻게 짓고 있는지"까지 구체적으로 지시해야 한다. 마치 "루이비통 같은 데서 백화점 같은데 공사할 때" 사용하는 requirement처럼, "구두장은 사이즈가 몇 바이 몇에 나무 두께는" 어떻게 해야 하는지 "정말 엄청나게 디테일하게" 명시해야 한다.
이렇게 정확한 requirement가 있으면 "팔로워들은 편하다. 그거 하라는 대로만 하면 되니까"라는 장점이 있다. 또한 결과물의 품질도 훨씬 향상되고, 재작업으로 인한 시간과 비용 낭비도 줄일 수 있다.
정확한 질문의 기술
팔로워 입장에서도 정확한 질문을 할 줄 알아야 한다. "토끼는 무슨 얘긴데요? 방향은 돌방한가요?"와 같이 구체적이고 명확한 질문을 통해 모호한 부분을 해결해야 한다.
좋은 질문의 특징은 다음과 같다.
첫째, 구체적이어야 한다. "잘 모르겠습니다"라는 막연한 표현 대신, "이 부분에서 A와 B 중 어떤 방향으로 진행해야 할지 궁금합니다"와 같이 구체적으로 질문해야 한다.
둘째, 타이밍이 적절해야 한다. 리더가 "알아들었니?"라고 확인할 때는 질문하기 좋은 타이밍이지만, "알아들었을 거라고 마음을 놓고 있는데 계속 질문하면" 문제가 된다.
셋째, 사전 준비가 되어 있어야 한다. 단순히 "어떻게 하면 되나요?"라고 묻는 것이 아니라, 자신이 조사하고 생각한 내용을 바탕으로 "이런 방법들을 검토해봤는데, 어떤 방향이 더 적절할까요?"와 같이 질문해야 한다.
데이터와 스토리텔링 기반 소통
현대적 소통에서는 감정이나 추측이 아닌 데이터와 논리에 기반한 대화가 중요하다. "많은 질문을 통해서 데이터를 축적해서 그 데이터나 스토리텔링을 베이스로 과장님과 소통할 수 있는" 능력이 필요하다.
예를 들어 기존 방법에 문제가 있다고 생각될 때, "무조건 과장님 제 생각에는 이게 아닌 거 같습니다"라고 하면 "욕만 먹는다." 대신 "왜 아닌지를 제가 시장 조사를 해 봤더니요 이런 이런 이유가 있었고 이러 이래서 이 방법보다는 이 방법이 나을 거 같은데 과장님 어떻게 생각하세요?"라는 방식으로 접근해야 한다.
이런 접근법의 핵심은 세 가지다.
첫째, 백데이터(Background Data)를 충분히 준비한다. 왜 그렇게 생각하는지에 대한 근거를 명확히 제시해야 한다.
둘째, 당위성을 논리적으로 설명한다. 왜 변화가 필요한지, 제안하는 방법이 더 나은 이유가 무엇인지를 체계적으로 설명한다.
셋째, 스토리텔링으로 포장한다. 단순한 데이터 나열이 아니라, 상황과 문제, 해결책과 기대효과를 스토리로 연결해서 전달한다.
리더의 경험 vs 새로운 시도
소통 과정에서 자주 발생하는 문제 중 하나는 리더의 과거 경험과 새로운 제안 사이의 충돌이다. "이것도 해봤다 저것도 해봤다 이건 어떨까요? 야 우리 다 해 봤거든"이라는 반응을 받을 때가 있다.
하지만 "사실 그게 되게 모순이 있는 게 누가 했느냐도 중요하고 어떻게 했느냐도 중요하다"는 점을 이해해야 한다. 같은 방법이라도 실행하는 사람, 실행하는 방식, 실행하는 시점에 따라 결과가 달라질 수 있다.
