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by Amang Kim Sep 28. 2021

55. 혁신 방법론의 불편한 진실

혁신 방법론, 경영학, 글쟁이, 교수, 전문가의 그 불편한 진실

지금으로부터 대략 10년전즈음, 기업 및 비지니스/경영관련 학계에서 "혁신(Innovation)"이라는 화두가 먹히던 시절이 있었다. 지금 모든 기업들이, 경영관련 하계들이 인공지능, 빅데이터, IoT, 블록체인을 떠들 듯이, 그 당시에는 혁신 및 혁신에 관련된 사례연구과 관련 방법론(Framework)에 대한 것이 묻지마 관광처럼 횡횡하던 그런 시절이다. 


Innovation Framework (혁신방법론)

Six-Sigma;

Lean Thinking;

TRIZ;

Lean Startup;

Lead User Research;

Deep Dive;

Systems's Thinking;

Design's Thinking;

Agile ...


그 당시에 "혁신"과 관련된 업무를 했거나, 전사적으로 혁신 프로세를 도입하고자 했던 기업에 몸담은 적이 있다면, 위에 언급된 혁신 도구들 중에 최소한 한가지 이상은 들어 봤을 것이다. 그리고, 기업에서 저러한 방법론을 한가지라도 범사적으로 적용을 해본 적이 있는 실무자들이라면, 저런 혁신 방법론들의 대부분이 전혀 실효성이 없는 뻘짓이라는 잘 알것이다. 오늘은 이에 대한 이야기를 다뤄보고자 한다.


오늘 글은 무언가를 까는 글이다. 그리고, 누군가 무언가를 까는 주장을 했을 때 대부분은 확인하는 것이 까는 누군가가 도대체 누군가인지를 먼저 확인해보게 된다. 그도 그럴 것이, 아무 것도 모르는 이가 무언가를 깐다면 그거야 말로 뻘소리요, 개소리가 되기 때문이다. 그래서, 우선 나에 대해서 먼저 밝혀 두고자 한다.


1. 시작하기

나는 여러가지 하는 사람이다. 현재 부캐는 사이버 정보보안(Cybersecurity)에 관련된 연구를 하는 연구원이고, 본캐는 전산학과 교수이고, 수학을 좋아하는 수학비전공자이다. 4~5년전에는 경영대학원 교수였고, 혁신 방법론에 대한 연구를 했었고, 그전에 모 기업에 있을 때는 식스시그마와 트리즈를 사내 직원 대상으로 강의를 했었다. 물론, 기업에 있을 때의 내 본캐는 기술분석 및 관리(Technology Intelligence & Management)였고, 식스시그마와 트리즈는 부캐다. 경영대학원 교수시절에 Lean (Thinking & Startup)과 DeepDive, Design's Thinking을 MBA학생들을 대상으로 가르쳤었고, 관련 논문들도 다수 있다. 그리고, 기업에 있을 당시, 전사차원의 경영혁신의 일환으로 여러 혁신방법론을 강제적(?)으로 수행해 본 경험 또한 다수 있다. 혹시라도 Lean Thinking에 대해서 관심이 있으신 분들은 다음 논문을 참고 하시라.


https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJLSS-12-2014-0042/full/html


내가 이렇게 나에대해서 구구절절 설명하는 이유는 적어도 내가 저런 혁신 방법론들을 모르지는 않는다는 점이다. 그렇기에 이에 대한 비판을 할만한 충분한 자격은 되지 않을까 싶다.


2. 혁신 방법론(Innovation Framework) 기본구조

위에 언급된 혁신 방법론외에도 많은 방법론이 존재하는데, 새로운 혁신 방법론을 공부할 때, 그 기본구조를 알면 이해가 쉽다. 모든 혁신 방법론에는 (해당 방법론에 대한) 철학, 프로세스, 도구들이 존재 한다. 그리고, 어떠한 혁신 방법론이라도 위의 3가지를 파악하면, 전체적인 맥락을 파악하기 쉬워진다. 많이 알려진 혁신방법론을 예로 들자면,


식스시그마

철학: defect free (오류없음)

프로세스: D-M-A-I-C 혹은 D-M-A-D(O)-V (DFSS)

도구: 통계학기본(가설검정, 가우시안 분포 등), DOE, RCA, HOQ 등


린 싱킹

철학: waste free (낭비없음)

프로세스: VI-Kaikau-Kaizen (혹은 VI-VSM-F-P)

