정당성을 강화하고 싶다면, 투명성을 활용하세요
원칙 | 일의 원칙에서 뽑은 308개의 핵심 파트 (1)
레이 달리오의 인생의 원칙에 이은 일의 원칙 첫 파트다. 세계 최고의 헷지 펀드 중 하나인 브리지워터를 만든 레이 달리오가 정립한 일의 원칙이 들어 있다. 이 글을 보면 브리지워터가 세계 최고의 헷지 펀드 기업이 된 이유를 알 수 있다.
이 글을 읽는다고 레이 달리오처럼 세계 최고의 기업을 짠 하고 만들 수 있는 건 아니다. 다만 이 책을 읽으면, 자신의 직급과 직무가 어떻든 간에 좀 더 성장하는 회사를 만들 수 있을 것이다. 지금 자신이 성장하는 회사에 있지 않더라도 개인 측면에서는 스스로 더 성장하며 더 좋은 커리어를 쌓아 나갈 수 있다고 본다. 이 책을 읽으면서, 완벽히는 아니지만 좋은 경영자와 리더에 대해서 많은 것을 생각할 수 있었고, 이는 지금도 현실에서 리더나 회사에 대해 판단할 때 좋은 기준이 되어준다.
일의 원칙
1. 어떤 단체나 조직이 잘 기능하기 위해서는 일의 원칙이 조직원들의 인생 원칙과 일치해야 한다.
2. 조직 문화는 사람들이 하는 모든 일에 스며들어야 한다. 그렇지 못하면 사람들은 서로 다른 목표나 종종 상충하는 목표를 위해 일하고 서로를 어떻게 대해야 하는지 혼란을 겪게 될 것이다.
3. 원칙과 가치는 “언제나 고객이 우선이다.” 또는 “업계 최고가 되려고 노력해야 한다.”처럼 모호해서는 안 된다. 누구나 이해할 수 있고, 함께 지지하고 실천할 수 있는 구체적 지침이어야 한다.
조직은 문화와 사람이라는 두 개의 중요한 부품으로 구성된 기계이다
4. 훌륭한 조직에는 훌륭한 사람과 훌륭한 문화가 있다. 좋은 인재는 훌륭한 인성과 훌륭한 능력을 가지고 있다.
5. 훌륭한 인성은 극단적으로 진실하고, 극단적으로 투명하며, 조직의 임무에 헌신하는 것을 의미한다. 훌륭한 능력은 자신의 일을 탁월하게 수행하는 능력과 기술을 가지고 있다는 뜻이다.
6. 훌륭한 문화는 문제와 의견 충돌을 표면화시키고 잘 해결될 수 있도록 한다. 그리고 예전에 없었던 훌륭한 것들을 만들고 상상하는 것을 좋아한다.
7. 의미 있는 일이란 사람들이 흥미를 가지고 몰두할 수 있는 일을 말하고, 의미 있는 관계는 가족처럼 서로에 대한 진정한 배려가 있는 관계를 뜻한다.
8. 퇴보를 발견하면 근본적인 원인을 제거할 수 있도록 문제를 진단하라. 새로운 계획을 세우고 끝까지 추진하라.
9. 결과가 목표와 일치하지 않을 때 이것을 인지하고, 계획을 수정하고, 사람들을 조직해 목표를 조정하는 관리자의 능력은 엄청난 차이를 만들어낸다.
10. 훌륭한 동반자 관계에 대한 중요한 시금석은 동반자들 사이에 의견 충돌이 발생하는지, 발생하지 않는지가 아니라(건강한 관계에 있는 사람들은 서로 의견이 일치하지 않는다.) 의견의 차이를 공개하고 이를 잘 해소하는가이다.
엄격한 사랑은 훌륭한 일과 훌륭한 관계를 달성하는 데 효과적이다
11. 위대해지려면 타협할 수 없는 것과 절충해서는 안 된다. 나는 사람들이 불편해지지 않으려고 타협하는 것을 자주 목격한다. 이것은 거꾸로 가는 것일 뿐만 아니라 역효과를 낳는다. 안락함을 성공보다 앞세우는 것은 모든 사람에게 더 나쁜 결과를 가져온다.
12. 탁월함을 추구하는 과정에서 갈등은 좋은 것이다. 나이나 경력에 근거한 서열은 필요 없다. 권력은 개인의 위치가 아니라 생각에서 나온다. 누가 아이디어를 냈든 가장 좋은 아이디어가 승리한다.
신뢰도에 가중치를 주는 아이디어 성과주의는 효율적인 결정을 내리는 최선의 시스템이다
13. 극단적 진실은 자신의 생각과 의문, 특히 비판적인 것들을 걸러내지 않는 것을 의미한다.
14. 극단적 투명성이란 모든 사람에게, 거의 모든 것을 볼 수 있는 능력을 제공하는 것을 의미한다. 사람들에게 완전한 투명성을 주지 못하면 다른 사람들의 의견에 흔들리게 되며, 스스로 상황을 파악하는 능력을 갖지 못하게 된다.
15. 나는 널리 보급될 수 있는 아이디어 성과주의는 ‘극단적 진실+극단적 투명성+신뢰도에 가중치를 두는 의사결정'이라고 생각한다.
16. “당신이 틀리지 않았다는 것을 어떻게 아는가?” 그리고 “최선의 결정을 내리기 위해 이런 다양한 관점을 참고하려면 어떤 과정을 활용해야 하는가?”라는 질문에 반복적으로 노출되면 자신의 신뢰도 문제와 마주치게 된다.
17. 어떤 방법을 선택하든 당신의 조직은 서로 영향을 주고받는 사람들과 문화로 만들어진 기계이다. 그리고 산출된 결과는 조직이 얼마나 잘 운영되고 있는지에 대한 피드백을 제공할 것이다. 피드백에서 얻은 교훈을 통해 사람과 문화를 개선하면 조직은 발전한다.
올바른 문화 만들기
18. 사람은 자신에게 어울리는 문화 속에서 일해야 한다. 이런 기업 문화는 당신의 행복과 업무 효율성에 가장 기본이 되는 것이다. 훌륭한 결과를 만들어내기 위해서는 효율적인 문화 속에서 일해야 한다. 그렇지 않으면 당신에게 동기를 부여해 주는 심리적 보상과 물질적 보상을 얻지 못할 것이다.