따라서 이런 상황에서는 과거 시도와 현재 제안의 차이점을 명확히 해야 한다. "이전에 시도했던 방법과 제가 제안하는 방법의 차이점은 이런 것들입니다"라고 구체적으로 설명하고, "현재 상황에서는 이런 이유로 더 효과적일 것 같습니다"라고 논리적으로 설득해야 한다.
효율적인 회의와 의사결정
Right Way를 실현하기 위해서는 회의와 의사결정 과정도 효율적으로 운영되어야 한다. 많은 조직에서 회의는 시간 낭비의 대명사가 되어 있지만, 제대로 운영되면 조직의 효율성을 크게 높일 수 있는 중요한 도구다.
효율적인 회의를 위한 원칙들
첫째, 명확한 목적과 의제를 사전에 공유한다. 무엇을 논의하고 무엇을 결정할 것인지를 미리 알려주어야 참석자들이 준비할 수 있다.
둘째, 적절한 참석자를 선정한다. 의사결정에 필요한 사람들만 참석하게 하고, 정보 공유가 목적이라면 다른 방식을 활용한다.
셋째, 시간을 엄수한다. 정해진 시간 내에 핵심 사항을 논의하고 결정을 내려야 한다.
넷째, 결정사항과 후속 조치를 명확히 한다. 회의에서 논의된 내용과 결정사항, 누가 언제까지 무엇을 해야 하는지를 문서화해서 공유한다.
피드백과 개선의 순환
Right Way는 한 번 정해지면 끝나는 것이 아니라 지속적으로 개선되어야 한다. 이를 위해서는 체계적인 피드백 시스템이 필요하다.
효과적인 피드백 시스템의 구성 요소
첫째, 정기적인 검토 시점을 정한다. 주간, 월간, 분기별로 진행 상황을 점검하고 문제점을 파악한다.
둘째, 객관적인 지표를 활용한다. 감정이나 주관적 판단보다는 측정 가능한 데이터를 기반으로 평가한다.
셋째, 건설적인 개선 방안을 도출한다. 문제점을 지적하는 것에서 그치지 않고, 구체적인 개선 방안을 함께 논의한다.
넷째, 학습과 공유 문화를 만든다. 성공 사례와 실패 사례를 모두 공유해서 조직 전체의 학습 자료로 활용한다.
기술 도구의 활용
현대에는 소통과 협업을 지원하는 다양한 기술 도구들이 있다. 이러한 도구들을 적절히 활용하면 Right Way 실현을 위한 소통의 효율성을 크게 높일 수 있다.
하지만 도구 자체가 목적이 되어서는 안 된다. "너무 소통이 이제 단톡방 너무 많이 만들어서 싫어해야 되지"라는 지적처럼, 도구의 남용은 오히려 소통의 질을 떨어뜨릴 수 있다.
중요한 것은 목적에 맞는 적절한 도구를 선택하고, 그 도구를 효과적으로 사용하는 방법을 익히는 것이다. 긴급하고 중요한 사안은 직접 대화나 전화를, 정보 공유는 이메일이나 협업 도구를, 창의적 논의는 대면 회의를 활용하는 등 상황에 맞는 소통 방식을 선택해야 한다.
미래의 소통 방식
AI와 디지털 기술의 발달로 소통 방식도 계속 진화하고 있다. 실시간 번역, 음성 인식, 감정 분석 등의 기술이 소통의 효율성을 높이는 데 기여하고 있다.
하지만 기술이 발달할수록 인간적인 소통의 가치는 오히려 더 중요해질 것이다. 기계가 할 수 없는 공감, 직관, 창의적 사고 등이 미래 소통의 핵심 요소가 될 것이다.
따라서 Right Way를 실현하기 위한 소통은 기술적 효율성과 인간적 효과성을 모두 고려한 균형잡힌 접근이 필요하다. 정확하고 빠른 정보 전달과 함께, 상호 이해와 신뢰를 바탕으로 한 진정한 소통이 이루어져야 한다.