도구: Kino diagram, Fishbone, VSM, Pokeyoke, Genchi 등


디자인싱킹

철학: 예술적(design)인 공학

프로세스: E-D-I-P-T

도구: Brain Storming, BigData,... (aka. 딱히 정해지지 않음)


와 같은 식이다. 최초에 언급한 언급한 다른 혁신 방법론들도 유사한 방법으로 정리가 가능하다. 그리고, 프로세스적 관점에 있어서, 모든 (적어도 내가 공부한) 혁신 방법론의 프로세스는 그 이름은 다르지만,


문제 파악/문제정의 → 문제해결안 도출 → 테스트/적용  → 확인


의 순서를 크게 벗어나지 않는다. 각각 뭐가 다르고 특별한것 같지만, 그런거 없다. 그냥 위의 문제해결 순서를 벗어나지 않는다. 물론, 각각의 혁신 방법론을 따로 알고 있는 전문가들은 나의 이야기에 동의 하지 않겠지만, 그게 사실이다.


3. 마케팅의 산물

위에 언급된 혁신 방법론이 처음부터 대중에게 알려진 게 아니다. 사실, 애초에는 그 이름조차 없던 경우가 대부분이었다. 예를 들자면, 식스시그마는 처음 모토롤라에시 시작한 제조 공정 개선 방법이었고, 린의 출발 또한 토요타가 개발한 생산공정 방식이었다. 디자인스 싱킹 또한 원래 애플이 제품을 설계할 때, 기존의 제조사들과 다른 방식의 제품 설계가 그 모태가 되었었다. 각자의 영역에서 별도로 출발하다 보니, 같은 과정임에도 그 이름들이 다양했고, 심지어는 명확한 이름조차 존재하지 않았었단 말이지. 하지만, 확실한 것은 어떠한 철학, 프로세스, 도구들을 가진 혁신 방법론이라도 결국 귀결되는 것은 바로 "문제해결"에 있다는 점이다. 그래서, 혁신 방법론이라고 하는 것들을 그냥 간단하게 문제해결 방법론이라고 해도 무방하다. 하지만, 왠지 혁신방법론이라고 하면 왠지 있어 보인다.


같은 영역에서의 체계화된 혁신 방법론의 적용은 실제로 비슷한 문제를 가지고 있는 영역에서는 상당히 도움이 된다. 예를 들자면, 제조업의 모토롤라가 만든 식스시그마를 같은 제조업종인 GE에 적용한다든지, 토요타의 린을 비행기 제조를 하는 보잉에서 가져다 쓴다든지 하는 것 말이다. 처음에는 이러한 혁신 방법론들의 사용이 제한적이고, 아는 이들도 한정적이었는데, 이러한 혁신 방법론들이 다른 이들 특히, 회사를 이끄는 리더 수준의 이들에게 알려지게 된데는 해당 문제해결 과정에 대해, 이름을 붙이고 해당 이름을 소위 말해 띄우는 작업들이 수반되는데, 이러한 마케팅 방법은 비단 디자인싱킹, 린싱킹과 같은 혁신 방법론에만 국한 된게 아니라, 요즘 뜨고 있는 빅데이터, IoT, 블록체인, 메타버스와 같은 기술용어들을 마케팅적으로 띄우는 방식과 크게 다르지 않다. 그렇게 용어들이 한번 뜨게 되면, 너도 나도 그 용어를 사용하게 되는데, 이러한 인기용어의 남발이 관련 전문지식에 대한 판단을 흐리게 하고, 심지어 원래의 지식과는 전혀 관련 없는 내용들을 떠들고 다니는 사기꾼을 양성하는 빌미를 주게 된다.


