1. 혁신활동/방법론 이야기 #1
혁신 방법론과 혁신활동 그리고, 린과 린스타트업
1. 혁신 활동(Innovation Activity)과 혁신 방법론(Innovation Method)
오늘 시작할 이야기는 책에는 없는 내용이긴 하지만, 앞으로의 연재에 대한 이해를 돕고자 합니다. 혁신에 관련하여, 우선 구별을 해야할 것이 혁신 활동(Innovation Activity)과 혁신 방법론(Innovation Method)가 아닐까 싶다.
혁신 활동(Innovation Acitivity)는 혁신(혹은 문제 해결)에 관련된 모든 활동을 말한다. 이러한 활동에는 기업 전체 수준의 교육이 될 수도 있고, 개인 수준의 공부가 될수도 있다. 그리고, 비단 혁신이라는 이름보다는 새로운 제품(혹은 서비스)을 구상하거나 만드는 모든 활동, 거기에 특정된 방법론을 기반으로 이러한 활동을 할 경우 우리는 이를 혁신 활동이라 할 수 있다. 혁신 활동이 혁신활동이라는 이름을 갖기 위해서는 방법보다는 어떠한 목적의 활동이냐에 의해 결정이 된다. 그리고, 혁신이라는 이름을 붙여서 거창 할 뿐,
혁신 활동은 어떠한 문제를 해결하기 위한 일련의 (집단적) 활동
로 생각 할수 있다. 다만, 어떤 "문제"를 풀려고 하고, 어떠한 "해결"을 하느냐에 따라, 이러한 혁신 활동이 Service Design이 될수도 있고, Lean 혁신 활동이 될 수도 있고, Business Development가 될수도 있고, Entrepreneurship이 될 수도 있고, 흔히 말하는 기업의 체질 개선 활동이 될 수도 있다. 그리고, 여기에는 창조적인 생각을 하기위해, 다른 사람들을 만난다든지, 집합교육을 받는다든지, 브레임 스토밍을 위해 TF를 구성한다던지, 커피숖과 같은 오픈 된 장소에서 업무를 본다던가 하는 잡다(?)한 활동들이 포함되어 있다. 그리고, 이러한 활동들 가운데, 특정한 형식(여기서, 형식이라 함은 Process와 Tool을 말함) 기반으로 하는 활동들이 있을 수 있는데, 이렇게 혁신 활동에서 사용하는 이러한 특정한 형식을 통상적으로 혁신 방법론(Innovation Method)라고 칭한다. 그리고, 이러한 혁신 방법론들의 시작은 "특정 문제군"을 해결(혹은 개선)하기 위한 목표를 가지고 일반화 된 Process와 Tool Set을 가지게 된다. 따라서, 특정 방법론이 혁신 활동을 위한 혁신 방법론이 되기 위해서는 다음 세가지:
Philosophy(철학), Process(프로세스), Toolset(도구모음)
를 가지고 있어야 하며, 어떤 혁신 방법론을 이해하기 위해서라도 위의 세가지는 정확하게 파악하고 있어야 한다. 그리고, 해당 방법론을 제대로 사용하기 위해서는 해당 방법론이 어디서부터 출발(Origin) 되었는지 추가적으로 파악해 볼 필요가 있다. 어디서 출발했는지를 알고 있어야, 해당 방법론의 한계는 무엇인지, 현 문제에 대해서 어떠한 도구들을 가져다 쓸수 있는지 알수 있기 때문이다.
2. 린(Lean)? 린스타트업(Lean Startup)?
기업가 정신이나, 스타트업에 관심이 있는 분들은 Lean Startup이라는 방법론을 들어본적이 있을 것이다. 그리고, 이러한 Lean Startup이 Lean Manufacturing (혹은 Lean Thinking)과 어떤 연관이 있을지 궁금해 본적이 잇을 것이다. 그리고, Lean Startup만 공부한 대부분은, Lean Startup이 Lean Thinkin을 Startup 운용에 적용한 것 (단, 여기서 Startup 운용이라 함은 통상적으로 New Business Development를 의미하기도 한다) 즈음으로 알고 있을 것이다. 하지만, 애석하게도 위의 명제는 반만 맞다. 즉, 어떻게 보느냐에 따라서, Lean Startup을 Lean Manfucturing의 확장으로 볼수도 있지만, 다르게도 볼수 있다.
우선, 두가지는 모두 혁신 방법론으로 알려져 있다. 그리고, 이 두가지 방법론의 위에서 제안한 방법데로 정리를 하면, 다음과 같은 표로 요약할수 있다.
표1. Lean Startup과 Lean Manufacturing위의 표를 보면 알 수 있듯이, 철학적인 관점에서 보면 Lean Startup과 Lean Manufacturing은 동일(혹은 확장된 형태) 하다고 생각 할수 있을 것이다. 하지만, Lean Startup에서 사용하는 Process나 Toolset은 원래 Lean Manufacturing에서 사용하는 것과는 많은 차이를 보인다. 그리고, 철학적인 모토 Remove the waste (한국말로는 "낭비제거"라는 표현을 사용함)조차 "낭비"의 의미자체도 상당한 차이를 보인다. 또한가지, Lean Startup에서도 VSM을 사용하기도 하지만, 위의 표에도 언급했듯이, Lean Startup에서 통상적으로 말하는 Value와 Lean Manufacturing에서 통상적으로 말하는 Value에는 차이가 있다. Lean Startup이 Lean Manfucturing에서 나왔다고는 하지만, 실제 사용되는 프로세스나 도구들(Toolset)을 보면 실제로는 이름만 동일하지, 서로 다른 혁신 방법론으로 보는게 보다 타당 하다. 그리고, 이러한 차이가 나는 가장 큰 이유는 바로 처음 출발(Origin)이 다르다는 점이다. Lean Manufacturing은 공장에서 제품을 생산하는데 있어서의 공장에서 나올 생길수 있는 낭비를 줄이는데서 출발 하였다. 이에 반해, Lean Startup은 일단순히 제품을 개발하는 것 뿐아니라, 제품을 상용화하는데 필요한 부분들을 빠르게 비지니스로 발전시키느냐에서 출발 하였다. 대부분의 Startup기업의 경우, 기존 기업들과 같이, 생산, 유통, 시장조사등을 따로 진행 할수가 없다. 그렇기 때문에 처음 사업을 시작하는 Startup의 경우, Lean Startup방법론이 유용할 수 있다.