5장: 효율성과 효과성의 균형 - 인간미와 성과의 조화
현대 조직에서 가장 어려운 과제 중 하나는 성과 창출과 인간적 배려 사이의 균형을 찾는 것이다. 특히 MZ세대가 조직의 주요 구성원이 되면서, 기존의 성과 중심 문화와 새로운 세대의 가치관 사이에서 새로운 균형점을 찾아야 하는 상황이다. 이는 효율성과 효과성을 동시에 추구하면서도 지속가능한 조직 문화를 만들어가는 것과 직결된다.
MZ세대와의 소통에서 찾는 새로운 균형점
MZ세대는 이전 세대와는 확연히 다른 특성을 보인다. "MZ들은 돈에 되게 예민하고 일한 거에만큼 인센티브에 대해서 정확히 알려 줘야 된다"는 특징이 있다. 이들은 모호한 약속보다는 명확한 기준과 투명한 보상 체계를 선호한다.
또한 "네가 이거를 했을 때 형태 생길 거고 또 이 루트를 이 트랙을 따라가야만이 승진을 할 수 있고" 그들에게 정확한 가이드라인을 줘야 한다. MZ세대는 불확실성을 싫어하고, 자신의 노력이 어떤 결과로 이어질지를 명확히 알고 싶어한다.
흥미로운 점은 "MZ들은 오히려 그렇게 정확한 거에 대해서는 빨리 또 인정을 하는 또 좋은 면도 있다"는 것이다. 명확한 기준과 공정한 평가가 있다면, 그들은 그것을 빠르게 받아들이고 적응한다.
"잘못했을 때도 팩트를 정확하게 꼬집어서 혼내면 또 그것도 받아들이는 거 같다"는 특성도 있다. 감정적인 질책보다는 객관적인 사실에 기반한 피드백을 선호한다는 의미다.
새로운 동기부여 방식
MZ세대에게는 전통적인 동기부여 방식이 통하지 않는다. "비싼 밥 사 주면서 잔소리 하는 거보다는 그냥 카드 주고 얼마까지 먹으라는게 훨씬 더 좋은 소통"이라는 지적이 이를 잘 보여준다.
이는 "돈으로만 관계를 하는게 아니라 비전과 성과금과 같이 이야기해야 되는" 새로운 접근을 의미한다. 과거에는 "허상이 움직이는 팔로들이 있었는데 요새는 안 움직여. 허상과 머니가 같이 와야 움직이는 거 같다"는 변화가 일어났다.
즉, 단순한 정신적 동기부여만으로는 부족하고, 구체적이고 실질적인 보상이 함께 제시되어야 한다. 하지만 이것이 단순히 돈으로만 모든 것을 해결한다는 의미는 아니다. 비전과 의미, 그리고 공정한 보상이 조화를 이뤄야 진정한 동기부여가 가능하다.
윤리 기준과 성과 창출의 동시 실현
현대 리더에게 "되게 중요한 건 윤리 기준"이다. "리더는 자기 안의 윤리 기준이 아주 정확해야 돼요. 이건 해서는 안 된다"는 명확한 선이 있어야 한다.
"요새는 교육도 많이 시켜요. 뭐 성교육도 시키고 뭐 여러 가지 에티튜드 교육도 시키고"라는 현상이 보여주듯, 조직에서는 윤리 교육을 강화하고 있다. 하지만 이런 노력이 때로는 부작용을 낳기도 한다.
"그러다 보니까 조금 인간미 없어지는게 회식이 없어지잖아요. 점점 리더들과 사적으로 대화하는 시간이 좀 줄어들죠. 인간미은 조금씩 없어지는게 슬프죠"라는 딜레마가 발생한다.
이는 규정과 원칙을 지키려다 보니 인간적인 관계와 소통이 줄어드는 현상이다. 하지만 이 문제를 해결하기 위해서는 윤리 기준을 포기할 수는 없다. 대신 윤리적 기준을 유지하면서도 인간적 소통을 늘릴 수 있는 새로운 방법을 찾아야 한다.