4. 사짜 글쟁이

그리고, 이러한 빌미로 사짜가 판치는 기폭제 역할을 하는 이들이 있었으니, 그들은 바로 글쟁이들과 비니지스/경영학"만"아는 교수들이다. 위에 언급했듯이 특정 용어들이 유명해지면, 너도 나도 해당용어들을 가져다 쓰는데, 특히 글쟁이들이 그러한 경향이 심하다. 한창 식스시그마가 유행했을 때는 식스시그마라는 이름을 달고 나온 경영지침서, 자기계발서등이 판을 쳤었고, 린싱킹이 뜨던 때는 린-xx라는 이름의 책들이 홍수를 이루었었다. 이들 서적들을 가만히 읽어보면, 실질적인 혁신방법론과는 전혀 관련없는 작가의 주관이 깊이 관여한 그리고는 이 기업, 저 기업의 성공사례를 작가의 입맛데로 갖다 붙이 그런 서적들이 판쳤었고, 새로운 용어들이 뜰 때마다, 이러한 악순환은 지금도 계속되고 있다. 지금도 생각만 하면 열받는 베스트 셀러가 있는데, 그게 바로 "Lean Startup"이라는 책이다. 린이라는 이름을 달고 있는 이 책은 사실상, 원래의 Lean Thinking과는 전혀 관련이 없다. 물론 책에서는 린싱킹을 스타트업 운영에 접목시켰다고 떠들고 있지만, 린싱킹을 제대로 알고 있는 내 입장에서는 개풀 시나락 까먹는 소리다. 그럼에도 불구하고 이 책은 스테디 셀러가 되었고, 심지어 경영대학원의 기업가정신, 창업과 같은 과목의 중요 참고 서적으로 사용 되었다.


보다 큰 문제는 토요타의 린싱킹에 대한 지식이 전혀 없는 이들이 린스타트업을 보고, 린싱킹을 배운다는 점이다. 둘이 전혀 다른 내용임에도 불구하고, 사짜 글쟁이 하나 때문에 아주 엉뚱한 걸 배우고는 링싱킹을 배웠노라고 이야기하는 황당한 상황이 되어 버린다. 혁신 방법론에 따라 차이가 있긴 하지만, 어떤 혁신 방법론을 제대로 알기 위해서, 철학과 프로세스와 관련 도구들을 모두 제대로 알고 있어야 한다. 그 중 한가지만 빠져도 해당 혁신 방법론을 제대로 안다고 할 수 없다. 이런 류의 책들이 가지는 가장 큰 해악은 제대로 된 혁신 방법론을 대중에게 알리지 않는다는 점과 정작 해당 글을 쓰는 글쟁이들은 해당 혁신방법론을 구성하고 있는 중요한 요소를 전혀 모르면서도 마치 해당 혁신방법론의 전문가인듯이 어깨에 뽕이 들어간다는거지. 


또하나, 현장실무자들 입장에서 더 큰 해악, 똥인지 된장인지 구별도 못하는 리더가 어설프게 사짜 글쟁이들이 쓴 책 몇권 읽고는 필 받아서 전사적으로 적용 하겠다고 난리치는 경우. 이럴 때는 정말이지 답이 없다 (참고로, 난 이런 경우 여러번 봤다). 


5. 경영학/비지니스 연구

교수라는 직업 특성상 소위 말하는 연구라는걸 하기위해서 이것 저것 갖다붙여보고, 괜찮은 결과가 나오면 그게 본인의 연구실적(논문 형태의)이 된다. 이건 비단 경영학 교수만 해당하는 건 아니다, 적어도 연구를 하는 교수라면 본인의 연구주제를 이런식으로 잡아 가는게 지극히 당연하다. 하지만, 경영학의 관점에서 이러한 연구 방식이 가지는 가장 큰 약점은 적용할 실체가 없다는 점이다. 예를 들자면, 공학의 경우는 이것저것 갖다 붙여서 제품(소프트웨어도 포함)이 나오거나, 실험 결과가 나오지만, 경영이라는 학문자체는 그 자체로 실체를 드러내는게 사실상 불가능하고, 기업이나 사업군에 적용을 해서 가시적인 무언가를 보여야 한다는 점이다. 그렇기에 경영학에서 이러한 연구성과를 내기 위해서는 경영학적인 지식도 알아야 하지만, 적용하고자 하는 기업이나 사업 영역에 대한 지식도 충분히 깊게 알아야 한다. 하지만, 대부분의 인기 있는 기업이나 사업영역은 IT나 공학과 관련이 깊다. 예를 들자면, 해당 경영 연구 분야가 자동차라면, 자동차 산업에 대한 내용을 알고 있어야 하고, 공정혁신 분야의 연구라면, 자동차 생산 공정에 대해서 알고 있어야 하고, 기술경영에 대한 연구라면 자동차 기술분야에 대해서 해당 전문가만큼의 지식이 있어야 한다. 하지만, 경영학을 전공한 입장에서는 해당 영역의 지식을 그 분야 전문가만큼 아는데는 한계가 따를 수 밖에 없다. 아니, 사실상 불가능 하다. 


