#21세기 위기대응 리더십
1편:변화속도를 감지하는 것만으로도 리더십은 꿈틀거린다
인정해야만 하는 변화 이슈는 무엇인가?
강건너 바라만 보았었던 “변화”에 달라진 것은 무엇일까? 바로 강의 폭이 좁다 졌다는 것이다. 좁아져도 너무 좁아졌다. 먼 발치에서 불구경 하듯이 쳐다보기만 했어도 그럭저럭 버텨내었던 변화가 이제는 한걸음으로 단숨에 건널 수 있는 실개천이 되어 버렸다. 지금 당장 변화에 적응하지 못하면 눈앞에 타오르는 불덩이에 당장이라도 타버릴 듯 하다. 21세기에 접어든지 10년을 훌쩍 넘어버린 지금 그 변화의 속도는 기업의 생존을 심각하게 위협하고 있다. 이전에 겪었던 한 세대의 변화를 이제는 2~3세대를 모두 경험해야 하는 만큼 빨라 졌다. 무엇이 이토록 변화의 속도를 가속화 시키고 있는가?
2017 생산인구 절벽에 대한 위기대응을 어떻게 할 것인가?
조직내 축적된 전문 노하우가 일시에 빠져 나간다면?
경제의 중추인 생산가능인구(15~64세)가 올해부터 극감하게 된다. 1955~1963년생인 베이비붐 세대는 2020년이 되면 감소세는 더욱 가속화되어 매년 30만명씩 생산인구가 감소될 것으로 예측한다. 이는 경영에 있어서 큰 타격을 입을 것을 예고 한다. 다수의 기업은 여전히 조직이 보유하고 있는 직무전문성이 개개인의 암묵지에 있기 때문이다. 이들 전문인력이 정년퇴직으로 인해 대거 빠지게 되면 기업은 품질관리와 생산성에 큰 타격을 입게 된다. 대기업 등 일부 기업을 제외하곤 내부 업무 매뉴얼이 제대로 갖추어져 있지 않기 때문에 개인에 축적된 전문 노하우는 퇴직과 함께 일시에 사라져 버리고 말것이다.
안타까운 것은 다수의 경영자가 이 부분을 심각하게 고려하고 있지 않다는 것이다. 현장에서의 인수인계가 문제없이 진행되고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 그러나 현장은 경영자의 생각만큼 체계가 갖추어 있지 않다. 관심을 갖고 쳐다보면 매우 심각한 상황임을 깨닫게 될 것이다. 지금이라도 서둘러 대응하지 않으면 기회를 놓치게 된다. 지금당장의 결단이 필요하다. 직무 전문성을 현장에 맞게 재분류하고 각각의 전문역량에 대한 매뉴얼을 만들어 두어야 한다. 또한 직무관련 영상물을 제작해 두어 경력직 또는 신입사원 교육에 활용할 수 있도록 준비해야 한다. 이는 조직내 직무전문 역량을 보유하고 또한 강화 시킬 수 있는 중요한 작업이며 이를 통해 개인의 생산성을 높일 수 있는 중요한 기회를 잡을 수 있게된다.
2018 소비인구 절벽은 어떠한 영향을 줄 것인가?
대한민국의 소비는 46세를 정점으로 급격히 줄어든다고 한다. 이로인해 2018년은 소비인구 절벽이 시작된다. 이는 경제에 매우 큰 타격을 줄 것으로 예상된다. 이를 극복할 수 있는 경제 대책은 이미 제시 되고 시행되었어야 한다. 역시 늦었다고 할 때가 가장 빠르다. 지금당장 대책안을 마련하여 시행하고 또한 실행의 경험을 통해 탁월한 2차 대안을 준비 해야 한다. 물론 만만하지 않아 보인다. 하지만 불어닥칠 위기를 생각하면 무엇이든 전략적 대안을 강구하고 실행해야 한다. 당장에 예고되는 부동산 경기의 위축은 금융권의 위기를 더욱 불안하게 만들것이다. 아마도 중소,벤처와 서민경제에 큰 악영향을 줄 것이다. 때문에 더욱더 적극적인 대안이 필요하다. 그렇지 않으면 한때 부를 누리던 남태평양의 섬나라인 '투발루'가 환경변화로 인해 자국의 의지와는 상관없이 국토 포기선언을 해야만 했다. 환경변화에 대응이 늦어지면 기회를 놓치고 만다. 바다물이 들어와도 그저 잠기는 것을 보고만 있을 수 밖에 없다. 우리 조직은 어떠한 대응책을 가지고 있는가?
4차 산업혁명은 불안과 좌절감만을 증폭 시킬 것인가?