칭찬과 인정의 중요성
성과와 인간미의 균형에서 가장 중요한 요소 중 하나는 적절한 칭찬과 인정이다. "정말 잘했을 때는 잘했다 그렇게 칭찬을 많이해 주는게 저는 굉장히 리더들한테 중요한 일인 거 같습니다"라는 조언이 이를 보여준다.
과거 리더십 경험을 돌아보면서 "지금 세대 리더들은 그 말을 많이 해 주세요"라고 당부하는 이유가 있다. "그렇게 고생하고 열심히 같이 했던 내 팀원들한테 팔로들한테 사랑한다 정말 수고한다라는 말을 나는 그때 간지로워서 못했거든요"라는 후회가 있기 때문이다.
"많은 사람들이 죽을 때 돈을 못 벌 걸 후회한거나 뭐 이런 사람보다는 사랑하는 사람한테 사랑한다는 말을 더 많이 해 주지 못한 걸 후회하고 죽는다"는 말처럼, 인간관계에서 가장 중요한 것은 진정한 관심과 애정의 표현이다.
리더의 성과 욕구와 팀원 배려의 균형
리더 개인의 성과 욕구와 팀원에 대한 배려 사이의 균형도 중요한 과제다. "내 성과를 만들어 내고 싶은 욕심이 컸겠죠. 인정받고 싶은 욕심, 회장님한테 칭찬받고 싶은 욕심. 그런 욕심이 결과물을 만들기도 하지만 그 욕심이 그 과정 중에 사람들을 몰아붙이거나 힘들게 하는 그 과정이 있죠"라는 성찰이 이를 잘 보여준다.
성과에 대한 욕구 자체는 나쁜 것이 아니다. 오히려 조직의 발전을 위해서는 필요한 동력이다. 문제는 그 과정에서 사람들을 배려하지 못하는 것이다. "그때 조금 더 따뜻하게 해 줄 걸 그랬다"는 후회는 많은 리더들이 공감할 수 있는 부분이다.
하지만 이를 해결하는 방법은 성과 추구를 포기하는 것이 아니라, 성과를 추구하는 과정에서 사람들을 더 배려하는 것이다. 효율성과 효과성을 높이면서도 인간적 관계를 소중히 여기는 것이 현대 리더십의 핵심이다.
성과 공유와 인정의 기술
좋은 사례 중 하나는 성과를 공유하고 기여자들을 인정하는 것이다. "제가 리더로서 그 팔로들한테 제일 잘했던 건 제가 책을 쓴 일이에요. 그래서 제 책을 보면 다 썼습니다. 레시피는 누가 만들었고 마케팅은 누가 했고 포장제는 누가 했고 정말 거의 한 명도 안 빠지고 이름 다 썼어요"라는 경험이 이를 보여준다.
"저는 그게 제 팔로우들에 대한 선물입니다. 그래서 정말로 그 제 비비고 책에 나와 있는 사람이 아닌 사람은 비비고 만든 사람 아닙니다"라고 할 정도로 철저하게 기여자들을 인정하고 공개적으로 감사를 표현했다.
이런 방식은 단순한 칭찬을 넘어서 공식적이고 지속적인 인정의 효과를 만들어낸다. 팀원들은 자신의 기여가 정확히 평가받고 기록된다는 것을 알게 되어 더욱 적극적으로 참여하게 된다.
조직 문화와 개인 성장의 조화
효율성과 효과성의 균형에서 놓치기 쉬운 부분은 조직 문화와 개인 성장 사이의 연결고리다. 앞서 언급했듯이 "직장 생활을 하는 이유는 자기 개발을 하기 위해서"라는 관점에서 볼 때, 조직의 성과 추구와 개인의 성장 욕구가 상충하지 않고 서로를 강화하는 방향으로 설계되어야 한다.
이를 위해서는 개인의 성장이 곧 조직의 발전으로 이어지는 시스템을 만들어야 한다. 교육과 개발 기회를 제공하고, 새로운 도전을 장려하며, 실패를 학습의 기회로 받아들이는 문화가 필요하다.