19. 아이디어 성과주의 도입하기 1) 솔직한 생각을 공개하라. 2) 사려 깊은 반대 의견을 제시하라. 3) 견해 차이를 해소하는 합의된 방식을 준수하라.
극단적 진실과 극단적 투명성을 믿어라
20. 성공의 필수 요건은 진실이며, 실수와 약점을 포함해 모든 것에 극단적으로 투명해지는 것은 발전으로 이끄는 상호이해에 도움이 된다.
21. 상황을 해결할 때 극단적인 투명성은 당신의 상황 대응 능력을 분명하게 보여준다. 반면 그렇지 못하면 무능력을 적나라하게 보여줄 것이다. 그래서 극단적인 투명성은 높은 기준을 유지하는 데 도움이 된다.
진실을 아는 것을 두려워할 필요가 없다는 것을 깨달아라
22. 진실이 두려운 결과로 나타날 수도 있지만 진실을 알아야 적합한 치료법을 찾을 수 있다. 그렇기 때문에 장기적인 관점에서는 진실을 아는 것이 더 좋다.
진실성을 지니고 다른 사람에게도 진실성을 요구하라
23. 어떻게 보이는가 보다 무엇이 옳은 것인가에 대해서만 생각하면 당신은 가장 중요한 것에 집중할 수 있다.
24. 사람들의 생각을 물어보지 않고 그들에 대해 판단하고, 당신의 머릿속에서 재판하는 것은 비윤리적이고 비생산적이다. 숨길 것이 없으면 스트레스가 줄어들고 신뢰가 쌓인다.
25. 직접 말하지 않을 것이라면 어떤 사람에 대해 아무것도 말하지 마라. 면전에서 직접 비난하지 않을 것이라면 사람들을 시험하지 마라.
26. 사람에 대한 충성심이 조직의 행복과 진실에 방해되지 않도록 하라.
27. 도전에 맞서는 사람들은 진실에 대해 공개적인 탐구가 가능한 환경에서 가장 훌륭한 특성을 발휘한다. 반면 실수와 약점이 감춰지는 환경에서는 불건전한 특성이 보상을 받는다.
모든 사람에게는 무엇이 합리적인지 이해할 권리가 있다. 하지만 당당하게 말할 것이 아니라면 어느 누구도 비판적 의견을 말하지 못하는 환경을 만들어라
28. 당당하게 말하고 책임을 져라. 그렇지 못하면 떠나라. 아이디어 성과주의에서 개방적이라는 것은 책임을 진다는 의미이다.
29. 열린 마음으로 다른 사람들과 진실을 탐구하는 것은 의사결정 기구가 문제를 해결한 이후에도 당신만이 옳다고 고집스럽게 주장하는 것과 다르다. 불가피하게 동의하지 않은 어떤 정책이나 결정을 따라야 하는 경우도 있다.
극단적으로 투명해져라
30. 아이디어 성과주의가 매우 강력하다는 것에 진정으로 동의한다면, 사람들에게 스스로 사물을 이해할 권리를 주는 것이 다른 사람들이 처리한 정보에 의존하는 것보다 더 낫다는 사실을 쉽게 이해하게 된다.
31. 정당성을 강화하려면 투명성을 활용하라. 모든 사람이 결정에 이르는 토론 과정을 이해하고 따를 수 있을 때 (실시간으로 직접 또는 녹화 테이프나 이메일을 통해) 정당성이 확보될 가능성이 높다.
32. 공유하기 가장 어려운 것을 공유하라. 공유하기 힘든 것을 공유하지 않으면 당신과 공유하지 않는 사람들의 신뢰와 협력을 얻지 못하게 되기 때문이다.
33. 투명성에 대한 예외를 두지 마라. 예외에 대해 생각할 때 기대가치로 접근하고, 2차와 3차 결과에 대해 생각하라.
34. 극단적 투명성을 부여받은 사람들은 투명성을 잘 다루고 일을 현명하게 판단하는 책임을 확실하게 인지해야 한다. 투명성은 잘 다루는 사람들에게 제공하고, 잘 다루지 못하는 사람들에게는 제공하지 않거나 조직에서 제거하라.
의미 있는 관계와 의미 있는 일은 극단적 진실과 극단적 투명성이 뒷받침될 때 상호보완적이다
35. 가장 의미 있는 관계는 사람들이 중요한 모든 것을 공개적으로 이야기할 때, 그리고 함께 배우고 최고가 되기 위해 서로에게 책임을 물어야 한다는 필요성을 이해할 때 성취될 수 있다.
의미 있는 일과 의미 있는 관계를 구축하라
어떻게 대우할 것인지 분명히 밝혀라
36. 사람들을 분열시키는 한 가지 중요한 요인은 일에 접근하는 방법이다. 단지 월급을 받기 위해 일하는가, 아니면 월급 이상의 어떤 것을 추구하기 위해 일하는가?
37. 특히 공동의 가치관, 임무에 대한 헌신 그리고 높은 행동 기준을 요구하는 업무 환경을 만들려면 타협의 대상이 될 수 없는 것이 무엇인지 알고 있어야 한다.
38. 사람들이 공정성과 너그러움의 차이를 분명하게 이해하도록 만들어라. 너그러움은 좋고, 특혜는 나쁜 것이다. 이 두 가지는 혼동하기 쉽기 때문에 분명하게 구별해야 한다. 특정한 환경에서 무엇이 정당하다고 믿는지, 그리고 무엇이 가장 좋게 평가받을 것인지를 토대로 결정을 내려야 한다.
39. 경계선이 어디인지 알고 상대방의 입장에서 생각하라. 당사자들 사이의 보상 관계의 공정성과 관대함을 구별하는 기준은 공정하고 적절하고 반드시 필요한 것이 무엇인가를 고려하는 것이다.
실수는 괜찮지만, 실수에서 배우지 못하는 것은 용납되지 않는 문화를 만들어라
40. 모든 사람은 실수를 한다. 중요한 차이는 성공한 사람은 실수에서 배우지만, 실패하는 사람은 실수에서 배우지 못한다는 것이다.
