내가 마피아를 만든 방법
원문: <Zero to One>
안녕하세요 알렉스입니다.
Paypal Mafia의 대부 Peter Thiel의 저서 <Zero to One>에서 기업 문화와 관련된 내용을 발췌하여 번역해 보았습니다.
Peter Thiel의 글을 적어도 10번 넘게 읽은 것 같은데 볼 때마다 새롭습니다. 좋은 글이라는 뜻이겠죠.
도움이 되기를 바랍니다.
P.S. 사진만 보면 진짜 마피아 조직 같네요..
출처: Jason Putorti - Svbtle <페이팔 마피아>아, 그리고 뉴스레터를 만들었습니다.
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<내가 마피아를 만든 방법>
1. 이상적인 기업 문화
상상을 해봅시다. 최고의 기업 문화는 어떤 모습일까요? 직원들은 자신이 하는 일에 깊은 애정을 느끼고, 출근하는 것 자체가 즐거워야 합니다. 업무 시간이라는 경계는 무의미해지고, 그 누구도 시계를 보지 않을 것입니다. 사무 공간은 딱딱한 칸막이 대신 뻥 뚫린 개방형 구조여서, 직원들이 마치 자기 집처럼 편안함을 느껴야 합니다. 서류 캐비닛보다 빈백 소파나 탁구대 같은 휴식 공간이 더 많을지도 모릅니다. 여기에 무료 마사지, 사내 스시 전문 요리사, 심지어 요가 강좌까지 더해진다면 더할 나위 없을 겁니다. 반려동물도 환영받아, 직원들의 개와 고양이가 사무실 수조 속 열대어들과 함께 비공식적인 마스코트 역할을 할 수도 있을 것입니다.
그런데 이 아름다운 그림에서 빠진 것은 무엇일까요? 이 그림은 실리콘 밸리의 화려하지만 다소 허황된 복지를 포함하고 있지만, 정작 가장 중요한 핵심 가치는 담겨 있지 않습니다. 핵심이 빠진 혜택은 아무리 많아도 제 기능을 하지 못합니다. 사무실을 멋지게 꾸미기 위해 인테리어 디자이너를 고용하거나, 인사 제도를 손보기 위해 '인적 자원' 컨설턴트를 부르거나, 그럴싸한 유행어를 만들기 위해 브랜딩 전문가를 쓰는 것만으로는 결코 의미 있는 결과를 만들어낼 수 없습니다. '기업 문화'는 회사와 분리되어 존재하는 것이 아닙니다. 어떤 회사도 문화를 소유하고 있는 것이 아니라, 모든 회사가 그 자체로 하나의 문화입니다. 스타트업은 특정 미션을 수행하는 사람들의 집합체이며, 좋은 문화는 그 조직의 내부에서 자연스레 배어 나오는 모습일 뿐입니다.
2. 일로 만난 사이
제가 처음 만들었던 팀은 이후 수많은 전 동료들이 서로 돕고 투자하며 성공적인 기술 기업들을 세운 덕분에, 실리콘 밸리에서 '페이팔 마피아(PayPal Mafia)'라는 별명으로 불리게 되었습니다. 우리는 2002년에 페이팔을 이베이에 15억 달러를 받고 매각했습니다. 그 이후, 일론 머스크는 스페이스X를 창업하고 테슬라를 공동 설립했으며, 리드 호프만은 링크드인을 공동 창업했습니다. 스티브 첸, 채드 헐리, 자베드 카림은 함께 유튜브를 세웠고, 제레미 스토펠만과 러셀 시몬스는 옐프를 창업했습니다. 데이비드 색스는 야머를 공동 창업했고, 저는 팔란티어를 공동 창업했습니다. 오늘날 이 일곱 기업 모두 각각 10억 달러 이상의 기업 가치를 지닙니다. 페이팔의 사무실 환경은 언론의 주목을 받지 못했지만, 이 팀은 함께 있을 때나 개별적으로나 놀라운 성과를 거두었습니다. 그 문화는 원래의 회사를 뛰어넘을 만큼 강력한 생명력을 지니고 있었던 것입니다.