3. 혁신 방법론, 활동보다 중요한 것
위에 언급한 Lean Manufacturing이나 Lean Startup외에도 인터넷을 통해 회자되고 있는 혁신 방법론은 너무나 많다. 그냥 문득 생각나는것만 나열 하면:
. Systems's Thingking
. Design's Thinking
. Intitutive Design
. Lean Thinking
. Six-sigma
. Lean Canvas (Lean Startup)
. Lean Six-sigma
. Business Excellence
정도... 하지만, 이외에도 많은 전공 분야에서 혁신을 논하며, 혁신을 위한 방법론에 대해서 연구하고 있다. 최근에는 HR (Human Resource), Leadership 심지어는 교육(Education)에서도 이러한 혁신 방법론(창조적인 인재/환경 개발의 측면에서)을 연구하고 있으니, 혁신(혹은 창조력, 문제해결 능력)에 대한 인기가 하늘을 찌른다 하겠다. 하지만, 이러한 혁신 활동과 혁신 방법론에서 가장 중요한 것은
중요한 것은 혁신방법론도 아니요, 혁신활동은 더더욱 아니다
라는 점이다. 이 말을 역설적으로 말하자면, 어떤 특정한 혁신 활동이 혹은 혁신 방법론의 혁신을 보장하지는 않다. 혁신 활동(혹은 혁신 방법론)보다 중요한 것은 문제의 기본(혹은 핵심; Core/Basic)이 무엇이냐이며,
문제의 "기본"이 어떠한 혁신방법론이나 활동보다 우선
한다는 점이다. 예를 들어 이런거다. 여러분이 새로운 어플리케이션을 개발하여 새로운 비지니스를 개발할려고 한다고 하자. 새로운 비지니스를 개발하는 측면이 있다면, Lean Startup이나 Design's thinking과 같은 혁신 방법론을 생각해볼 수 있을 것이다. 그리고, 이러한 방법론을 적용해 집단적 지성을 위한 여러가지 활동들도 생각 해 볼수 있을 것이다. 하지만, 정작 중요한 것은 이러한 혁신 활동들을 통해서 비워진 Business Canvas (Lean Canvas)를 채우는 것이 아니라, 어플 개발(실력) 자체 이다. 즉, 어플리케이션 개발 실력(통상적으로 이러한 것을 "기술"이라 칭한다)이 없다면, 혁신 활동이나 혁신 방법론은 아무런 의미가 없다. 이는 software기반의 스타트없이 마케팅이나 경영보다 sotware 기술 향상에 중점을 둬야 되는 것과 마찬가지 의미이다.
또 다른 예를 들어보자. 차량을 개발하는데 있어, 공기 역학에 관련한 문제에 봉착 했다고 하자. 이러한 문제를 해결 하기 위해서, 회사를 운영하는 운영진 입장에서는 혁신활동이나, 혁신 방법론에 대한 전사적 도입을 생각할 수도 있을 것이다. 하지만, 이러한 회사에서 혁신활동이나 방법론을 무턱대고 도입하는 것은 약이 되기 보다는 독이 될 가능성이 훨씬 높다. 이러한 전사적인 접근 방법보다는 해당기술의 전문가를 영입하거나, 특정 실험을 보다 잘 수있도록 제공해줌으로,
기술적인 발전(Technical Breakthrough)
하도록 도와주는 것이 훨씬더 문제 해결 가능성을 높여 준다. 즉, 가지고 있는 문제가 고차원적인 수학을 요구하는 분야라면, 고차원 적인 수학을, 양자 역학이 필요한 분야라면, 양자역학을 제대로 알고 있어야지만 문제를 해결 할수 있다는 거다. 이러한 전문 지식이 갖춰지지 않은 상태에서, 발상의 전환을 한답시고 혁신활동이나 혁신방법론을 들고 들어오게 되면, 그 회사는 100% 실패 한다. 이는 비단, 특정 방법론(혹은 활동)만을 의미하는 것이 아니라, 혁신을 한답시고 하는 모든 활동과 방법론에 공통으로 적용되는 사항이다. 혁신에서 있어서,
방법론(혹은 활동)은 거들 뿐...
결국 문제를 해결하는 열쇠는 기본(혹은 핵심역량)이고, 그걸 가지고 있는 사람(들)에 의해 완성이 된다. 그렇기에 기업수준의 혁신을 위해서는 엉성한 혁신방법론 도입을 고민하기전에 해당 분야 핵심에 대한 기술력 향상에 대해 고민하는 것이 타당하지 않을까 싶다. 혹자는 이렇게 질문할지도 모르겠다. 그렇다면, 세상에 유명하다는 혁신활동이나 방법론이 전혀 쓸모 없는 것이냐? 당연히, 아니다. 심지어 쓸모가 있기까지 하다. 이 부분에 대해서는 다음 연재 때 다루도록 하겠다.
http://bitly.com/1tVhrnv