41. 자신과 다른 사람들의 약점에 잘 대처하기 위해서 당신은 공개적으로 솔직하게 약점을 인정하고, 약점이 자신을 고통스럽게 만들지 않도록 하는 방법을 찾아야 한다.
42. 1년 전의 당신을 돌아보고 얼마나 어리석었는지 충격받지 않는다면 당신은 많은 것을 배우지 못한 것이다.
실수는 자연스러운 발전 과정의 일부라는 것을 인정하라
43. 진실을 추구하는 것보다 틀리지 않으려는 욕구를 더 중요하게 생각해서는 안 된다.
44. 현명하게 실패하라. 실패한 후 변하고 성공하는 것이 단순히 성공하는 것보다 훨씬 더 큰 의지를 필요로 한다. 한 번에 성공한 사람들은 한계를 경험하지 못한다.
45. 당신이나 다른 사람들의 실수를 창피하게 생각하지 말고 사랑하라.
훌륭하게 보이는 것보다 목표 달성에 대해 걱정하라
46. 비난과 칭찬에 휘둘리지 말고, 정확한지 정확하지 않은지에 집중하라. 거짓 칭찬에 대한 갈망은 무지몽매한 것이다.
실수의 유형을 관찰하고 실수가 약점 때문에 발생한 것이 아닌지 파악하라
47. 모든 사람에게는 약점이 있고, 약점은 반복되는 실수를 통해 드러난다. 성공으로 가는 가장 빠른 길은 약점이 무엇인지 알아내고 약점에 정면으로 맞서는 것이다. 실수를 기록하고 각각의 실수들 사이의 연관관계를 찾아라.
고통을 경험할 때 자신을 성찰하라
48. 자신을 돌아보고 다른 사람들도 자신을 돌아보도록 만들어라. 고통의 이면에 대해 명확하게 생각할 수 있다면, 당신은 현실이 어떤 것인지 그리고 어떻게 현실에 대응해야 하는지에 대해 더 많은 것을 배우게 될 것이다. 자기 성찰은 빠르게 발전하는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이를 가장 잘 보여주는 자질이다. 고통 + 자기 성찰 = 발전이라는 것을 명심하라.
49. 어느 누구도 자신을 객관적으로 볼 수 없다는 것을 깨달아라.
조화를 이룩하고 유지하라
50. 효율적인 조직이 되려면 구성원들이 여러 측면(공동의 임무가 무엇인지에서부터 서로 어떻게 대할지 그리고 목표 달성을 위해 누가 언제 무엇을 할지에 대한 실질적인 계획 등에 이르기까지)에서 같은 생각을 가지고 있어야 한다는 사실을 기억하라.
갈등은 훌륭한 관계를 위해 필요하다는 것을 인정하라
51. 갈등은 사람들의 원칙이 서로 일치하는지 여부를 결정하고 의견 차이를 해결하는 방법이기 때문이다.
52. 견해차이를 해소하기 위해 시간과 에너지를 충분히 사용하라. 당신이 할 수 있는 최고의 투자이기 때문이다.
의견의 일치를 끌어내고, 세련되게 반대할 줄 알아야 한다
53. 가장 중요한 것은 다양한 의견의 차이를 어떻게 의사결정으로 이끌어가는가이다. 누가 무엇을 책임지는지 알 수 있도록 의사결정 과정을 명확하게 하는 것이 중요하다.
54. 쓸데없는 불평과 개선으로 이어지는 불평을 구별하라.
55. 지혜는 양쪽을 모두 보고 적절하게 비교 검토하는 능력이다.
개방적인 사고를 하되 자신의 생각은 단호하게 말하라
56. 사려 깊은 반대가 효율적으로 작동하려면 개방적인 사고(다른 사람의 눈으로 사물을 보는 것)와 자신의 생각에 대한 적극적인 주장(자신의 눈을 통해 본 것을 분명하게 전달하는 것)이 필요하다. 또 배우고 적응하기 위해서 정보를 유연하게 처리하는 능력도 필수적이다.
57. 결정권을 가진 사람은 결정의 배경에 대해 공개적이고 투명하게 설명할 수 있어야 한다. 그래서 모든 사람이 이해하고 평가할 수 있어야 한다.
58. 의견의 일치는 당사자들 모두의 책임이라는 것을 알아야 한다.
59. 의견을 제시하고 질문하는 것은 비판이 아니다. 두 가지를 똑같이 취급해서는 안 된다.
당신이 주재하는 회의라면 토론을 잘 이끌어라
60. 누가 회의를 주재하고, 누가 따라가는 사람인지를 분명하게 밝혀라.
61. 책임자가 없는 회의는 방향을 잃고 비생산적으로 될 위험성이 높다.
• 혼란을 피하려면 무엇에 대해 이야기하는 것인지 정확하게 밝혀라.
• 목적과 우선순위에 따라 어떤 방식으로 소통할지 분명하게 밝혀라.
• 자신의 주장을 명확하게 밝히고 개방적인 태도로 토론을 이끌어라.
• 토론의 단계들을 잘 이끌어가라.
• 주제에서 벗어나는 토론을 조심하라.
• 토론의 논리를 강화하라.
62. 토론을 사실에 기초하려면 “그것이 사실인가?”라고 물어보라.
• 집단의사결정 때문에 개인의 책임을 잃지 않도록 유의하라.
• 집요하게 대화를 방해하는 행동을 피하려면 2분 규칙을 활용하라.
• 말재주가 좋은 사람을 조심하라.
• 토론에서 결론을 이끌어내라.
63. 토론의 중요한 목적은 결정이나 행동으로 이어지는 합의에 도달하는 것이다. 결론에 이르지 못하는 토론은 시간 낭비다.
훌륭한 협력은 재즈를 연주하는 것과 같다
64. 1+1=3. 협력을 잘하는 두 사람은 각자가 개별적으로 일할 때보다 3배 정도 효율이 높다. 각자가 상대방이 보지 못하는 것을 볼 수 있고, 서로에게 더 높은 기준을 요구하면서 상대방의 강점을 지렛대로 활용할 수 있기 때문이다.
65. 3명에서 5명 정도가 20명 보다 더 좋다. 구성원들이 아무리 똑똑하고 재능이 있더라도 너무 많은 사람이 협력하는 것은 비생산적이다. 많은 인원으로 얻을 수 있는 공생의 이점은 특정 지점까지만 증가한다.