환경변화에 적절한 대응책이 없다면 당연히 불안할 수 밖에 없다. 준비기, 성장기를 거쳐 완숙기에 정점을 찍고 쇠퇴기를 완만하게 겪었던 경영학의 속성은 더이상 적합하지 않아 보인다. 성공의 정점에 이르러 환호 하는 순간 절벽으로 떨어지고 마는 “성과절벽”을 지독하게 경험해야 할 지도 모르기 때문이다. 많은 창업자들이 중소&벤처기업을 창업 하고 있지만 안타깝게도 사업준비 과정에서 시작조차 하지 못하고 절벽에 맞딱뜨려 포기하는 상황이 벌어지는 경우가 종종 발생되고 있다. 그만큼 급격한 변화가 일어나고 있다는 것이다. 이보다 더 빨리 움직여야만 한다. 그러나 더 중요한 것은 지금의 변화이슈를 진정으로 받아들일 것인지, 말것인지에 대한 개인의 의사결정이 필요하다. 인간의 선택은 이성적 판단이 아니라 감성적 판단에 의해 대부분 의사결정이 이루어 진다. 변화 한다는 것은 감성적 선택이다. 결국 눈앞에서 벌어지고 있는 변화이슈에 대해 스스로가 관심을 가지고 자신에 대해 변화를 줄 것인가에 대한 판단이 선행되어야 한다.
무엇이 문제인가?
21세기 변화속도는 이전과는 확실히 다르다. 이미 비교할 수 없는 수준의 속도를 내고 있다. 마치 롤러코스터가 정점을 향해 올라가는 속도가 이전의 속도라면 지금의 변화속도는 롤러스터가 정점에서 아래로 내리꽂듯 내달려가는 속도와도 같다. 너무나도 빨라서 도저히 딴짓을 할 수 없는 속도다. 지수곡선으로 내달리는 변화속도는 그 자체를 이해하고 공감하는 것이 필요하다. 현재의 사고방식으론 엄청나게 쏟아지는 정보를 감당해 낼 수 없다. 반대로 빠른 변화 속도로 사라지는 정보는 또 어떻게 대응 할 것인가? 지금의 변화는 권유가 아니다. 변화는 이젠 절대적으로 받아들여야만 한다. 그렇지 않으면 급속한 후퇴가 일어나거나 이로인해 엄청난 손실을 입게 될 것이기 때문이다. 즉 생존의 문제인 것이다.
무엇을 의미하는가?
지금 준비하지 않으면 대응할 기회조차 없을 수 있다는 것이다. 위기가 실개천 건너편에 있기 때문에 아차하는 순간 절벽 아래로 추락될 수 있음을 의미한다. 당장의 성과가 좋지 않다면 앞으로는 더 큰 시련을 감당해야 할 준비를 해야 할 것이다. 당장의 성과가 좋다 하더라도 앞으로의 상황을 긍정적으로만 볼 수 없다. 그 다음 맞이해야만 하는 것은 절벽일 가능성이 높이 때문이다. 성과가 좋다고 안주하는 순간 기약없이 롤러코스터 처럼 미끄러짐을 당하게 될 것이다. 성과절벽은 이미 눈앞에 서성이고 있다. 어느때 보다 치열한 경쟁이 진행되고 있기 때문이다. 우리는 지금 그간 겪어 보지 못한 변화의 시대에 놓여있다. 많은 분야에서 변화가 일어 나도 있고 그 속도 또한 매우 빠르다. 쉽게 추월 당할 수 있다는 것을 의미한다.
그렇다면 무엇에 집중할 것인가?
지금 지독하게 대응하지 않으면 영영 답을 찾을 수 없을지 모른다. 국가 정책의 변화는 그 첫번째에 놓여있다. 기업은 신사업발굴에 총력을 기울어야 한다. 실패가 두려워 투자에 주춤거리는 것은 고여있는 물과 같아서 정작 날씨가 풀리면 악취만 나게 될 것이다. 때문에 조직이 나아가야 할 방향을 재조정하고 속도를 내는데 총력을 기울여야 한다. 변화하지 않는 다는 것은 계속해서 비용만 발생시키고 있음을 의미한다. 변화는 이제 기본이 되었다. 이젠 얼마나 빨리 변화할 수 있느냐이다. 속도를 높이기 위해 조직문화를 재구축하고 일의 방식은 눈에 띄게 바꾸어야 한다. 그래야만 성과에 변화를 줄 수 있는 기회를 잡을 수 있다. 빠르게 성과를 내야한다. 그러기 위해서는 성과를 낼 수 있는 조직으로 재구축하고 변화를 시도할 수 있도록 개인의 창의성이 발휘되고 실행되는 조직문화를 만들어 가야 한다.
보여지는 문제는 없다. 다만 나만 바뀌면 된다.