인간적 리더십의 진화
현대적 리더십에서 "연민"의 개념은 단순한 동정이나 온정주의가 아니다. 이는 팀원들의 역량과 상황을 정확히 이해하고, 그에 맞는 적절한 지원과 배려를 제공하는 전략적 사고다.
"내가 지금 앉아서 10초 만에 지구를 돌 수 있지만 팔로어가 지구를 반바퀴 돌려면 평생을 걸어도 못 도는"이라는 표현은 리더와 팔로워 간의 역량 차이, 정보 격차, 경험의 차이를 인정하는 것에서 시작한다. 이런 차이를 인정하고 그에 맞는 지원을 제공할 때 진정한 효율성이 달성된다.
6장: 스마트 경영의 시스템 구축
현대의 복잡한 경영 환경에서 Right Things를 정확히 파악하고 Right Way로 실행하기 위해서는 체계적인 시스템이 필요하다. 이는 단순한 업무 프로세스를 넘어서, 환경 분석부터 실행까지의 전 과정을 포괄하는 통합적 접근이다.
환경분석을 통한 Right Things 설정
스마트 경영에서 가장 중요한 것은 "모든 행위는 과장님을 위해서 하는 것도 회장님을 위해서 하는게 아니에요. 고객 때문에 고객사 때문에 결과물을 만들어 내는" 것이라는 철학이다. 이는 Right Things 설정의 핵심 기준이 된다.
환경분석은 두 가지 축에서 이루어져야 한다. 내부환경 분석에서는 자원과 역량을 파악한다. 여기서 자원이란 조직이 보유하고 있는 유형, 무형의 자산뿐만 아니라, 리더와 팔로워 간의 협업 역량, 소통 시스템, 조직 문화 등도 포함된다.
특히 현대적 의미의 자원에서 가장 중요한 것은 "소비자를 관찰하는 것, 그다음에 고객사를 관찰하는 힘"이다. 이는 단순한 시장조사를 넘어서, 고객의 진정한 니즈와 문제점을 파악하고 그것을 해결할 수 있는 통찰력을 의미한다.
외부환경 분석에서는 시장 변화, 기술 발전, 경쟁 상황 등을 종합적으로 분석한다. 하지만 여기서 중요한 것은 단순한 정보 수집이 아니라, 그 변화가 고객에게 어떤 영향을 미치고, 우리가 제공해야 할 가치가 무엇인지를 파악하는 것이다.
시스템 사고와 통합적 접근
스마트 경영에서는 시스템 사고가 필수적이다. 시스템은 공동의 목적을 달성하기 위해 상호작용하는 구성요소들의 집합으로 정의되는데, 현대 조직에서 이 "공동의 목적"은 고객 가치 창출이어야 한다.
시스템 경계 설정에서 가장 중요한 기준은 통제 가능성이다. 내가 컨트롤할 수 있는가를 기준으로 경계를 설정하되, 리더와 팔로워가 각각 다른 시스템 경계를 가질 수 있다는 점을 이해해야 한다.
리더의 관점에서는 조직의 방향성 설정, 자원 배분, 의사결정 등이 통제 가능한 요소다. 반면 팔로워의 관점에서는 자신의 업무 실행, 학습과 성장, 상향 커뮤니케이션 등이 통제 가능한 요소가 된다.
중요한 것은 이 두 관점이 상호보완적으로 작용해야 한다는 점이다. 리더가 설정한 방향성을 팔로워가 구체적으로 실행하고, 팔로워가 현장에서 얻은 인사이트를 리더가 의사결정에 반영하는 순환 구조가 만들어져야 한다.
리더-팔로워 협업 시스템 설계
효과적인 협업 시스템을 위해서는 몇 가지 핵심 요소가 필요하다.