신뢰도에 가중치를 두는 결정을 하라
66. 최선의 결정은 신뢰도에 가중치를 두는 아이디어 성과주의 방식에서 나와야 한다. 아이디어 성과주의에서는 가장 능력 있는 사람들이 무엇이 진실이고 어떻게 해야 하는가에 대해 독립적으로 생각하는 유능한 사람들과 견해 차이를 해소하는 방식으로 결정을 내리기 때문이다.
67. 능력이 부족한 의사결정권자보다 능력 있는 의사결정권자들의 생각에 더 큰 비중을 두는 것이 좋다.
68. 가장 신뢰도가 높은 의견은 1) 논의됐던 문제를 계속해서 성공적으로 해결하고, 2) 결론을 뒷받침하는 인과관계를 논리적으로 설명할 수 있다는 것을 여러 차례 증명한 사람들의 의견이다.
69. 사람들은 특정한 주제에 대한 전문성, 창의성, 종합하는 능력 등 다양한 분야에서 서로 다른 신뢰도 가중치를 가지고 있다. 이런 점들은 동료의 평가와 다양한 검사 결과를 종합해 결정된다. 이런 특성들을 검토하고 어떤 사고 능력이 현재 상황에 가장 필요한 것인지 파악함으로써 최고의 결정을 내릴 수 있다.
효율적인 아이디어 성과주의를 수립하려면 개인의 아이디어 가치를 이해해야 한다
70. 가치에 서열을 두는 것은 아이디어 성과주의의 취지와 일치할 뿐만 아니라 아이디어 성과주의를 위해 반드시 필요하다.
71. 어떤 것을 성공적으로 완수할 수 없다면 다른 사람에게 어떻게 하라고 말할 생각도 하지 마라.
당신과 생각이 다른 가장 믿을 수 있는 사람을 찾아라. 그리고 그들의 생각을 이해하려고 노력하라
72. 당신의 생각에 동의하지 않지만 믿을 수 있는 사람과 열린 마음으로 대화를 하는 것은 당신이 옳을 가능성을 높인다. 또한 무엇인가를 배울 수 있는 가장 빠른 방법이다.
73. 사람들의 의견이 좋을 가능성을 평가하기 위해 그들의 신뢰도에 대해 생각하라. 훌륭한 결정을 내리는 최선의 방법은 당신보다 더 많은 것을 알고 있는 사람들과 당신의 생각을 비교하는 방법을 배우는 것이다.
74. 신뢰할 수 있는 의견들은 1) 최소한 3번 이상 논란이 된 문제를 성공적으로 해결한 사람과 2) 좋은 결과를 이끌어낸 인과관계에 대해 설득력 있게 설명할 수 있는 사람들로부터 나올 가능성이 크다. 이 두 가지를 갖추지 않으면 믿을 수 없는 사람, 하나만 가지고 있으면 어느 정도 믿을 수 있는 사람, 그리고 두 가지 모두를 가지고 있으면 가장 믿을 수 있는 의견을 가진 사람으로 분류하라.
75. 어떤 사람이 논리적이고 검증가능한 이론을 가지고 있지만 경험이 없다면 확실히 검증하라.
76. 결론보다 그 결론으로 이끈 사람들의 논리에 더 많은 관심을 가져라.
77. 경험이 적은 사람들도 훌륭한 아이디어를 생각해 낼 수 있고, 때로는 경험이 많은 사람들보다 아이디어가 훨씬 더 뛰어난 경우도 있다.
78. 모든 사람은 자신의 생각에 얼마나 확신이 있는지에 대해 솔직해야 한다.
당신이 교사, 학생 또는 동료 가운데 어떤 역할을 하고 있는지 생각해 보라
79. 사람들은 효과적으로 대응하는 방법을 모르거나 생각해보지 않았기 때문에 의견이 일치하지 않을 때 격하게 반응하는 경우가 많다.
80. 두 가지가 모두 중요하지만 교사가 학생을 이해하는 것보다 학생이 교사를 이해하는 것이 중요하다.
81. 보고 체계에서 서열이 더 높은 사람들은 최고의 아이디어를 얻기 위해 기대 가치를 기준으로 분류한다는 사실을 기억하라.
사람들이 어떻게 의견을 생각해 내는지 이해하라
82. 당신의 의견은 데이터와 이에 대한 처리 또는 추론이라는 두 가지 요소로 구성돼 있다. 어떤 사람이 “나는 X를 믿는다.”고 말할 때 그들에게 “어떤 데이터를 보고 있는가? 결론을 끌어내기 위해 어떤 추론을 사용하고 있는가?”라고 물어보라. 처리되지 않은 생각이나 의견을 다루는 것은 모든 사람을 혼란스럽게 만든다. 의견이 어디에서 나오는지 이해하는 것은 진실을 찾는 데 도움이 된다.
83. 어떤 사람에게 질문하면 자신의 답을 줄 것이다. 따라서 누구에게 질문할 것인가에 대해 충분히 생각하라. 어떤 사람들은 정보가 없거나 믿을 수 없는 사람들에게 질문하고, 그들이 믿고 있는 답을 받아낸다. 이것은 종종 답을 모르는 것보다 더 나쁜 결과를 가져온다.
84. 어떤 사람이 당신에게 질문하면 자신이 답을 주기에 적합한 사람인지 먼저 생각해 보라. 신뢰할 수 없다면 질문에 대한 당신의 생각을 공유하거나 말해서는 안 된다.
85. 모든 사람이 무작위로 다른 사람들을 탐구하도록 하는 것은 비생산적이며, 시간 낭비이다.
86. “나는… 라고 생각한다(I think that…)”는 표현에 주의하라. 단지 어떤 사람이 그렇게 생각한다는 것이 사실을 의미하지 않는다.
의견 차이는 효율적으로 해결해야 한다
87. 언제 논쟁을 중단하고 대책에 대한 논의를 시작해야 하는지 알아야 한다.
88. 작은 것을 완벽하게 하는 것보다 중요한 문제를 잘 처리하는 것이 더 중요하다.
모든 사람에게는 중요한 문제를 이해하기 위해 노력할 권리와 책임이 있다는 것을 인정하라
89. 최선의 답을 찾는 것이 목적인 의사소통에는 관련성이 높은 사람들을 포함시켜야 한다.