우리가 이 '마피아'를 만든 것은 이력서를 보고 단순히 가장 뛰어난 인재를 고용해서가 아닙니다. 저는 뉴욕의 한 로펌에서 일하며 그 접근법의 한계를 직접 경험한 적이 있습니다. 제가 함께 일했던 변호사들은 모두 유능했고, 각자의 분야에서 뛰어난 전문가들이었습니다. 하지만 그들 사이의 관계는 어딘가 피상적이고 삭막했습니다. 하루 종일 함께 시간을 보냈지만, 업무 외적으로는 서로 대화할 거리가 별로 없어 보였습니다. 서로에게 호감이 없는 사람들과 굳이 한 팀을 이뤄 일해야 할 이유가 무엇일까요? 많은 이들은 돈을 벌기 위해 감수해야 할 희생이라고 생각하는 듯합니다.
그러나 직장 생활을 마치 필요에 의한 거래처럼 여기며 전문가들이 단순히 체크인하고 체크아웃하는 곳으로만 보는 관점은 냉정할 뿐 아니라, 매우 비합리적입니다. 시간이 우리에게 가장 소중한 자산인데, 장기적인 미래를 함께 그리지 않는 사람들과 함께 일하는 데 그 귀한 시간을 쓴다는 것은 이치에 맞지 않습니다. 직장에서 보낸 시간의 결실 중에 오래 지속될 소중한 인간관계가 없다면, 순전히 금전적인 관점에서 보더라도 당신은 시간을 헛되이 낭비한 것입니다.
저는 페이팔을 시작할 때부터 거래 관계가 아닌, 긴밀하게 엮인 조직으로 만들고자 했습니다. 끈끈한 관계는 우리를 더 행복하고 일도 잘하게 만들 뿐 아니라, 페이팔을 넘어선 경력에서도 더 큰 성공을 가져다줄 것이라고 확신했습니다. 그래서 우리는 함께 일하는 것을 진정으로 즐길 사람들을 채용하는 데 주력했습니다. 그들은 능력은 기본이고, 그보다 훨씬 더 중요한 것은 '바로 우리 팀과' 함께 일하는 것에 열렬한 애착을 느껴야 했습니다. 이것이 페이팔 마피아를 탄생시킨 시작점이었습니다.
3. 인재를 영입하는 법
인재 채용은 모든 기업의 핵심 역량이며, 절대 외부 대행사에 위임해서는 안 됩니다. 서류상으로만 유능한 사람이 아니라, 채용 후 강력한 응집력으로 함께 시너지를 낼 수 있는 사람이 필요합니다. 처음 몇 명은 많은 지분이나 중요한 직책에 끌릴 수 있습니다. 하지만 이러한 명백한 조건들보다 더 중요한 것은 이 질문에 대한 여러분의 답입니다. "왜 우리 회사의 스무 번째 직원이 되어야 하는가?"
뛰어난 인재는 당신 회사에 목맬 필요가 없습니다. 그들은 선택지가 무궁무진합니다. 따라서 당신은 이 질문을 더 날카롭게 다듬어 스스로에게 물어봐야 합니다. "더 많은 연봉과 명성을 얻을 수 있는 구글이 있는데, 왜 그가 우리 회사에 20번째 엔지니어로 합류해야 하는가?"
다음은 매력이 떨어지는 답변의 예입니다. "다른 회사보다 스톡옵션 가치가 높을 겁니다." "세계 최고의 인재들과 함께 일할 기회입니다." "세상에서 가장 어려운 문제를 해결하는 데 기여할 수 있습니다." 가치 있는 주식, 뛰어난 인재, 시급한 문제에 문제가 있는 것은 아닙니다. 하지만 모든 회사가 똑같이 주장하는 내용이므로, 당신의 회사를 돋보이게 만들지 못합니다. 일반적이고 차별성 없는 제안으로는 왜 구직자가 다른 수많은 회사 대신 당신의 회사에 와야 하는지를 설명할 수 없습니다.
좋은 답변은 당신 회사만이 가진 구체적인 이야기이기에, 이 책에서는 그 답을 찾을 수 없을 것입니다. 그러나 좋은 답변에는 크게 두 가지 공통된 종류가 있습니다. 바로 미션에 대한 답과 팀에 대한 답입니다. 당신의 미션이 왜 매력적인지 설명할 수 있다면, 필요한 인재를 끌어들일 수 있습니다. 미션이 '일반적으로' 왜 중요한지가 아니라, '당신만이' 다른 누구도 해낼 수 없는 중요한 일을 왜 하고 있는지를 설명해야 합니다. 그것만이 그 중요성을 독특하게 만듭니다. 페이팔에서는 미국 달러를 대체할 새로운 디지털 화폐를 만들겠다는 아이디어에 열광하는 사람이라면 대화에 초대하고 싶었습니다. 그렇지 않다면, 적합한 인재가 아니었습니다.