그래서, 제대로 경영에 관련된 연구를 하기 위해서는 자신이 부족한 해당분야의 현장지식을 커버할 수 있는 모종이 조치가 수반되어야 한다. 그중 가장 손쉬운(?) 방법은 해당 분야의 전문가와의 협업일 것이다. 즉, 관련 현장 지식에 대한 부분을 검증해줄 수 있는 전문가와 같이 일을 하는 방식이다. 사실, 이건 경영분야의 논문의 질을 판단하는 중요한 수단이 되기도 한다. 예를 들어, 자동차 기술 관리에 대한 연구 논문을 내면서, 자동차 기술 자체에 대한 전문가가 포함되어 있지 않다면, 해당 분야의 논문은 신뢰하기 힘들다. 두번째 방법은 본인이 직접 관련 분야를 섭력하는 경우인데, 현재는 경영학에 관련된 연구를 하고 있지만, 본인이 가지고 있는 경험이 공학을 전공했다던가, IT회사에서 개발을 해봤다던가, 자동차 기업에서 일한 경험이 있다던가 본인이 경영 연구외에 관련 사업군에 대한 기술을 알고 있는 경우에도 제대로 된 경영연구가 가능하다. 다만, 이 경우는 사업군이 본인의 경험에 한정 된다는 단점이 있긴 하다. 하지만, 적어도 해당 사업분야에 대한 경영연구는 제대로 할 수 있다. 참고로, 나 같은 경우는 이러한 사업군이 IT쪽이다(정확하게는 휴대폰 관련). 그래서, 경영대학원에 재직했을 때, 이와 관련한 연구를 하기도 하였다.


https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1047831013000242



6. 경영학"만" 아는 교수

하지만, 경영학 교수들 가운데는 사짜 글쟁이와 같이 해악을 끼치는 교수들도 존재하는데, 이들이 바로 경영학"만" 아는 교수들이다. 무슨 이야기냐 하면, 경영학과에서 연구와 강의를 하는 교수들 가운데는 이전의 나처럼, 공학전공 + IT기업 + 경영(관련) 박사와 같이 경영학 외의 지식을 가지고 교수가 된 경우도 있지만, 경영학부 전공, MBA전공, DBA(경영학박사)를 받은 경우들도 존재 한다. 특히, 외국에서 공부를 하고 젊은 나이에 국내에 부임하는 경우에는 이런 경우가 흔하다. 설령 직장경력이 있다고 하더라도, 해당 직군의 기술/공학 분야가 아니라, 경영자체(마케팅, 회계)의 직장 경력인 경우가 많고, 실제 경영학과 교수임용에는 더 유리하다. 물론, 위에서 언급했듯이 경영학만 한 경우라도 해당 분야 전문가들과 제대로 협업을 한다면야 문제가 될 것이 없겠지만, 실상은 그 반대인 경우, 즉, 관련 분야에 대한 지식이 없으면서 마치 모든 것을 알고 있는 듯이 전문가 행세를 하고 다니는 경우가 훨씬 많다는 점이다. 사짜 글쟁이와 마찬가지로 이런 교수들은 학생들에게 해악 끼친다. 마치, 경영학만 제대로 하면 세상의 기술, 공학등의 내용은 몰라도 되고, 경영이 제조나 기술자체보다 우위에 존재한다는 뻘소리를, 연구/개발보다는 마케팅이 중요하고 선전하는 중요하다는 귀신씨나락 따먹는 소리를 학생들에게 주입 시킨다. 이런 부류의 교수들은 숙주(사업영역)가 존재하지 않는 경영학이라는건 존재할 수 없고, 경영연구에 가장 큰 영향을 미치는 것은 경영이 아니라 숙주 자체라는걸 인정하지 않는다.


그리고, 이런 부류의 교수들이 연구랍시고 하는 짓거리가 바로 이쪽 용어 저쪽에 갖다 붙이고, 저쪽 용어 이쪽에 갖다 붙이면서, 마치 뭔가 새로운 연구를 한것인양 포장을 한다. 문제는 이러한 포장이 먹힌다는 거다. 마치 별것 아닌 용어도 뜨고나면, 유명해지고 회자되는 것처럼, 이런식의 말도 안되는 용어의 남발이 일단 뜨고 나면, 그 용어를 띄운 교수는 단박에 전문가가 되어 버린다. 한때 식스시그마가 유명해 졌을때, 식스시그마 리더쉽이라는게 생겼었고, 이 말을 쓰고 다니던 교수는 유명해져서 강연을 다니고, 심지어는 식스시그마 리더쉽을 기업에 컨설팅 해주기까지 한다. 그럼, 이 교수가 식스시그마를 제대로 아느냐? 아니올시다 이다. 식스시그마를 제대로 안다면 그걸 리더쉽으로 연결 시키는 것자체가 말이 안되거든. 