90. 교육이나 단결이 목적인 의사소통에서는 최선의 답을 구하는 것보다 폭넓은 범위의 사람들을 포함시켜야 한다.
91. 당신이 모든 것에 대해 판단할 필요가 없다는 점을 인식하라.
의사결정 체계가 당신의 방식보다 공정한지에 대해 더 많은 관심을 가져라
92. 조직은 공동의 가치관과 목표를 가진 공동체이다. 조직의 사기와 조직을 원활하게 운영하는 것이 옳음에 대한 당신의 욕구보다 언제나 우선되어야 한다. 당신이 틀릴 수도 있기 때문이다.
견해 차이를 극복하는 방법을 배워라
원칙은 합의에 의해 무시될 수 없다는 점을 기억하라
93. 원칙은 법과 비슷하다. 당신과 다른 사람이 법을 어기기로 합의했다고 해서 법을 어길 수는 없다. 공개적으로 주장하고 책임을 져라.
94. 동일한 행동 기준이 모든 사람에게 적용되게 하라.
사람들이 불만을 제기하고 조언하고 공개적으로 토론할 권리를 결정권과 혼동하지 마라
95. 책임과 권한은 능력에 대한 평가를 기초로 개인에게 주어진다. 사람들에게는 결과를 성취하는 데 필요한 권한이 주어지고, 원하는 결과를 얻기 위해 자신의 능력에 대한 책임을 져야 한다. 동시에 자신이 보고해야 하는 사람과 자신에게 보고하는 사람들로부터 가혹한 검증을 받을 것이다.
96. 독립적인 사고와 솔직한 토론의 궁극적 목표는 결정권자에게 대안적 관점을 제공하는 것이다. 어떤 결정이나 의사결정권자에게 이의를 제기할 때 폭넓은 맥락에서 생각하라.
중요한 갈등을 미해결 상태로 두지 마라
97. 중요한 문제에 대한 합의가 구속력이 있을 때 작은 문제들이 분열을 조장하도록 해서는 안 된다.
98. 논쟁에 갇혀 있지 마라. 윗사람에게 넘기거나 투표로 해결하라.
99. 의견 충돌을 해결하지 못하거나 일대일 논쟁이라면 양자가 합의한 믿을 수 있는 사람에게 중재를 요청하라. 모든 조건이 동일하다면 중재자는 보고 체계에서 높은 지위에 있는 사람이어야 한다.
일단 결정이 내려지면 개인적으로 동의하지 않더라도 모든 사람의 결정을 지지해야 한다
100. 동의하지 않는 소수의 사람도 일단 결정이 내려진 이후에는 집단의 단결이 개인의 욕망보다 중요하다는 사실을 인정해야 한다. 단체가 개인보다 더 중요하다. 다시 말해 정해진 결정을 훼손하는 방향으로 행동해서는 안 된다.
101. 한 차원 더 높은 관점에서 사물을 보라. 자신의 사고방식에서 벗어나 자신의 생각을 다양한 관점들 가운데 일부로 생각해야 한다.
102. 군중의 지배를 허용하지 마라. 모든 사람이 자신의 생각을 말할 권리가 있지만, 모두에게 판정을 내릴 권리가 있는 것은 아니다.
적합한 인재 구하기
103. 문화와 사람은 공생 관계이다. 문화는 특정한 사람들을 끌어들이고, 사람들은 그들의 가치관과 좋아하는 것을 토대로 문화를 발전시키고 강화한다.
‘누구'인가가 ‘무엇’보다 더 중요하다는 사실을 기억하라
104. 사람들은 종종 무엇을 해야 하는지에 대한 결정권을 누구에게 맡길 것인가라는 더 중요한 문제를 무시하고, 무엇을 해야 하는가에만 집중하는 실수를 저지른다. 이것은 잘못된 것이다. 그 일을 잘하기 위해 필요한 자질이 무엇이고, 그 일을 책임질 사람이 어떤 사람인지 알고 있다면 일이 어떻게 진행될지 충분히 예측할 수 있다.
105. 사람들을 선택하고 교육하고 평가하고 분류하는 일의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 당신이 해야 하는 일은 간단하다.
• 1) 목표를 기억하라.
• 2) 목표를 달성할 수 있는 사람들에게 일임하거나(이것이 가장 좋다.) 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 지시하라(이것은 세부 관리로 첫 번째 방법보다 좋지 않다.)
• 3) 당사자들이 책임지도록 하라.
• 4) 교육을 시키고 배울 시간을 주었는데도 일을 수행할 수 없다면 조직에서 제거하라.
가장 중요한 결정은 책임 당사자로 누구를 선택하는가이다
106. 목표를 잘 실행할 수 있는 책임 당사자에게 임무를 맡기고, 목표 달성에 대한 개인적 책임을 분명하게 밝혀두면 그들은 아마도 탁월한 결과를 만들어낼 것이다.
107. 가장 중요한 책임 당사자들이 가장 높은 수준에서 목표, 결과 그리고 조직을 책임지고 있다는 사실을 이해하라. 고위 관리자들은 더 높은 수준의 사고를 할 수 있어야 하고, 목표와 임무 사이의 차이를 이해해야 한다. 그렇지 않으면 당신이 책임 당사자들의 일을 대신해야 할 것이다.
결과를 책임지는 사람은 최종적인 책임 당사자이다
108. 실패의 결과를 당신이 감당해야 한다면 최종적인 책임 당사자는 당신이다.
결과 뒤에 있는 힘을 기억하라
109. 대부분의 경우 결과를 만든 힘은 특별한 방식으로 일하는 특유의 자질을 갖춘 사람들이다.
잘못된 채용의 대가는 막대하므로 올바른 사람을 채용하라
110. 우리는 실수와 실패로부터 두 가지 방식으로 채용 결과를 개선할 수 있다는 교훈을 얻었다. 1) 우리가 찾고 있는 사람에 대한 기준을 분명하게 밝히고, 2) 매우 세밀한 단계로 사람들의 능력을 평가하는 수단을 개발하는 것이다.