하지만 훌륭한 미션만으로는 충분치 않습니다. 열정적인 직원이 될 구직자는 또 이렇게 궁금해할 것입니다. "이 사람들이 내가 평생 함께하고 싶은 동료들인가?" 당신은 왜 당신의 회사가 그 개인에게 가장 완벽한 곳인지 설명할 수 있어야 합니다. 만약 그렇게 할 수 없다면, 그 사람은 아마 당신 회사와 잘 맞지 않을 것입니다.
무엇보다 복지 전쟁에 휘둘리지 마십시오. 무료 세탁 서비스나 반려동물 보육 시설 같은 것에 더 크게 매료되는 사람이라면 당신의 팀에 합류해도 좋지 않은 영향을 줄 것입니다. 건강 보험 같은 기본적인 것들만 제공하고, 다른 누구도 약속할 수 없는 단 하나의 가치를 약속하십시오. 바로 '뛰어난 동료들과 함께 유일무이한 문제에 대해 대체 불가능한 일을 할 수 있는 기회'입니다. 연봉이나 복지 면에서 2014년의 구글과 경쟁할 수는 없겠지만, 미션과 팀에 대한 명확한 답을 이미 가지고 있다면 1999년의 구글처럼 될 수 있습니다.
4. 실리콘 밸리 후드티의 철학
겉으로 보기에는, 당신 회사에 있는 모든 사람은 '같은 방식'으로 남들과 달라야 합니다.
직종에 따라 똑같은 스키니진이나 정장을 입는 동부 해안 사람들과 달리, 마운틴뷰나 팔로 알토의 젊은이들은 티셔츠 차림으로 출근합니다. IT 종사자들이 옷차림에 신경 쓰지 않는다는 것은 흔한 이야기이지만, 그 티셔츠들을 자세히 보면 회사 로고가 새겨져 있고, 그들은 그 로고를 매우 소중히 여깁니다. 외부인이 스타트업 직원을 한눈에 구별할 수 있게 만드는 것은 동료들과 똑같아 보이게 하는 회사 로고가 박힌 티셔츠나 후드티입니다. 이 스타트업의 유니폼은 단순하지만 매우 중요한 원칙을 담고 있습니다. 당신 회사 사람들은 모두 같은 방식으로 남들과 달라야 한다는 것, 즉 회사의 미션에 열렬히 헌신하는 같은 생각을 가진 집단이어야 한다는 것입니다.
페이팔 공동 창업자인 맥스 레브친은 스타트업이 초기 직원들을 개인적인 성향까지 가능한 한 비슷한 사람들로 채워야 한다고 말합니다. 스타트업은 자원이 한정적이고 팀 규모가 작습니다. 생존을 위해 빠르고 효율적으로 움직여야 하는데, 모든 사람이 세상을 바라보는 관점을 공유할 때 훨씬 수월해집니다. 초기 페이팔 팀은 우리 모두가 비슷한 종류의 '괴짜(nerd)'였기 때문에 시너지를 낼 수 있었습니다. 우리는 모두 공상 과학을 좋아했고, 《크립토노미콘》을 필독서로 삼았으며, 공산주의적 성향의 스타 트렉보다는 자본주의적인 스타 워즈를 선호했습니다. 가장 중요했던 것은, 우리 모두가 정부가 아닌 개인이 통제하는 디지털 화폐를 만드는 것에 완전히 매료되어 있었다는 점입니다. 회사가 잘 돌아가는 데 직원들의 외모나 출신 국가는 중요하지 않았지만, 우리는 모든 신입이 이 목표에 동등하게 집착하기를 원했습니다.
5. 각자의 유일한 임무
내부적으로는 모든 개인이 자신의 업무로 명확하게 구별되어야 합니다.