이러한 용어들 가운데는 그 태생자체가 불분명한 용어들도 있다. 다들 이야기하고 전문가라고 떠들고 다니지만, 정작 실체가 불분명한 그런 용어들 말이다. 디자인싱킹(혹은 디자인스 싱킹)이 바로 그런 용어들 중에 하나 이다.


7. 디자인스 싱킹에 대한 팩폭

내가 디자인스싱킹(Design's Thinking)을 처음 접한 건, 내가 경영대학원 교수로 부임하고 얼마 되지 않아서 이다. 그 당시에 Apple에 대한 사례연구(Case Research)를 하는 도중에 디자인스 싱킹이라는 용어를 처음 접했다. 그당시 HBS(하버드 경영대학원)에서 얻은 자료를 보면서 확인한 바로는 디자인스 싱킹이라는 것이, (예술적인 의미의) 디자이너의 마음으로 제품을 설계한다는게 기본 골자이다. 


디자인스 싱킹에 대해서 조금더 설명하자면 이런거다. 통상적으로 (공학적으로) 동작이 가능한 제품을 만든다고 했을 때, 디자인과 충돌이 나는 경우가 흔히 발생한다. 이럴 경우 (디자인적 마인드와 반대되는) 공학적인 마인드를 중요하게 생각한다면, 잘 동작하게 만들기 위해 디자인을 포기하는 방향으로 개선이 이루어질 것이다. 하지만, 디자인스싱킹은 디자인을 위해 공학적인 부분 바꾸는 걸 의미한다. 그리고, 이상적으로는 디자인을 그대로 살려두는 동시에 그 기능도 제대로 동작하게 개선하는 일련의 활동들, 그리고 일련의 활동들이 정확하지는 않지만, 애플이 제품을 만들때 하는 활동. 그게 바로 디자인스 싱킹이였고, 그 당시에 경영학과 교수들에게 디자인스 싱킹에 대해서 정의를 하라고 하면,


디자인스싱킹 == 애플이 제품 개발하는 방식


이라고 떠들고 다녔었다 (실제로 지금도 저렇게 생각하는 교수들이 많다). 그리고, 이러한 디자인과 성능의 두마리 토끼를 어떻게 해서든지 다잡기 위해서는 창의적인 발상이 나오고, 이러한 창의적인 발상이 혁신을 이룬다는 개소리가 학계의 정설 이었다. 그런데, 이러한 개소리는 몇몇 유명한 경영학과 교수들의 연구과제가 되었고, 그렇게 쓰여진 책들이 베셀이 되어 버리면서, 이런 근본도 없는 개소리가 더이상 개소리가 아닌 상황이 되어 버린다.


내가 디자인스 싱킹이 개소리라고 하는 이유는 크게 두가지 인데, 그 중 한가지는 디자인스 싱킹이라는게 원래부터 존재하던게 아니라는 점이다. 디자인스 싱킹의 원류를 찾아보면, 심리학에서 말하는 생각하는 방법론에서 그 원류를 찾는데, 그 당시의 이름은 디자인스 싱킹이 아니었다. 이러한 생각하는 방법론이 디자인으로 옮겨지게 된 계기가 2000년이고, 이때 디자인스 싱킹이라는 용어가 처음 등장하게 된다. 이름에서도 알 수 있듯이, 디자인스 싱킹은 공학과 예술(혹은 기능과 디자인)의 충돌이 났을 때, 어떻게 하면 보다 디자인에 비중을 두면서 공학적인 부분을 해결할 수 있느냐에서 출발 했다. 그래서, 여기서 말하는 디자인과, 공학의 대상이 명확하다. 하지만, 이후 디자인스싱킹이라는 단어가 유명해지면서, 이 단어를 개나소나 갖다붙이 시작했는데, 어김없이 나온게 디자인스싱킹 리더쉽, 디자인스싱킹 협업등이 있다. 이전에 언급했지만, 식스시그마나 린싱킹과 달리, 그 원류가 불분명한 디자인스 싱킹은 별도의 도구가 존재하지 않는다. 보다 엄밀히 말하면, 없다는 의미가 아니라, 생산성 향상을 위해 사고의 발산을 도와주는 모든 도구들이 다 포함하기 때문인데, 단어 자체가 명확하지 않다보니, 너도 나도 이것저것 갖다 붙이다 보니, 그리 된 것이다.