111. 우리는 높은 수준에서 독립적으로 생각하고, 개방적이고 적극적으로 자기주장을 펼치는 사람을 찾고 있다. 또 다른 어떤 것보다 진실과 탁월함을 추구하는 것을 높이 평가하고, 이를 통해 자신과 조직의 빠른 발전을 이룩하는 사람을 원한다. 우리는 일을 단지 생계의 수단으로 생각하지 않기 때문에, 모든 잠재력을 살펴보고 단순한 직원이 아니라 인생을 함께할 사람을 찾고 있다.
사람을 계획에 맞춰라
112. 당신에게 필요한 사람들의 유형은 조직의 설계에 달려 있기 때문에, 조직을 구성할 때에는 계획이 사람보다 선행한다. 조직을 설계하면서 일을 잘하기 위해 개인들에게 요구되는 특성에 대한 명확한 심상 지도를 만들어라. 성공에 필요한 자질을 갖추지 못한 사람들에게 책임을 부여하는 것은 헛수고다.
113. 당신이 찾고 있는 가치관, 능력 그리고 기술이 어떤 것인지 심사숙고하라. 가치관은 행동에 동기를 부여하고, 사람들 사이의 조화 가능성을 결정하는 뿌리 깊은 신념이다. 능력은 생각하고 행동하는 방법이다.
114. 장기적 관계를 염두에 두고 사람을 선발할 경우 가치관이 가장 중요하다. 능력은 그다음이며, 기술이 가장 덜 중요하다. 하지만 사람들은 기술과 능력을 먼저 선택하고, 가치관을 간과하는 실수를 저지른다.
115. 과학적이고 체계적인 방식으로 사람을 찾아라. 사람들을 선택하는 과정은 체계적으로 구축하고, 증거에 근거해야 한다. 당신은 결과를 목표와 비교할 수 있고, 결과를 만들어내는 체계가 발전할 수 있도록 명확한 목표가 제시된 고용 구조를 만들어야 한다.
116. ‘딸깍'소리를 들어라: 역할과 사람 사이에서 올바른 조화를 찾아라. 당신의 목표는 올바른 사람들을 적합한 계획에 따라 배치하는 것이라는 사실을 기억하라. 우선 역할의 책임과 이를 실행하는 데 필요한 특성을 이해하고, 개인이 그런 특성을 가지고 있는지 여부를 확인하라.
117. 단지 그저 그런 사람이 아니라 빛나는 사람을 찾아라. 지원자 경력을 살펴볼 때 어떤 방식으로든 그들이 특별하다는 것을 입증한 경험이 있는지 확인해야 한다. 가장 확실한 증거는 훌륭한 동료들 사이에서 기록한 뛰어난 성과이다. 특정한 업무에 어떤 사람을 고용하는데 마음에 흡족하지 않다면 채용해서는 안 된다. 아마도 두 사람 모두가 서로를 비참하게 만들 것이다.
사람들은 서로 다르게 창조됐고, 관점과 사고방식에 차이가 있기 때문에 각자에게 적합한 일이 다르다는 사실을 기억하라
118. 몇몇 사고방식은 어떤 목적에는 도움이 되지만 다른 목적에는 잘 맞지 않는다. 따라서 자신의 사고방식과 다른 사람의 사고방식을 이해하고, 이를 가장 잘 활용하는 방법을 알아내야 한다.
119. 성공의 열쇠는 자신의 약점을 이해하고, 약점을 성공적으로 보완하는 것이다. 이런 능력이 부족한 사람들은 계속 실패한다.
120. 일반적으로 사람들은 그렇게 많이 변하지 않는다는 것을 기억하라.
121. 당신이 바라는 변화보다 직접 목격한 변화를 믿어야 한다.
사람들의 실적에 주의를 기울여라
122. 당신은 사람들의 가치관, 능력 그리고 일에 대한 숙련도를 파악해야 한다. 그들이 당신이 기대하는 것과 관련된 탁월한 실적을 가지고 있는가? 그들이 당신이 원하는 일을 적어도 세 번은 성공적으로 완수한 경험이 있는가? 그렇지 않다면 당신은 확률이 낮은 내기를 하고 있는 것이다.
123. 개념적 사고를 잘하는 사람을 채용하는 것이 최선이다. 하지만 좋은 경험과 좋은 실적 또한 매우 중요하다는 것을 이해하라.
124. 재능 있는 새로운 사람이 검증된 스타와 비교해 얼마나 잘할지 알 수 있는 한 가지 방법은 서로 논쟁하도록 한 후 얼마나 자신의 생각을 잘 뒷받침하는지 살펴보는 것이다.
125. 비현실적인 이상주의자를 조심하라. 현실주의자는 사람들의 관심이 어디에 있는지 그리고 결과를 생산하는 조직을 어떻게 만들지뿐만 아니라 비용 대비 이익을 측정하는 방법을 알아야 한다.
126. 다른 곳에서 성공한 사람이 당신이 부여한 임무에서도 성공할 것이라고 가정하지 마라.
127. 당신의 사람들이 인격을 갖추고 있고, 능력이 있는지 확인하라.
128. 궁극적으로 당신과 함께 일하는 사람들은 훌륭한 인격과 뛰어난 능력을 모두 갖추고 있어야 한다.
업무에만 적합한 사람을 채용해서는 안 된다. 인생을 함께하고 싶은 사람을 고용하라
129. 훌륭한 질문을 많이 하는 사람을 찾아라. 현명한 사람들은 자신이 모든 답을 알고 있다고 생각하는 것과 반대로 가장 깊이 생각할 수 있는 질문을 한다. 훌륭한 답보다 훌륭한 질문이 미래의 성공을 암시하는 더 좋은 지표이다.
130. 당신과 화합할 수 있지만 당신에게 도전할 사람들과 재즈를 연주하라.
보상을 고려할 때 안정과 기회를 제공하라
131. 당신 또는 다른 어떤 사람이 가장 큰 조각을 가질 수 있도록 파이를 정확히 자르는 방법보다 더 크게 만드는 것에 집중하라.
132. 가장 좋은 협상은 내가 “당신이 더 가져가세요.”라고 말하면 상대방이 “아닙니다. 당신이 더 가져가야 합니다.”라고 말하는 사람들과의 협상이다.