스타트업에서 직원들에게 업무를 할당할 때, 재능과 업무를 효율적으로 매칭시키는 단순한 최적화 문제로 볼 수도 있습니다. 하지만 설령 이 배분을 완벽하게 해낸다 하더라도, 그 해결책은 곧 무너질 가능성이 높습니다. 스타트업은 빠르게 움직여야 하므로 개별 역할이 고정되기 어렵기도 하지만, 업무 배정이 단순히 직원과 업무 간의 관계가 아니라 직원들 사이의 관계에도 영향을 미치기 때문입니다.
제가 페이팔에서 관리자로서 가장 잘했다고 생각하는 것은 회사 내 모든 사람에게 '단 하나의 일'에 대한 책임을 부여한 것입니다. 모든 직원의 그 '한 가지 일'은 독특했고, 모두가 제가 오직 그 한 가지 임무에 대해서만 그를 평가할 것임을 알고 있었습니다. 처음에는 단순히 인력 관리를 단순화하기 위해 시작했지만, 나중에는 더 깊은 효과를 발견했습니다. 역할을 명확히 하는 것이 갈등을 줄여주었습니다. 회사 내 대부분의 분쟁은 동료들이 같은 책임을 놓고 경쟁할 때 발생합니다. 초기 스타트업은 역할이 유동적이라 이런 위험이 특히 큽니다. 경쟁 요소를 제거하면 모든 사람이 단순한 직업적 관계를 넘어설 수 있는 장기적인 관계를 구축하기가 더 쉬워집니다. 나아가, 내부의 평화야말로 스타트업이 생존하는 데 필수적인 요소입니다.
스타트업이 실패할 때, 우리는 흔히 치열한 경쟁 속에서 강력한 라이벌에게 무릎을 꿇었다고 생각합니다. 하지만 모든 회사는 그 자체로 하나의 생태계이며, 내부 파벌 싸움은 외부 위협에 취약하게 만듭니다. 내부 갈등은 마치 자가면역 질환과 같습니다. 공식적인 사망 원인은 폐렴일 수 있지만, 진짜 원인은 눈에 띄지 않는 곳에 숨어 있는 것입니다.
6. 컬트와 컨설턴트 사이에서
가장 헌신적인 조직에서는 구성원들이 오직 다른 구성원들과만 어울립니다. 가족과도 단절하고 외부 세계를 외면합니다. 그 대가로 그들은 강렬한 소속감을 느끼고, 일반인에게는 허락되지 않는 은밀한 '진실'에 접근할 기회를 얻을 수도 있습니다. 우리는 이런 조직을 컬트(Cult)라고 부릅니다. 전적으로 헌신하는 문화는 외부인의 시각에서 볼 때 광적으로 보일 수 있습니다. 이는 짐 존스나 찰스 맨슨처럼 악명 높은 컬트들이 비극적이고 극단적인 결말을 맞았기 때문이기도 합니다.
하지만 기업가라면 극도의 헌신을 요구하는 문화를 유심히 바라봐야 합니다. 자신의 일에 대한 미지근한 태도가 과연 좋은 정신 건강의 증거일까요? 단순히 전문적인 태도만이 좋은 접근 방식일까요? 컬트의 극단적인 반대편에는 액센츄어(Accenture) 같은 컨설팅 회사가 있습니다. 이들은 그들만의 뚜렷한 미션이 없을 뿐만 아니라, 개별 컨설턴트들은 장기적인 관계가 전혀 없는 회사들을 수시로 드나듭니다.
모든 기업 문화는 다음과 같은 선형 스펙트럼 위에 놓일 수 있습니다.
가장 성공적인 스타트업은 컬트의 특성을 덜 극단적으로 가진 형태라고 볼 수 있습니다. 가장 큰 차이점은 컬트가 중요한 무언가에 대해 광적으로 틀린 믿음을 가지고 있다는 것입니다. 반면 성공적인 스타트업의 사람들은 외부 사람들이 아직 보지 못하는 뭔가에 대해 광적으로 옳은 믿음을 가지고 있습니다. 당신은 컨설턴트에게서 그런 비밀을 배울 수 없을 것이며, 당신의 회사가 일반적인 전문가들에게 이해되지 않는다고 해서 걱정할 필요도 없습니다. 컬트라고 불리거나, 심지어 마피아라고 불리는 것이 더 나을 수도 있습니다.
참고자료
https://www.founderstribune.org/p/the-mechanics-of-mafia-by-peter-thiel