리더의 커피는 커피가 아니다
커피 한잔이 부담되는 팀장님에게
“커피 한잔 할까요?”
꼭 커피가 아니어도 좋습니다. 따뜻한 차 한잔, 시원한 음료일 수도 있습니다. 커피챗을 한다고 표현하는 회사들도 많아졌습니다. 커피를 사이에 두고 30분에서 1시간 정도 대화를 하는 거죠. 조직 외부 사람들과의 커피챗은 외부 관점의 인사이트를 획득하거나 함께 일할 수 있는지 파트너십을 탐색하는 자리로 활용되기도 합니다. 조직 내부에서의 커피챗은 어떤 의미가 담겨 있을까요? 조직 구성원 간에 혹은, 리더와 구성원 간의 커피챗은 업무적인 고민부터 관계, 커리어에 대한 고민들을 1대 1로 깊이 나누고 싶다는 의미가 담겨 있습니다.
여기에서 요즘 리더분들의 고민이 있습니다. 커피 비용을 누가 내느냐에 대한 것입니다. 사소한 부분이라는 생각도 들지만, 시간이 축적되듯이 사용한 비용도 축적이 됩니다. 그렇게 비용부담이 커지는 거죠.
이 시점에서 우리가 고민해야 하는 것은 ‘커피챗을 왜 하는가’입니다. 구성원에게 리더가 커피를 사주는 것은 단순히 커피를 마시기 위함이 아닙니다. 나와 그의 시간을 사용해서 어떠한 문제에 대해 대화를 나누는 것인데, 그 매개채가 바로 커피라는 것입니다.
커피챗의 의미에 따라 비용 사용에 대한 약속을 생각해 보고 싶습니다. 약속이라 함은, 마음속 셀프 약속도 있고, 부서 내 그라운드룰의 개념도 있습니다. 일하는 방식이라는 약속이 있듯이 커피챗도 조직 관리 차원에서는 약속이 있어야 하지 않을까요? 약속을 만들기 위해 생각해 보았으면 하는 3가지는 다음과 같습니다.
첫째, 즐겁기 위한 시간이라면, 즐거움을 주고받을 수 있는 사람들과 함께 합니다.
편안함과 즐거움이 목표라면, 편안하고 즐거운 분들과 함께 마음의 위안이 되는 시간이 되셨으면 합니다. 이럴 때는 마음속에서 비용 이슈가 작게 느껴지지 않을까 싶어요. 단, 즐거움을 주고받는 대상자가 부서에서 특정인물에 한정되어 있다면, 그것으로 발생하는 편애나 다른 구성원들이 느낄 수 있는 소외감 같은 것도 생각해 봐야 합니다.
둘째, 업무 연계의 공식적인 티타임이라면, 부서 공통비를 사용합니다.
공식적인 업무에서 필요한 것이라면 그라운드룰을 만드는 것을 추천드립니다. 구성원들과 함께 부서 공통비를 만들거나 나의 상사에게 필요한 지원을 받는 것도 방법입니다. 조직 운영에 필요하다면 지금 바로 논의-합의의 시간을 가져 보심을 추천합니다. 논의를 하신다면, 부서 공통비의 필요성, 활용도, 비용 산정에 대한 논의가 함께 되면 좋겠습니다.
조금 다른 차원으로 말씀드리면, 셋째, 즉흥적으로 함께 차마시러 가지 않습니다.
시간을 미리 정하고, 따로 이동하는 것입니다. 메일이나 메신저로 대화의 주제, 예상소요 시간을 공유하면서 마시고 싶은 음료를 들고 OOO에서 만나자고 약속을 하는 것입니다. 음료에 집중하는 것이 아니라, 대화의 주제에 대해 서로 생각하고 만나는 것입니다. 이 방법은 대화 자체에 몰입할 수 있게 해 줄 것이라고 생각합니다.
리더의 커피는 단순히 커피가 아닙니다. 문제해결, 정보확인, 성장지원, 미래비전, 신뢰구축 등을 위한 시간입니다. 나에게 주어진 재정적인, 시간적인 자원을 사용하는데, 효율과 효과를 생각해야 합니다.
한 가지 더 생각해 보고 싶은 것은 셀프 커피챗입니다. 나 자신과의 자문자답의 시간을 갖는 것입니다. 업무 해결을 위해 혼자 집중하는 시간이 아니라, 현재 나의 모습과 기대하는 모습, 내가 구성원 개개인을 바라보는 관점이나 기대사항 등을 점검해 보는 자신과의 대화 시간을 갖는 것입니다. 셀프 커피챗 시간의 대화는 기록해 보았으면 합니다. 내 안에 있는 것을 밖으로 꺼내보는 작업은 진짜 나의 생각을 아는데 도움이 될 것입니다.
항상 좋고, 항상 불편한 관계는 없다고 생각합니다. 구성원 개개인을 생각하면서 내가 좋게 보고 있는 것과 일과 관계의 성장을 위해 내가 기대하는 것을 기록해 보시고, 구성원들과 1명씩 만나는 시간을 가져보시면 어떨까요? 공식적인 시간으로 만드시되, 회의실 같은 공간에서 각자 마실 음료를 준비해 왔으면 좋겠다고 말씀 주시고 깊은 대화를 나눠볼 수 있는 시간 속에서 관계의 거리를 조금 더 좁힐 수 있지 않을까 생각해 봅니다.