첫째, 명확한 역할 분담이다. 리더는 "20~30% 개요, 큰 그림은 잡아 줘야 팔로우들이 50% 이상을 메고 오잖아요"라는 원칙에 따라, 전체적인 방향성과 기본 프레임워크를 제시해야 한다. 팔로워는 그 프레임워크를 바탕으로 구체적인 실행 방안을 개발하고 실행해야 한다.
둘째, 효과적인 소통 채널이다. 정확한 지시와 정확한 질문이 오갈 수 있는 체계적인 소통 시스템이 필요하다. 이는 단순한 보고 체계를 넘어서, 양방향 소통과 피드백이 가능한 시스템이어야 한다.
셋째, 지속적인 학습과 개선 메커니즘이다. 성공과 실패의 경험을 조직 차원에서 학습하고, 그것을 다음 프로젝트에 적용할 수 있는 시스템이 필요하다.
데이터 기반 의사결정 시스템
현대 스마트 경영에서는 데이터 기반 의사결정이 필수다. "많은 질문을 통해서 데이터를 축적해서 그 데이터나 스토리텔링을 베이스로 과장님과 소통할 수 있는" 시스템을 구축해야 한다.
이를 위해서는 다음과 같은 요소들이 필요하다:
첫째, 적절한 지표 설정이다. 고객 가치 창출과 직결되는 핵심 지표들을 설정하고, 이를 정기적으로 모니터링해야 한다.
둘째, 데이터 수집과 분석 역량이다. 단순한 데이터 수집을 넘어서, 그 데이터가 무엇을 의미하는지 해석하고 의사결정에 활용할 수 있는 역량이 필요하다.
셋째, 스토리텔링 능력이다. 데이터를 단순히 나열하는 것이 아니라, 그것을 의미 있는 이야기로 구성해서 전달할 수 있는 능력이 중요하다.
조직 학습과 지식 관리 시스템
스마트 경영에서는 개인의 학습이 조직의 학습으로 이어지는 시스템이 필요하다. "내 주위에 있는 모든 사람들이 선생이다. 나는 빼먹을게 있다"는 관점에서, 조직 구성원들이 서로에게서 배울 수 있는 환경을 만들어야 한다.
이를 위해서는 다음과 같은 요소들이 필요하다.
첫째, 지식 공유 문화다. 개인이 가진 노하우와 경험을 조직 차원에서 공유하고 활용할 수 있는 문화와 시스템이 필요하다.
둘째, 멘토링과 코칭 시스템이다. 경험이 많은 구성원이 신입 구성원을 체계적으로 지도할 수 있는 시스템을 구축해야 한다.
셋째, 실패 학습 시스템이다. 실패를 숨기거나 처벌하지 않고, 오히려 그것을 학습의 기회로 활용할 수 있는 시스템이 필요하다.
7장: Do Right Things in Right Way - 지속가능한 미래 경영
경영의 여정을 통해 우리는 소망과 현실 사이의 간극에서 출발하여, 시대별 리더십의 진화를 살펴보고, 팔로우십의 중요성을 재발견하며, 소통과 실행의 기술을 익히고, 인간미와 성과의 균형을 찾아 스마트 경영 시스템을 구축하는 과정을 거쳐왔다. 이제 이 모든 것을 종합하여 "Do Right Things in Right Way"라는 스마트 경영의 핵심을 어떻게 지속가능하게 실현할 것인지 정리해보자.
고객 중심 철학의 구현
스마트 경영의 근본은 "모든 행위는 과장님을 위해서 하는 것도 회장님을 위해서 하는게 아니에요. 고객 때문에 고객사 때문에 결과물을 만들어 내는" 철학에서 시작된다. 이는 단순한 구호가 아니라, 조직의 모든 의사결정과 행동의 기준이 되어야 한다.
Right Things를 정의할 때 가장 중요한 기준은 고객 가치다. 아무리 내부적으로 효율적이고 체계적인 일이라도, 고객에게 의미 있는 가치를 제공하지 못한다면 Right Things가 아니다. 반대로 다소 비효율적으로 보이더라도 고객에게 진정한 가치를 제공한다면 그것이 Right Things다.