빠른 변화는 많은 것을 생성하지만 반대로 많은 것을 필요치 않게 하거나 쓸모 없게 만들고 있다. 1년이면 지식의 15%가 소멸된다고 한다. 의사 등 전문직의 경우는 많게는 30%가 의미없거나 잘못된 지식으로 소멸되고 있는 상황이다. 지식의 생성은 지수곡선을 그리며 상상 이상의 속도를 내고 있다. 이전의 관념으론 도저히 따라 갈 수 없는 속도이다. 이것이 현재의 일반적 현상이다. 거부한다거나 무관심을 갖기에는 여유가 없다. 방법은 그 변화의 속도 만큼 자신의 체질변화가 필요하다는 것이다. 무조건적인 지식의 습득이 아닌 자신의 관점을 가지고 재해석 해야한다. 그동안의 사고 방식과 행동의 패턴은 과감히 버리고 스스로 의문점을 가지며 자신만의 관점을 재구성하려는 시도가 이루어 지도록 해야한다.
무엇에 관심을 두어야 하는가?
궁극의 방향을 제시해 보는 것?
4차산업혁명은 궁극적으로 어디로 향하고 있는지에 대해 물음을 던진다. 이는 좀더 멀리, 좀더 많이 볼수 있어야만이 그 궁극의 방향을 인지할 수 있다. 경영에 있어서 21세기가 제시하는 방향은 경영자만 봐서는 절대 보이지 않는다. 조직전체가 다양한 변화의 방향을 함께 나누고 공감해야 만이 비로소 보여지게 된다. 고객은 다양해지고 급변하고 있다. 이를 간과해서는 절대 안된다. 이젠 혼자 서는 나아 갈 수 없는 세상이 되어버렸다. 내부와 외부의 네트워크 형성은 21세기 성과창출의 기본 요건이 되었다. 상호 교류 및 융합을 통해 재창조가 일어나는 조직 구조를 갖추어야 한다. 때문에 조직 내,외부와의 관계를 형성해 가는 것은 매우 중요하다. 조직 전체가 함께 나아 갈 방향에 대해 고민하고 함께 실행할 과제 제시해 적극적인 참여를 이끌어 내야 한다. 그래야만 비로소 궁극의 방향을 볼 수 있다. 궁극의 방향은 다수가 자발적으로 가고자 하는 뱡향이다.
궁극의 속도를 제시해 보는 것?
이전의 속도감을 버리지 않고서는 느낄 수 없는 속도가 지금의 변화속도다. 경영자와 조직원 특히, 리더는 변화 속도를 민감하게 인지하고 공감해야 한다. 지금의 변화속도를 체감하는 것만으로도 사고변화의 가능성은 스스로 찾을 수 있다. 지수곡선으로 내달리고 있는 변화속도에 대해 스스로 성찰하는 것만으로도 변화는 시작된다. 속도를 안다는 것은 현재 자신의 위치를 안다는 것과 어디를 향해야 하는지를 알고 있음을 의미한다. 자신의 속도를 감지하게 된다는 것은 스스로의 관점에 변화가 생길 수 있음을 의미한다. 이는 일을 대하는 태도와 일을 처리해 내는 속도가 달라질 수 있음을 의미 한다. 결국 궁극의 속도란 바로 스스로 그리고 다수가 함께 낼 수 있는 속도를 의미한다.
무엇을 적용해 볼 것인가?
적용을 해보고자 하는 주체의 변화가 우선이다.
궁극의 방향성을 갖는 다는 것은 조직이 가고자 하는 방향에 주도성을 갖는 다는 것이다. 궁극의 속도를 낸 다는 것은 조직의 변화 속도에 실행력을 갖고 있음을 말한다. 결국 자신을 스스로 변화시켜 가는 노력이 전제 되어야 한다. 주어지는 상황에 대해 자신만의 긍정적 관전 포인트를 찾고 이를 좀더 깊에 생각해 보는 것이다. 아마도 미래에 대한 방향을 점차적으로 갖게 될 것이다. 또한 뱡향을 향해 접근하고자 하는 자발적 태도는 일을 추진해나가는 실행력을 만들어내어 좀더 속도를 내게 할 것이다. 이러한 행동변화가 반복되면 시간이 갈 수록 사고패던과 행동 패턴의 변화는 가속화 될 것이다. 역시 주체의 변화가 우선이다.
직원의 다수가 변화의 주체가 되고, 직원 다수가 주도성을 가지고 각 직무에서 리더십을 발휘하도록 해야 한다. 리더의 역할은 여기에서 찾을 수 있다.
Art-K HR칼럼니스트
엑스퍼트컨설팅 김기진 소장
HR Total Solution 영업대표
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한국HR포럼 대표 운영자
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한중학술문화교류협회 이사
세종로 국정포럼 의전위원장