훌륭한 협력관계에서 돈보다 더 중요한 것은 배려와 관대함이다
133. 돈의 유일한 목적은 당신이 원하는 것을 얻게 해주는 것이라는 점을 기억하라. 그리고 당신이 가치 있게 생각하는 것이 무엇인지 깊이 생각한 후 돈보다 그것을 중요하게 생각하라. 당신은 훌륭한 관계를 얼마에 팔 것인가? 세상에는 당신이 가치 있는 관계를 끊도록 만들 만큼의 돈이 없다.
134. 관대하게 대하고, 다른 사람들에게도 관대함을 기대하라.
사람들을 끊임없이 교육하고 검증하고 평가하고 분류하라
135. 구성원들이 더 빠르게 발전할수록 조직 성과도 그만큼 빠르게 향상된다.
136. 사람들은 자신에게 어울리고 자기 계발에 도움이 되는 일들을 하면서 발전한다고 느낄 때 가장 행복하다는 사실을 기억하라.
137. 모든 리더는 1) 목표 달성을 위해 좋아하지만 무능한 사람들을 해고하는 것과 2) 착하지만 무능한 사람들을 유지하면서 목표를 달성하지 못하는 것 사이에서 선택해야 한다. 이런 힘든 결정을 내릴 수 있는지 없는지가 성공과 실패를 결정짓는 가장 강력한 요인이다.
138. 비록 당시에는 어려울지 몰라도 당신은 탁월함을 선택해야 한다. 그것이 모든 사람에게 최선이기 때문이다.
당신과 직원들 모두 개인적 발전 과정을 경험해야 한다
139. 성공적인 발전 과정은 장점과 단점을 솔직하게 평가하는 능력에 달려 있다(가장 중요한 것은 단점을 평가하는 능력이다).
140. 개인적 발전은 상대적으로 빠르게 진행되어야 하고, 자신의 강점과 약점을 발견하는 자연스러운 결과여야 한다. 따라서 진로는 처음에 계획되는 것이 아니다.
141. 개인의 발전 과정은 자신들의 강점과 약점 그리고 좋아하는 것과 싫어하는 것도 함께 발견하는 것이다.
142. 평가와 피드백은 자신의 문제가 추가적인 학습에 의해 해결될 수 있는지, 아니면 변할 가능성이 거의 없는 타고난 능력 때문인지를 판단하도록 도움이 되어야 한다.
143. 직원들이 약간의 실수를 하더라도 물고기를 주지 말고, 물고기 잡는 법을 가르쳐라. 계속해서 직원들에게 업무를 지시해야 한다면 이것은 좋지 않은 징조이다. 세부적 관리가 필요하다면 이것은 관리를 받고 있는 사람이 무능함을 드러내는 것이고 관리자에게도 좋지 않다.
144. 경험은 책이 가르쳐줄 수 없는 내재화된 학습을 만들어낸다.
지속적인 피드백을 제공하라
145. 피드백은 칭찬과 비판의 균형을 맞추는 것이 아니라, 실제 상황을 기준으로 무엇이 성공적이고 무엇이 성공적이지 않은지를 반영해야 한다.
관대하게 평가하지 말고 정확하게 평가하라
146. 정확성과 호의는 결국 같다. 호의적인 것처럼 보이지만 정확하지 않은 것은 당사자에게 해롭다. 그리고 종종 조직에 있는 다른 사람들에게도 해를 끼친다.
147. 전체적인 관점에서 칭찬과 비판을 하라. 이것은 현재 논의 중인 약점이나 실수가 교육생에 대한 전체적인 평가를 나타내는 것인지 아닌지를 분명히 밝히는 데 도움이 된다.
148. 의미가 아니라 정확성에 대해 생각하라. 비판적인 피드백을 받는 사람은 피드백의 사실 여부가 아니라 의미에 집착하는 경우가 많다. 이것은 잘못된 것이다. 나중에 설명하겠지만 ‘무엇이 사실인지'와 ‘무엇을 할 것인가'를 뒤섞어 생각하는 것은 나쁜 결정으로 이어진다.
149. 정확하게 평가하라. 책임 당사자들의 성과에 대한 평가는 그들이 당신의 방식대로 일하는가가 아니라 훌륭한 방식으로 일하는 가를 근거로 이뤄져야 한다.
150. 실패뿐만 아니라 성공을 통해서도 배워라.
엄격한 사랑이 가장 어렵지만 중요한 유형의 사랑이다. 엄격한 사랑은 거의 환영받지 못하기 때문이다
151. 누군가에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 성공에 필요한 능력이다. 사람들이 얻으려고 노력하는 것을 주지 말고, 노력할 수 있는 기회를 주는 것이 그들을 더욱 강하게 만든다.
152. 대부분의 사람이 칭찬을 선호하지만, 정확한 비평이 더 가치 있다는 것을 깨달아라. 무엇을 잘하고 있는지 명확하게 알려주는 것도 중요하지만 약점을 지적하고 반성하도록 하는 것이 훨씬 중요하다.
사람들에 대한 당신의 평가를 숨기지 마라
153. 구체적인 사실들을 근거로 종합적으로 판단하라. ‘종합적으로 다룬다 (synthesizing)’는 것은 많은 데이터를 정확한 그림으로 변환시킨다는 의미이다.
154. 점(dot)들을 잘 맞춰라. 하나의 점은 그 사람이 무엇을 결정하고, 무엇을 말하고, 어떤 생각을 했는지에 대한 당신의 추론과 연결된 하나의 자료(data)이다.
155. 너무 무리하게 점을 짜 맞추지 마라. 어떤 한 사건에는 가능성 있는 다양한 설명이 존재할 수 있다. 반면 반복적으로 발생하는 어떤 행동 유형은 근본 원인에 대해서 많은 것을 알려줄 수 있다.
사람의 특성을 파악하는 과정은 공개적이고 발전적이며 반복적이어야 한다
156. 측정 기준을 분명하고 공정하게 만들어라. 영구적으로 작동하는 시스템을 구축하려면 명확한 규칙을 수립하고 그 규칙을 기준으로 사람들이 어떻게 업무를 수행하고 있는지 추적하는 측정 기준을 만들어야 한다.