이런 철학을 구현하기 위해서는 "소비자를 관찰하는 것, 그다음에 고객사를 관찰하는 힘"을 지속적으로 기르고 발전시켜야 한다. 이는 단순한 시장조사나 고객 만족도 조사를 넘어서, 고객의 숨겨진 니즈와 미래의 변화를 예측할 수 있는 통찰력을 의미한다.
협업 문화의 진화
2020년대 이후의 경영 환경에서는 리더와 팔로워의 전통적인 구분이 점점 모호해지고 있다. "리더십보다 더 중요한 게 팔로우십"이라는 인식의 변화는 단순히 역할의 중요성이 바뀐 것이 아니라, 협업의 방식 자체가 근본적으로 변화했음을 의미한다.
미래의 조직에서는 모든 구성원이 때로는 리더가 되고 때로는 팔로워가 되는 유연한 역할 전환이 필요하다. 프로젝트의 성격과 개인의 전문성에 따라 리더십이 이동하고, 모든 구성원이 자신의 전문 분야에서는 리더 역할을, 다른 분야에서는 팔로워 역할을 수행하는 것이 일반화될 것이다.
이런 환경에서는 고정된 리더십 스타일보다는 유연성이 핵심이다. "리더가 유연성이 없으면 그거를 감당할 수가 없어요"라는 말처럼, 상황과 구성원에 따라 적절한 리더십 스타일을 선택하고 적용할 수 있는 능력이 필요하다.
Right Way 실행의 지속적 개선
Right Way는 한 번 정해지면 끝나는 것이 아니라 지속적으로 진화해야 한다. 고객의 니즈는 변하고, 기술은 발전하며, 경쟁 환경도 계속 변화하기 때문에, Right Way도 그에 맞춰 계속 업데이트되어야 한다.
이를 위해서는 정기적인 검토와 개선 시스템이 필요하다. "데이터와 스토리텔링을 베이스로" 한 객관적 평가를 통해 현재의 방법이 여전히 최적인지를 확인하고, 필요하다면 과감하게 변화시킬 수 있는 용기가 필요하다.
또한 "질문을 좋아하고 질문을 많이 하는" 문화를 만들어야 한다. 기존의 방식에 대해 끊임없이 의문을 제기하고, 더 나은 방법을 찾으려는 노력이 조직 차원에서 이루어져야 한다.
인간 중심의 지속가능 경영
스마트 경영에서 놓치지 말아야 할 것은 모든 경영 활동의 중심에 인간이 있다는 점이다. "경영이란 인간을 통하여 제반의 일을 성취해가는 과정"이라는 정의에서 알 수 있듯이, 기술이 아무리 발달해도 경영의 본질은 인간의 협력과 소통에 있다.
AI와 자동화 기술이 발달하면서 많은 업무가 기계로 대체되고 있지만, 이것이 인간의 가치를 폄하하는 것은 아니다. 오히려 인간만이 할 수 있는 창의적 사고, 감정적 소통, 윤리적 판단 등의 영역이 더욱 중요해지고 있다.
따라서 미래의 스마트 경영은 기술과 인간의 조화로운 협업을 추구해야 한다. 기술의 효율성과 인간의 창의성이 결합될 때 진정한 시너지를 만들어낼 수 있다.
이를 위해서는 "연민"의 리더십이 더욱 중요해진다. "내가 지금 앉아서 10초 만에 지구를 돌 수 있지만 팔로어가 지구를 반바퀴 돌려면 평생을 걸어도 못 도는" 차이를 인정하고, 그에 맞는 적절한 지원과 배려를 제공하는 것이 미래 리더십의 핵심이다.
성과와 성장의 선순환
지속가능한 스마트 경영을 위해서는 단기 성과와 장기 성장 사이의 균형을 찾아야 한다. "내 성과를 만들어 내고 싶은 욕심"은 자연스럽고 필요한 것이지만, 그 과정에서 "사람들을 몰아붙이거나 힘들게 하는" 것은 지속가능하지 않다.