 

디자인스 싱킹에 쓰이는 다양한 도구들 (출처: 인터넷 어딘가)


디자인스싱킹이 개소리인 두번째 이유는 원래 가지고 있는 근본 철학, 즉, 미적인 요소를 위해 공학적인 요소를 포기하거나 개선해야 한다는, 자체가 문제이기 때문이다. 물론, 물리적인 제품이 아니라면(S/W나 서비스같은) 그나마 조금 양보할 여지가 있지만, 실제 동작하는 물리적인 제품이라면 저 이야기는 정말이지 개똥철학이다. 휴대폰 개발을 할 때, 이런 개소리를 지껄이던 얘들이 바로 상품기획인데, (외형) 디자인팀에서 만든 깔삼한 휴대폰 디자인을 들고 와서는 하드웨어 개발팀에게 디자인한 사이즈로 무조건 해달라고 하는게 바로 디자인스 싱킹이다. 휴대폰이 제대로 동작하기 위해서는 적정의 공간이 확보되어야 한다. 그래야, 안테나나 밧데리 최적화 설계가 용이 하다. 물론, 디자인 중요하다. 특히, 자동차나, 휴대폰같이 디자인으로 인해 호불호가 갈리는 경우에는 더 그렇다는 것도 사실이다. 그런데, 문제는 이런 상품기획을 하는 얘들이나 디자인을 하는 얘들이 하드웨어에 대한 지식이 전혀 없다는 거다. 그러니, 하드웨어 팀에서 디자인을 거부 했을때, 이게 하드웨어팀이 귀찮아서 거부를 한건지, 아니면, 정말 안되는거라 거부를 한건지 가늠이 안되는거지. 하드웨어는 자체는 ㅈ도 모르는 얘들이 디자인스싱킹 한답시고 애플도 디자인싱킹해서 쌈박한 제품만들었는데, 왜 안돼냐고 치고나오면 정말이지 답이 없지. 대빵이 한술 더떠서 애플 벤치마킹 한답시고, 디자인스싱킹을 전사적으로 전파하겠다고 덤비면 더 답이 없는거고.

 

백번 양보에서 디자인스싱킹이 유용하다고 쳐도, 제대로 다지인스 싱킹을 하기 위해서 필요하는 것은 디자인적 마인드가 아니라, 공학적인 마인드라는걸, 그래서 중요한건 수학과 물리에 대한 마인드라는 걸 아는 CEO는 이제껏 만나본적이 없다.


결국 중요한 건

혁신 방법론들은 그 태생에 따라서 각기의 장점들을 가지고 있다. 그리고, 관련 도구들이 체계적으로 발달되어 있는 일부 혁신 방법론은 같은 혹은 유사한 도메인에 적용했을 때 예상 외의 금전적 효과를 주기도 한다. 그리고, 문제해결 방법론이라는 측면에서 봤을때는 모든 혁신 방법론들이 어떤 문제를 해결하는 일반적이 길잡이 역활을 해 주기도 한다. 하지만, 이러한 혁신방법론이 원래 태생했던 도메인을 넘나들면서, 기존의 도메인과 사상과는 전혀 관련없는 곳에 무분별하게 사용되고, 심지어는 원래도 불분명 했던 실체는 완전히 사라진체로 오로지 단어만이 구천을 맴도는 형국이 되었다. 너도 나도 가져다 쓰면서 너도 나도 글쟁이가 되고, 너도 나도 전문가 놀이를 한다. 지들도 모르는 걸 게거품 물면서 선전하면서, 모르는 이들을 현혹하는 악순환이 반복된다. 이러니, 숙주에 해당하는 현장 실무자들만 개고생 하는거다. 그러니, 결론은 이거다. 디자인싱킹, 린스타트업, 애자일같은

혁신 방법론을 고민할 시간에
해당 도메인의 역량에 더 집중

하길 바란다. 이게 다양한 혁신방법론을 다뤄본 전문가가 여러분에게 해주는 마지막 충고 이다.

[끝]

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