157. 사람들이 자신의 성과에 대해 객관적으로 생각하도록 권장하라. 자신을 더 높은 수준에서 볼 수 있는 것은 개인적인 발전과 목표를 성취하는 데 필수적이다. 따라서 당신과 당신에게 보고하는 사람들은 자신들의 성과에 대한 증거를 함께 살펴봐야 한다.
158. 전체 그림을 보라. 평가는 그들이 어떤 사람들이 되어야 하는지에 대한 것이 아니라 그들이 현재 어떤 사람들인가에 대한 것이어야 한다.
159. 성과평가를 위해서는 구체적인 사례부터 시작하여 유형을 찾고, 평가받는 사람과 함께 증거를 살펴봄으로써 의견을 일치시켜라. 평가의 목적은 그 사람이 어떤 특성을 가지고 있는가에 대한 누적된 증거를 모으는 것이다. 이런 증거는 업무 성과와 관련돼 있기 때문이다.
160. 가장 중요한 것은 단지 결과가 아니라, 업무를 처리한 방법이다. 평가의 목표는 그 사람의 특성을 근거로 무엇을 신뢰할 수 있고 무엇을 신뢰할 수 없는지를 명확히 밝히는 것이다. 이런 결과를 통해 무엇을 할 것인지를 결정할 수 있다.
161. 사람들의 약점을 파악하고 소통하는 것은 관리자가 해야 하는 가장 어려운 일 가운데 하나이다. 피드백을 받는 당사자가 피드백을 주는 사람과 공감하는 것이 중요하다.
162. 사람들이 일을 잘하고 있는지 확인하기 위해 모든 사람이 하는 모든 일을 항상 지켜볼 필요는 없다.
163. 변화가 어렵다는 것을 인식하라. 변화에 직면할 때 다음과 같이 스스로에게 물어보라. 내가 개방적인 사고를 하고 있는가? 아니면 변화에 저항하고 있는가? 어려움에 정면으로 맞서고, 변화가 어디서 오는 것인지 탐구하라. 그렇게 하면 많은 것을 배우게 된다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
164. 자신의 약점에 대한 탐구로 인해 받는 고통을 견뎌내도록 도움을 주라. 궁극적으로 사람들의 성공을 돕기 위해 당신은 두 가지를 해야 한다. 우선 그들이 자신의 실패를 분명하게 받아들여 변화를 위한 동기를 부여받게 하라. 그리고 그들에게 일하는 방식을 바꾸는 방법을 보여주거나, 자신이 약한 분야에 강점을 가진 사람에게 의존하는 방법을 알려주라.
사람들이 어떻게 일하는지 파악하고, 그 방식이 좋은 결과로 이어질지를 판단하는 것이 과거에 무엇을 했는지를 파악하는 것보다 더 중요하다
165. 사람들의 특성을 파악하는 것은 미래에 그들이 얼마나 임무를 잘 처리할 가능성이 있는지를 보여주는 가장 좋은 지표이다.
166. 한 번의 결과를 가지고 그 선수의 자질을 판단하는 것은 실수가 될 것이다. 대신 시간을 가지고 그들이 얼마나 일을 잘하는지 그리고 그들이 만들어내는 결과를 살펴보라.
167. 만일 어떤 사람이 일을 잘하지 못한다면 불충분한 학습 때문인지, 부족한 능력 때문인지 판단하라. 경험이나 교육 부족으로 인한 약점은 고칠 수 있지만, 능력 부족으로 인한 약점은 고칠 수 없다.
168. 능력을 평가하지 않고, 필요한 기술을 습득할 수 있는지 알아보기 위해 저성과자를 교육시키고 시험하는 것은 일반적인 실수이다.
약점에 관해 당신과 다른 누군가의 의견이 일치하면 약점이 사실일 가능성이 크다
169. 사람들을 판단할 때 ‘의심의 여지가 전혀 없는' 수준까지 도달할 필요가 없다는 점을 기억하라.
170. 사람에 대한 완벽한 이해는 불가능하다. 완벽에 도달하려는 것은 시간을 낭비하고 발전을 가로막는다. 대신 그 사람이 어떤 사람인지에 대해 높은 수준의 신뢰도가 있는 상호 합의된 대략적인 이해에 도달하려고 노력하라.
171. 그 사람이 어떤 사람인지 그리고 업무에 적합한지 아닌지를 알아내는 데는 18개월 이상 걸리지 않는다.
172. 근무 기간 동안 지속적으로 사람들을 평가하라. 가장 중요한 것은 당신이 그들의 핵심 가치관과 능력을 정확하게 평가하여 그들이 당신의 능력을 보완할 수 있도록 하는 것이다.
사람들을 교육하고 인도하라. 안 되면 떠나게 하라. 사람들을 재활시키지 마라
173. 사람들이 짧은 시간 안에 과거보다 훨씬 더 나아질 것으로 기대한다면 당신은 심각한 실수를 하고 있는 것이다. 특정한 방식으로 반복적으로 행동하는 사람들은 아마도 계속해서 그렇게 할 확률이 높다. 행동은 사람들의 특성을 반영하기 때문이다.
174. 사람을 사물처럼 수집하지 마라. 사람을 해고하거나 다른 일을 맡기는 것보다 그 사람에게 적합하지 않은 일을 계속하게 하는 것이 훨씬 더 좋지 않다.
175. 적합하지 않은 일을 계속하는 것은 그들을 거짓의 현실 속에 살게 하고, 개인적인 발전을 가로막기 때문에 당사자들에게도 끔찍한 일이다.
176. 누군가가 역할을 하지 못할 때 더 잘 맞는 역할이 있는지, 아니면 해고해야 하는지를 고민하라.
인사이동의 목표는 조직 전체에 도움이 되는 방향으로 그 사람을 가장 잘 활용하는 것이다
177. 새로운 업무로 옮기기 전에 사람들이 스윙(swing)을 완성하도록 하라. 상황이 빠르게 발전하고 있고, 사람들이 솔직하게 이야기할 것으로 예상되는 회사에서 직원들이 새로운 역할로 옮겨갈 기회가 생기는 것은 당연하다. 하지만 너무 많은 사람이 끝까지 책임을 다하지 않고 이 일에서 저 일로 옮겨 다닌다면 그 결과로 발생하는 불연속성, 무질서, 불안정성은 관리자와 기업 문화 그리고 이동하는 사람들에게도 좋지 않을 것이다.