대신 개인의 성장이 조직의 성과로 이어지고, 조직의 성과가 다시 개인의 성장 기회를 확대하는 선순환 구조를 만들어야 한다. "직장 생활을 하는 이유는 자기 개발을 하기 위해서"라는 관점에서, 일을 통한 학습과 성장이 자연스럽게 이루어지는 환경을 조성해야 한다.
이를 위해서는 성과에 대한 정의도 확장되어야 한다. 단순한 매출이나 이익뿐만 아니라, 고객 만족도, 직원 만족도, 학습과 성장 지표, 사회적 기여도 등을 포함한 종합적 성과 지표를 활용해야 한다.
미래를 위한 실천 방향
Do Right Things in Right Way를 지속가능하게 실현하기 위한 구체적 실천 방향을 제시하면 다음과 같다:
첫째, 고객 중심 사고의 내재화다. 모든 의사결정과 행동의 기준을 고객 가치에 두고, 이것이 조직 문화로 정착되도록 해야 한다.
둘째, 유연하고 적응적인 조직 구조의 구축이다. 변화하는 환경에 빠르게 적응할 수 있는 조직 체계와 문화를 만들어야 한다.
셋째, 지속적 학습과 개선 시스템의 운영이다. 개인과 조직 차원에서 끊임없이 학습하고 개선할 수 있는 시스템을 구축해야 한다.
넷째, 데이터 기반 의사결정 역량의 강화다. 객관적 데이터와 논리적 분석을 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 기르고 시스템을 구축해야 한다.
다섯째, 인간 중심의 기술 활용이다. 기술을 도구로 활용하되, 인간의 가치와 존엄성을 우선시하는 방향으로 기술을 활용해야 한다.
여섯째, 윤리적 기준의 확립과 실천이다. "리더는 자기 안의 윤리 기준이 아주 정확해야 돼요"라는 원칙을 바탕으로, 모든 구성원이 높은 윤리적 기준을 가지고 행동할 수 있는 환경을 만들어야 한다.
일곱째, 성과와 인간미의 조화다. "정말 잘했을 때는 잘했다 그렇게 칭찬을 많이해 주는" 것처럼, 성과 추구와 인간적 배려가 상충하지 않고 서로를 강화하는 방향으로 조직을 운영해야 한다.
마지막으로, 협업과 소통의 지속적 개선이다. "정확한 지시와 정확한 질문"이 오갈 수 있는 소통 시스템을 구축하고, 이를 지속적으로 개선해 나가야 한다.
새로운 경영 패러다임의 실현
Do Right Things in Right Way는 단순한 경영 기법이 아니라, 21세기 지식 기반 사회에서 조직이 생존하고 번영하기 위한 필수적인 경영 철학이다. 이는 효율성과 효과성을 동시에 추구하면서도, 인간의 가치와 존엄성을 존중하는 새로운 경영 패러다임이다.
이러한 패러다임의 실현을 위해서는 리더와 팔로워 모두의 변화가 필요하다. 리더는 명령과 통제에서 벗어나 소통과 협력의 리더십을 발휘해야 하고, 팔로워는 수동적 실행자에서 벗어나 능동적 기여자가 되어야 한다.
"리더와 팔로어가 협업하는 결과물을 만들어내는 분들이 되셨으면" 한다는 당부처럼, 미래의 조직은 계층적 구조보다는 협업적 네트워크로 운영될 것이다. 이런 환경에서 성공하기 위해서는 모든 구성원이 Do Right Things in Right Way의 원칙을 내재화하고 실천해야 한다.
경영의 여정은 끝이 없다. 하지만 올바른 철학과 원칙을 가지고 지속적으로 학습하고 개선해 나간다면, 그 여정 자체가 의미 있고 보람찬 과정이 될 것이다. 그리고 그러한 노력들이 모여서 더욱 지속가능하고 인간적인 미래 사회를 만들어갈 것이다.
